Глава 1 Теоретические аспекты понятий и совершенствования функций управления предприятием
1.1 Понятие и совершенствование функций управления предприятием
Управление предприятием- это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Для удовлетворения этих требований и ожиданий необходимо найти наиболее благоприятное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.
Управление подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.
Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (к примеру, применяемые в проекте технологии, структура организации проектом).
Достичь цели проекта множно разными способами. Чтобы сравнить эти способы нужны критерии успешности достижения поставленных целей. Как првило, в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки, а та же стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно являются основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно,
предпологается возможноть использования и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных .
Для управления проектами необходимы рычаги. Оказывать влияние на пути достижения результатов проекта, целей, качества, сроков и на стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ.
Получается что, используемые технологии, а так же ресурсы проекта возможно? отнести к основным рычагам управления проектами. Помимо данных основных средстве существуют еще и вспомогательные средства, предназначаются для управления основными. В кажестве таких вспомогательных рычагов можно отметить, к примеру, контракты, дающие возможность привлекать необходимые ресурсы в запланированные сроки. Помимо этого?, для управления ресурсами нужно наладить эффективную организацию работ. Это относится и к структуре управления проектом,и к организации информационных? взаимодействий участников проекта, а так же к управлению сотрудниками.
Используваемая в управлении проектами информация, обычно? не является полностью достоверной. Учитывание неопределенности исходной информации необходимо в момент планирования проекта и для грамотного? заключения контрактов. Анализу,а так же учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
Все проекты в стадии своей реализации -проходят различные стадии, именующиеся, в конечном счете, жизненным циклом проекта. Для того, чтобы исполнять такие функции организации проекта необходим ряд действий,обозначающихся процессами организации проектов.
Процессы управления включают в себя шесть главных групп, воплощающих разные функции организации:
? процесс инициации - принятие решения о? начале этапа выполнения проекта;
? процесс планирования - нахождение целей, поиск критериев успеха проекта и разработка подходящих схем по их реализиации;
? процесс исполнения - координация сотрудников и остальных ресурсов для выполнения плана ;
? процесс анализа - выявление соответствия плана и реализация про?екта поставленным задачам и критериям успеха, а так же принятие решений о необходимости использования корректирующих действий;
? процесс управления - определение необходимых корректирующих действий, а так же их последующее согласование, утверждение и использование;
? процесс завершения - формализация выполнения проекта и подведение его? к упорядоченному финалу.
Практически методология управления проектами помогает:
? доказать полезность инвестиций;
? подготовить благоприятный план финансирования работ;
? создать схему работ, включающую сроки выполнения работ, использования ресурсов, а таже финансовые вложения;
? оптимально? построить выполнение работ и взаимодействие участников проекта;
? реализовать планирование и управление качеством;
? реализовать анализ и предугадывать проектные риски;
? наиболее благоприятно? планировать и управлять контрактами;
? рассматривать отступления фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отступлений;
? моделировать корректирующие влияние на информационных моделях проектов и совершать обоснованные управленческие решения;
? вести архивы проектов и анализировать опыт их исполнения, который в дальнейшем можно будет использовать в других проектах, и т.д.
Эффективное управление проектами — это? интеграция информационных структур планирования с управленческими процедурами и организационной системой. При всем при этом покупка удачного? ПО (програмного обеспечения) не равноценна удачной постановке управления проектами в организации. Непосредственно? качество? внедрения структуры является определяющим фактором различие между «хорошим» и «плохим» пакетом.
Исходя из чужого опыта осуществления проектов можно понять, что? последовательное использование современной методологии проектного? менеджмента дает возможность сэкономить до? 20% средств, выделяющихся на реализацию проекта. При этом, траты на организацию проекта не превысят нескольких процентов от общей стоимости проекта.
На сегодняшний день для достижения упеха в конкурентной борьбе, необходимо создать наиболее благоприятной комплекс отлаженных бизнес-процессов в структурах организации с динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами.
Повышение эффективности проектной деятельности в организации возможна за счет:
? Систематизации проектной деятельности — внедрение структур организации проектов.
? Использования актуальных инструментов и методов планирования и контроля проектов.
? Использования знаний и мирового?опыта управления проектами.
1.2. Обзор функций управления предприятием
В какой-то степени формализованная практика управления проектами присуща большинству российских корпораций. Тем ни менне? опыт показывает, что при условии отсутствия формализованной структуры организации руководитель и участники проекта неотвратимо сталкиваются с трудностями, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности .
Проектный подход к организации достижения целей дает возможность:
• выявлять конкретные, значимые для компании, достижимые в рассматривемый период цели;
• выявлять потребности и с максимальным эффектом?планировать выделение ресурсов для достижения целей;
• организовывать взаимодействие исполнителей проекта;
• осуществлять быстрый контроль за достижением целей, находить негативные тенденции и оперативно? принимать управленческие решения по их исключению;
• увеличить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.
Для удачного исполнения проектов на предприятии создается структура организации проектов.
Цели создания структуры организации проектов:
• Выделение специальных процедур по управлению проектом, в числе которых производится согласование и регулирование целей и результатов проектов.
• Увеличение точности планирования проектов за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных инструментальных средств календарного? планирования.
• Увеличение эффективности взаимодействия подразделений и работников компании за счет описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов на задачах проекта.
• Увеличение эффективности работы работников компании по?задачам проектов за счет разработки методик исполнения стандартных процедур, разработки механизма накопления «максимально успешных практик» в ходе работы компании по реализации проектов .
• Обеспечить минимализацию рисков в исполнении проектов за счет разработки специальных методик и процедур нахождения, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов.
• Увеличение эффективности финансовых вложений предприятия в пределах реализации проектов за счет использования специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходами бюджета), применение инструментальных средств.
