Глава 1 Теоретический анализ психологических особенностей личности руководителя
1.1 Психологический портрет руководителя
Согласно Л. Р. Кричевскому [27; 9], руководство – это феномен, имеющий место в системе формальных отношений; роль руководителя заранее определена, оговорён круг функций реализующего её лица. Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций.
Анализируя психологический портрет эффективного руководителя, Л. Р. Кричевский [27; 10] приводит критерии оценки эффективности руководителя (Рис. 1):
Психологические Непсихологические
Удовлетворённость членством в трудовом коллективе и трудом Мотивация членов коллектива Авторитет руководителя Самооценка коллектива Результативность коллектива
Ориентация на действия Ориентация на качество Ориентация на нововведения Ориентация на рядового члена коллектива Ценностное руководство Ориентация на компетентность Скромный штат управления Свобода и жёсткость одновременно
Рис. 1. Критерии эффективного руководства коллективом.
Как видно из рисунка, критерии эффективности разделяются на два класса: психологические и непсихологические. Остановимся на психологических критериях, к которым относятся:
1. Удовлетворённость членством в трудовом коллективе различными его аспектами (отношениями с коллегами и руководителем, условиями труда, заработной платой и др.);
2. Мотивация членов коллектива (желание трудиться и стремление сохранить членство в коллективе);
3. Авторитет руководителя в коллективе;
4. Самооценка коллектива (касается ряда важных характеристик и представляет собой общий итог успешности его функционирования).
Учитывая выше приведённые критерии эффективности руководства, Л. Р. Кричевский [27; 13] приходит к выводу, что руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.
Рассмотрим подробнее психологический портрет руководителя, в том числе и эффективного, в основе которого лежат три важные переменные: личность, стиль руководства и авторитет.
М. Шоу [27; с. 13] предлагает рассматривать личность руководителя с точки зрения трёх составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности. Рассмотрим подробнее каждый компонент.
К биографическим характеристикам личности руководителя можно отнести его возраст, пол, социально-экономический статус и образование.
Возраст – это не только природная, но и в значительной степени социально-психологически детерминированная характеристика человека, это во многом его опыт. Анализируя данные об исследованиях взаимосвязи возраста и эффективности руководства, Р. Л. Кричевский приходит к выводу, что такой взаимосвязи не выявлено, приводя примеры как эффективных руководителей молодого возраста (21-25 лет), так и чрезвычайно зрелого возраста.
Общепризнанным является тот факт, что половая идентификация человека тесно связана с усвоением и реализацией им ролевых стандартов поведения, принятых в обществе, культивируемых в ближайшем окружении личности, например в семье. Традиционно руководитель – это мужчина, однако всё больше женщин реализуют себя в этой роли. Интерес к моделям женского руководства, в связи с этим, всё возрастает в современных социально-психологических исследованиях. Безусловно, выявлены некоторые различия в особенностях мужского и женского руководства, однако научно обоснованных данных о преимущественной эффективности того или иного пола в качестве руководителей нет.
Что же касается статуса и образования руководителя, то эти характеристики имеют высокие показатели позитивной корреляции с эффективностью руководства.
Следуя выбранному нами пути, рассмотрим следующий компонент личности руководителя – способности. М. Шоу разделяет способности на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и т.д.).
По данным Е. Гизелли, Т. Коно [27; С. 24] отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер, как правило, наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями, а с промежуточными по степени выраженности оценками.
К специфическим способностям личности руководителя относят специальные умения, знания, компетентность, информированность.
Третья составляющая – черты личности руководителя представлена следующими личностными характеристиками (наиболее часто встречающиеся в исследованиях как обуславливающие эффективность руководства):
o доминантность, как стремление влиять на подчинённых, при этом влияние руководителя, основывающееся на средствах как социального, формально-организационного, так и психологического характера, должно находить внутренний отклик у подчинённых;
o уверенность в себе, дающая подчинённым основу для чувства стабильности, а другим руководителям – основу для делового сотрудничества;
o эмоциональная уравновешенность, контроль своих эмоциональных проявлений, адекватность проявляемых эмоций;
o стрессоустойчивость;
o креативность, способность к творческому решению задач, что особенно важно для инновационной деятельности;
o стремление к достижению, предполагает принятие на себя ответственности в решении проблемы, стремление к умеренному, предсказуемому риску, потребность в конкретной обратной связи;
o предприимчивость;
o ответственность, включающая в себя с одной стороны верность договорённостям, с другой – высокое качество производимой продукции;
o надёжность в выполнении задания;
o независимость, своя точка зрения, своё профессиональное и человеческое лицо;
o общительность, одна из наиболее важных характеристик успешности, так как руководитель около трёх четвертей своего рабочего времени посвящает именно общению.
