Глава 1. Теоретические основы антикризисной стратегии организации
1.1 Понятие и сущность антикризисного планирования организации
Каждая организация, каким бы видом деятельности и в какой бы отрасли она ни занималась, должна осуществлять планирование проблемных ситуаций и кризисов. Кризисные ситуации являются естественной, органичной частью процесса развития, и ключ к успеху в бизнесе — это умение эффективно преодолевать их. Наиболее успешные организации — это в большинстве своем те, которые имели план действий в случае наступления неизбежного кризиса и прошли через этот путь, обретя новый опыт и новую силу. Чрезвычайно успешные организации — те, которые благодаря планированию и использованию своих сильных сторон смогли превратить угрожающие проблемы в позитивные возможности.
Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регуляции систем, выявления скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска.
Антикризисное планирование — это рациональный, формальный, перманентный и системный процесс. «Рациональный» в данном случае означает, что он построен на основе логики, аргументации, на причинно-следственном понимании происходящих в организации процессов. Рациональное антикризисное планирование не противостоит интуиции, озарению, учету прошлого опыта. Оно стремится логически обосновать такие иррациональные факторы, выработать процедуры и методы оценки и отбора идей. Антикризисное планирование предполагает рассмотрение организации как системы, все подсистемы и элементы которой прямо или косвенно подвержены влиянию кризиса и могут внести свой вклад в его преодоление.
Основные причины, по которым организации должны осуществлять антикризисное планирование:
• кризисные ситуации случаются в каждой компании;
• многие кризисы можно предотвратить или значительно уменьшить их воздействие до того, как они причинят существенный ущерб;
• правильно подготовленная организация будет действовать более эффективно в случае наступления кризиса;
• когда происходит кризис, нужно принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много информационных материалов. Большую часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив все альтернативы;
• вклад персонала организации в принятие антикризисных решений будет существенным, если заранее создать для этого необходимые условия.
Отказа от антикризисного планирования может нанести не поправимый ущерб бизнесу и организации в целом.
Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта.
Во-первых – это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это – планирование по содержанию.
Во-вторых – хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это – планирование по времени, или процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором – когда они это должны делать и в какой последовательности.
В результате совокупная деятельность многих исполнительских звеньев организации (индивидов и подразделений) обретает содержательную и временную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельность организации приобретает целостный и скоординированный характер. Таким образом, функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления в целом.
Чтобы избежать в будущем возникновения кризисов, организации необходимо разработать и внедрить так называемую "систему заблаговременного предупреждения". Решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций. правление может рассматриваться как процесс, комплекс мероприятий, предпринимаемых для избегания кризисных явлений. Соответственно, в этих случаях комплекс предпринимаемых антикризисных мероприятий будет носить разный характер, определяемый соотношением стратегических и тактических решений.
Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.
В качестве основных задач планирования в антикризисном управлении организацией можно назвать:
• формулировку долгосрочных, краткосрочных и среднесрочных целей организации;
• определение конкретных направлений деятельности предприятия;
• планирование деятельности организации в соответствии с потребностями рынка;
• определение объёма продаж продукции;
• оценку затрат на создание и реализацию продукции;
• разработку процедур по изменению и корректировке маркетинговой политики;
• инвентаризацию имущества и продажу свободных активов;
• определение направлений совершенствования организации и ее деятельности в целом.
Стратегия антикризисного управления дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий компания сумеет достичь стабильного функционирования, сохранив или упрочив свое финансовое положение в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора тактики с учетом изменяющейся ситуации.
Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации. Эффективность антикризисного управления прямо зависит от "правильности" выбора соответствующей стратегии и тактики. Современное антикризисное управление включает в себя не только процедуру банкротства, меры по выведению компании из кризиса, но и профилактику банкротства.
?
1.2 Технология разработки антикризисной стратегии организации
В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла организации (становление, рост, зрелость, спад).
Стратегическое планирование состоит из следующих этапов:
1. Определение миссии организации;
2. Определение стратегических целей;
3. Анализ внешней среды;
4. Диагностика внутренних сильных и слабых сторон организации;
5. Разработка стратегических альтернатив, ведущих к достижению поставленных целей;
6. Выбор стратегии и ее реализация;
7. Контроль реализации стратегии и внесение в нее соответствующих корректировок (при необходимости).
После того как определена миссия организации и сформулированы ее основные цели, реализуется первый из двух «диагностических» этапов (3,4) – этап анализа и оценки внешней среды. На нем решаются три основные задачи:
1. выявляются и характеризуются те особенности внешнего окружения, которыми обусловлена необходимость выработки новой стратегии функционирования и модификации уже использующейся стратегии;
2. определяются и исследуются внешние факторы негативного плана, представляющие угрозу для реализации стратегии или являющиеся источником трудностей;
3. определяются внешние факторы позитивного характера, которые могут способствовать реализации формулируемой стратегии.
Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основных групп факторов: экономические, политические, рыночные, технологические, международные факторы, факторы конкуренции, факторы социального плана (данный фактор стоит понимать как систему постоянно изменяющихся и господствующих в данный момент в обществе социальных мнений, установок, взглядов, стереотипов).
Четвертый этап – управленческое обследование – направлен на определение внутренних резервов и особенностей организации, способствующих или препятствующих реализации тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь определяются ресурсы организации по противодействию негативным характеристикам («угрозам») среды.
Данный этап требует диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, финансовые и технологические исследования, оценка человеческих ресурсов, оценка состояния культуры организации и ее общественного имиджа. Существует переходное звено, связывающее диагностический этап со следующим этапом – этапом изучения стратегических альтернатив. Им является формулировка системы плановых предположений.
Дело в том, что эффективная диагностика – это одновременно и прогностика: недостаточно лишь констатировать наличное состояние, необходимо оценить и тенденции изменения внешней и внутренней среды организации, что и осуществляется в системе плановых предположений.
Существует четыре основных типа стратегических альтернатив, каждый из которых включает ряд вариантов:
1. Стратегия ограниченного роста – характеризуется установлением «целей от достигнутого», скорректированных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств. Она характерна для зрелых отраслей с развитой технологией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наименее рискованный) путь развития;
2. Стратегия роста – предполагает выбор установки на значительное превышение уровня производства по сравнению с предшествующим периодом; является второй по частоте выбора, используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наиболее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется большей рискованностью, чем первая, но одновременно – и большими потенциальными возможностями.
3. Стратегия сокращения – характеризуется во всех ее вариантах одним общим признаком: уровень планируемых целей является более низким, чем уровень достигнутого в прошлом. Она реализуется в трех основных вариантах: ликвидация, «отсечение лишнего» (частичная ликвидация тех или иных подразделений, филиалов, сфер деятельности); сокращение и переориентация. Это стратегия наименее часто выбирается руководителями; к ней прибегают при неблагоприятных внешних и внутренних условиях;
4. Комбинированная стратегия – сочетание всех трех стратегических альтернатив; ее используют крупные организации в планировании своей деятельности. Отдельные подразделения развиваются при этом по разным сценариям: рост одних соседствует при этом с ограниченным ростом других и сокращением третьих.
Три последующих этапа общего процесса стратегического планирования – выбор, реализация и оценка, во многом подобны трем другим управленческим функциям: принятия решения, организации исполнения, оценки и контроля.
Анализируя стратегию организации, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:
1. Эффективность текущей стратегии;
2. Сила и слабость, возможности и угрозы для организации;
3. Конкурентоспособность цен и издержек организации;
4. Оценка прочности конкурентной позиции организации;
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии;.
Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода организации из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии.
Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа.