• Повышение качества контроля со?стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность нахождения плохо сказывающихся тенденций в реализации проектов и утверждения оправданных решений на ранних стадиях за счет использования инструментальных средств календарного планирования и финансового анализа.
Основу структуры организации проектов составляет:
• Система управления, специально?созданная для эффективного? ведения проектом.
Рис.1.1 Взаимосвязанный, формализованный набор процедур, обеспечивающих процессы управления проектом .
Рис.1.2 Нормативно - регламентная база, обеспечивающая статус структуры организации проекта.
Рис.1.3 Инструментальные структуры (программное обеспечение) поддержки процессов управления и реализации проектов.
Методика внедрения корпоративной структуры организации проектов.
В начале необходимо дать формулировку определению корпоративной системы управления проектами. В настоящем случае мы говорим о корпоративных стандартах по управлению проектами .
Структуры организации проектов складывается отдельно к каждому из них с учетом всех особенностей. К тому же, оперативное и качественное формирование структуры организации определенным проектом выполнимо? только в том случае, когда основные составляющие этой системы разработаны и утверждены в корпорации, есть квалифицированные сотрудники, информационная инфраструктура и правила использования методов управления проектами .
Увеличение продуктивности структуры организации проектов реализовывается благодаря верной формализации процедур рассмотрения, утверждения и реализации управленческих решений, форм связи между сотрудниками в проекте, проверки и учета.
В корпоративной системе управления проектами (КСУП) допустимо, что? введение, осуществление и реализация любого проекта базируется на применении корпоративных стандартов организационной структуры проекта, управленческих процедур, отчетности и информационного? обеспечения участников проекта. Действия участников проектов регулируются в соответствии с их ролями и этапами проекта, и подкрепляются принятыми в рамках единых корпоративных стандартов методиками, инструкциями, шаблонами нормативных документов и инструментарием.
Немаловажно указать элементы структуры организации проектов, которые возможно стандартизовать:
• элементы организационной структуры реализации проектов;
• роли, права и ответственность участников проектов;
• процедуры планирования, организации и контроля;
• процедуры подготовки и принятия решений;
• информационные формы и правила их заполнения;
• информационные потоки;
• контракты, процедуры взаимодействия и отчетности;
• методики и инструментальные средства;
• типовые решения и фрагменты проектов;
• нормативная база;
• процедуры подбора и подготовки специалистов.
В существе КСУП лежит корпоративная модель структуры организации проектов, обеспечивающая управленцев средствами быстрого и эффективного образования структуры организации каждого определенного проекта. Корпоративная модель утверждается положением по управлению проектами в корпорации и включает:
• классификацию проектов;
• формализованное описание стандартных процедур управления проектами, структурированных по?типам проектов, уровням принятия решения и стадиям жизненного цикла проектов;
• корпоративные стандарты по управлению проектами (перечни методик, инструкций, шаблонов нормативных документов, рекомендуемых к использованию на разных этапах жизненного? цикла проектов);
• формальное описание ролевых функций участников проектов в привязке к процессам управления проектами, методикам их выполнения и нормативным документам;
• описание функциональности и руководства по применению инструментальных средств поддержки процессов управления проектами.
Глава 2 Анализ и оценка коммерческой деятельности на ООО «Мосторг»
2.1 Характеристика ООО «Мосторг»
Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Мосторг», сокращенно ООО «Мосторг», юридический адрес которого: 656049, г.Москва, ул. Мерзликина, д.5, ИНН 22686996067449. Торговая сеть основана в 1996 году. Так же, данная сеть составляет более 100 магазинов, расположенных на территории города и за его пределами.
Магазин, исследуемый нами, №32 «Мосторг» находится по адресу: г. Москва , ул. Попова 68 а. Открытие данного магазина состоялось 19 октября 2003г. Средняя проходимость покупателей в день составляет около 2400 человек.
Главным и единственным учредителем является гражданин Российской Федерации Ракшин Александр Федорович 03.06.1951 года рождения.
Уставный капитал распределен следующим образом: Ракшин А.Ф. - 10000 (десять тысяч) рублей 00 копеек, что составляет 100% от общего числа долей и 100 % голосов.
Предметом деятельности ООО «Мосторг» (в частности и магазина №32 «Мария-Ра») является:
• производство, а так же реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, в том числе через собственную торговую сеть;
• оказание посреднических торговых, информационных и (сбытовых) услуг;
• предоставление информационных услуг на базе созданного банка данных информационно-экономического характера;
• рекламная деятельность;
• предоставление консультационных услуг;
• оказание движимого и недвижимого имущества в во временное использование (аренду) для физических и юридических лиц;
• предоставление транспортных услуг юридическим и частным лицам;
• производство и реализация услуг в области общественного питания, открытие ресторанов,кафе;
• проведение выставок, презентаций,ярмарок, аукционов;
• оказание населению сбытовых услуг различных видов;
• оптовая и розничная торговля продовольственными и промышленными товарами.
Главной миссией компании является получение прибыли путем насыщения потребительского рынка товарами и услугами.
Во главе ООО «Мосторг» стоит директор, организующий всю работу предприятия и полностью несёт ответственность за его состояние и деятельность. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Директор решает большое число задач, к примеру, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. Директору подчиняются отдел кадров, коммерческий директор, специалист по маркетингу, отдел приема товара, администраторы торгового зала, служба безопасности и бухгалтерия. Все перечисленные отделы находятся в подчинении у,непосредственно, лично директора. Все подчинительные связи между собой они не содержат.
Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Мосторг»
Компания организует работу, исходя из возложенных на него задач и выполняемых функций в соответствии с перспективными и текущими планами работы; координирует свою деятельность с другими организациями с целью соблюдения интересов своего предприятия.