Названные выше черты личности эффективного руководителя Р. Л. Кричевский дополняет следующими менеджерскими характеристиками:
1. Широта взглядов, глобальный подход,
2. Долгосрочное предвидение и гибкость,
3. Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска,
4. Упорная работа и непрерывная учёба,
5. Умение чётко формулировать цели и установки, готовность выслушивать мнение других,
6. Беспристрастность, бескорыстие и лояльность,
7. Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций,
8. Личное обаяние,
9. Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нём,
10. Здоровье.
Продолжая рассматривать психологический портрет эффективного руководителя, перейдём ко второй переменной – стилю руководства.
Стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Другими словами, стиль руководства — это система постоянно применяемых методов руководства.
Таким образом, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.
Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. [16]
Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и попустительский стили.
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит.
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Всё новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким руководителем. Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.
Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, адекватно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.
Руководитель с либеральным (попустительским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнений управленческих функций пассивен. Руководитель-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.
Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счёте, руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.
Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трёх лет. Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль. Самые высокие результаты наблюдались у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, а низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным.
Важно отметить, что «в чистом виде» описанные стили руководства встречаются очень редко. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
Блейк Р.Р., Моутон Дж. С. [14] предложили классификацию стилей руководства в виде «Управленческой решётки ГРИД» (Рис. 2).
значительная Y
Управление «Загородным клубом»
Коллективное управление
9 1.9 9.9
8
Забота о людях 7
6
5 5.5
4
3
незначительная 2 Режим подчинения руководителю
1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Х
незначительная Забота о производстве значительная
Рис. 2. Управленческая решётка ГРИД.
1) забота о производстве (ось X) – стремление к получению положительных производственных результатов;
2) забота о людях (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.
Основные элементы процесса руководства: инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ. Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения аффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.
Инициативность — проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных. То есть руководитель может проявлять инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда другие ждут от него конкретных действий.
Информированность — позволяет руководителю получать доступ к фактам, данным или другим источникам информации. Суть состоит в том, что одни руководители придают основное значение фактору информированности, а другие — второстепенное.
Защита своего мнения — предполагает занятие определенной позиции. Один тип руководителя может иметь сильное убеждение, но считает при этом опасным отстаивать ту или иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды вследствие отсутствия убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку зрения, чтобы встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество.
Разрешение конфликтных ситуаций — в зависимости от способа разрешения конфликтных ситуаций конфликты могут играть роль факторов, порождающих «разрушение», либо способствующих развитию творческих и конструктивных начал. Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию, вызывает к себе уважение, неспособный вызывает снижение его авторитета у подчиненных.
Принятие решений — эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы принятия решений. Решение может приниматься единолично руководителем, либо такое право предоставляется другим членам коллектива, то есть осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.
Критический анализ — совокупность методов, приемов изучения, исследования и решения проблем. Речь идет, прежде всего, о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе руководитель-подчиненный.
Рассмотрим характеристики разных типов руководителей подробнее.
Руководитель типа 9.1. отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать. Такой руководитель полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижении которого сосредоточены все его усилия. «Человеческий фактор» отстранен от вмешательства в производственные процессы. Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. В противном случае он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это свидетельствует о его слабости или недостаточно высокой компетентности. Такой руководитель в конфликтной ситуации однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения. При разрешении конфликта стремится в первую очередь навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает ему власть, он начинает произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней. Он обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в которой надо обязательно одержать победу над оппонентами. По сути, в решении конфликтной ситуации, такой руководитель прибегает к «репрессивным мерам» и ведет борьбу за свои идеи «не на жизнь, а на смерть». Он старается принизить заслуги подчинённых и использует тактику угроз и систему наказаний. Руководитель задаёт тон всей последующей деятельности подчиненных. Налицо односторонняя реализация инициативы. До подчиненных доводятся команды, задания и инструкций. Поведение руководителя направлено на сохранение собственной инициативы: «Надо, чтобы ты сделал это и именно так, как я скажу». Охотно собирает данные о количественных параметрах, объемных показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим характеристикам. Его кредо — «мне нужны факты». Поступая таким образом, руководитель «узурпирует» право оценивать и интерпретировать информацию. Тем самым он лишает других высказывать суждения, которые заставили бьг руководителя признать правоту подчиненного. Воспринимает информацию с некоторой «опаской», так как заранее настроен на поиск симптомов неблагополучия. Руководитель этого типа, не колеблясь, заявляет всем окружающим, независимо от их положения, о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличает прямолинейность убеждений и их демонстрация. В силу этого данный руководитель, как правило, откровенный и искренний человек. Вместе с тем ему часто присуща «черно-белая» философия. Занимая какую-либо позицию, оп делает это без каких-либо оговорок. Осторожность в суждениях, по его мнению, — это признак слабости. Никогда не слушает доводов подчиненных и не стремится их понять. Поэтому подчиненные перестают высказывать свое мнение. Такой руководитель придаёт значение единоличному принятию решений и никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для принятия решений. Поэтому исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным лишь функцию исполнителей решений. Приняв решение, никогда не пересматривает его. Непременный атрибут поведенческого действия – проверка выполнения качества рабочих заданий. Это объясняется тем, что руководитель стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю необходимую информацию он получает путем непосредственного наблюдения, проверки исполнения и опроса окружающих. Как только он получит информацию, метод критического анализа становится для него средством исправления ошибок, критики подчиненных. Цель такого подхода состоит в том, чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность. Таким образом, руководитель не помогает работнику, совершившему ошибку, почувствовать вкус к самостоятельной оценке своих действий и выработать в себе готовность отвечать за решение подобных проблем в будущем, а превращает по сути дела в послушного исполнителя воли руководства.
Руководитель типа 1.9. — минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях. Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей. Поведенческое действие руководителя можно выразить фразой: «Люди — это не товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы», поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, руководитель старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого руководителя главное — это создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей, потому что любое давление заставит их сопротивляться. Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Он полагает, что «если я добр к людям, то я им нравлюсь». Отсюда стремление такого руководителя быть в глазах, окружающих приятным, добрым, сопереживающим и готовым помочь им. Когда же подчиненные осознают подобную «доминанту» поведения руководителя, они убеждаются в том, что их руководитель мягкосердечен. Отрицательным моментом мотивации является опасение отрицательной оценки со стороны подчиненных. Чувства своей «ненужности» подчиненным глубоко уязвляют руководителя такого типа. Поэтому он делает все возможное, чтобы исключить критику в его адрес. Люди начинают работать с «прохладцей», и каждый начинает выбирать себе приятных напарников. Все внимание работников направляется на те сферы, где люди чувствуют себя комфортно. В подобной ситуации будут страдать интересы производства, так как решение главных вопросов развития фирмы будет откладываться «на завтра», а накопление нерешенных вопросов будет приводить к снижению производственных показателей. С точки зрения данного типа руководителя конфликты нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты. Руководитель без колебания принимает точку зрения, которую выражают окружающие при возникновении конфликтной ситуации. В этом смысле типичны следующие приемы преодоления конфликта:
а) отказ от имеющейся точки зрения;
б) смягчение остроты проблемы (отрицательные моменты шлифуются, т.е. фактические данные трансформируются таким образом, чтобы сделать их восприятие безболезненным);
в) предоставление другим возможности для выражения своих мыслей;
г) создание климата дружелюбия (стремится со всеми быть на дружеской ноге);
д) использование обещаний и извинений;
ж) выпуск пара — вовлечение третьих лиц и т.п.;
з) забывчивость — эта черта поведения наиболее характерна для данного типа. Поэтому такие люди бывают весьма ненадежными, так как они могут не справиться с неприятным для них заданием.
Многие руководители производят впечатление активных и предприимчивых людей, но это иллюзия. Дело в том, что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с одинаковым энтузиазмом выполняют просьбу и подчиненного и своего непосредственного руководителя. При этом ответственность за проявленную инициативу несет кто-либо другой, а не сам руководитель. Подход, который предпочитает руководитель этого типа, заключается в том, чтобы всегда быть в курсе происходящего, что само по себе очень трудно для такого человека, ибо у него может сразу же возникнуть опасение потери общего языка с подчиненными из-за многообразия вопросов, которые он должен решить. Глубина и полнота получаемой информации зависят от того, насколько важное значение имеет для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить. Глубина охвата информации незначительна, когда данные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им своих обязанностей. Опасение попасть в невыгодную для него ситуацию заставляет такого руководителя ждать, что информация поступит к нему самотеком. Если же информация не поступает, то и не надо. Суть вопросов состоит в выяснении заданий или ожиданий окружающих. Руководитель такого типа, как правило, - хороший слушатель, старается осмысливать информацию, хотя и воспринимает всё происходящее поверхностно. Он робко защищает своё мнение, а если и формулирует проблемы, то делает это расплывчато, неопределенно, избегая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Та или иная точка зрения представляется таким образом, чтобы ослабить внимание к ней со стороны окружающих. Поэтому его часто воспринимают и как человека доверчивого и нерешительного. Принятие решений представляет для руководителя серьезную проблему, когда решений требует вышестоящий руководитель. В этом случае, чтобы сохранить хорошие отношения с вышестоящим руководством, он старается выполнить всё так, как нужно начальству. Поэтому и сообщает подчиненным, что решение принято сверху и обжалованию не подлежит. Если он знает, что его решения будут утверждены в приняты, процесс принятия решения служит для такого руководителя источником внутреннего удовлетворения.
