1 Факторы, определяющие сопротивление изменениям.
Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:
• Пассивное сопротивление;
Форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.
• Активное сопротивление.
Форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).
Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям:
• Узкособственнический интерес;
Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.
• Непонимание и недостаток доверия;
Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.
• Низкая терпимость изменениям;
Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что он рассматривают, как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.
• Различная оценка ситуации.
Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.
В коллективе также выделяют:
• Давление со стороны коллег;
Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.
• Усталость от изменений;
Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.
• Предыдущий неудачный опыт проведения изменений.
Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.
Таким, образом, первые четыре вида можно рассматривать как сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три как проявления сопротивлений на уровне группы. Такая классификация причин сопротивлений встречается довольно часто. Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления, Хентце и Каммель описывают личные и структурные барьеры, Сазанов выделяет индивидуальные и организационные сопротивления.
Организационное сопротивление имеет три разновидности:
• Сопротивление передаче полномочий;
• Инертность сложных организационных систем;
• Сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.
Сопротивление передаче полномочий - организационные изменения с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.
Инертность сложных организационных систем - организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводят к изменениям во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры организации.
Сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне - очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин:
• Во-первых, из-за страха потери полномочий, что было описано выше;
• Во-вторых, из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости;
• В третьих, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности.
Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.
Индивидуальное сопротивление обычно выражается:
• Из-за соответствия квалификации сотрудников новым требованиям;
Очень часто организационные изменения приводят к повышению требований к квалификации персонала и качеству выполнения должностных обязанностей. Работник, не имеющий достаточной квалификации, пытается работать по старому или делает работу медленно и некачественно, что, несомненно, препятствует успешному осуществлению организационных изменений.
Такое несоответствие квалификации персонала требованиям может быть выявлено в результате оценки персонала или по результатам анализа деятельности сотрудников. Наиболее точную информацию дает, конечно, комплексная оценка. По ее результатам может быть принято решение о необходимости: замены сотрудника, его обучения или ротации (как горизонтальной, так и вертикальной).
• Из-за страха перед новым и неизвестным;
Люди привыкают к определенным шаблонам поведения, стереотипам мышления. Любые изменения требуют готовности отказаться от старого и привычного, шагнуть в новое и неизведанное. Некоторые люди настолько консервативны, что оказываются не в состоянии приспособиться к изменениям.
• Из-за страха потери рабочего места;
Этот страх может быть связан как с собственной некомпетентностью, которая была описана в первом пункте, так и со слухами о том, что изменения связны с кризисом и большими проблемами в фирме.
• Из-за страха потерять привычные социальные контакты.
Организационные изменения могут приводить к изменению схем взаимодействия, увольнению ряда сотрудников. Соответственно, это приводит к изменению социальных отношений, потере или изменению круга общения.
Индивидуальные сопротивления также можно разделить на три подкласса:
• Логическое;
Несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций.
• Психологическое;
Основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.
• Социологическое.
Это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.
Проведенный анализ позволяет выделить ряд критериев классификации:
1. По форме проявления:
• Пассивное;
• Активное.
2. По уровню проявления:
• Личностное (индивидуальное);
• Логическое;
• Психологическое;
• Социологическое;
• Организационное (групповое, коллективное).
3. По характеру источника сопротивления:
• Технические;
• Политические;
• Культурологические.
Исследование центра управленческого консультирования «Решение» показало, что на российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления были следующие:
• Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин;
• Опасения увеличения объема работ;
• «Навязывание» изменений;
• Игнорирование традиций;
• «Революционность» изменений;
• Отсутствие обратной связи с руководством;
• Недоверие к инициатору реформ.
Таким образом, на российских предприятиях имеют место и индивидуальные логические причины (непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин; недоверие к инициатору перемен), технические (отсутствие обратной связи с руководством), политические («революционность» изменений) и культурологические причины (игнорирование традиций), и организационные причины («навязывание» изменений, опасения увеличения объема работ).
Стратегические изменения в организации обещают одним людям перспективу карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые опасаются утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному.
Под сопротивлением будем понимать проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива.
Любое изменение устоявшихся правил создает сопротивление всех работников, кого эти изменения касаются, по трем основным причинам:
• Неопределенности;
• Ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут.
Кроме того, сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:
• Перемены радикальны и решительны;
• Перемены внезапные и неожиданные;
• Перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;
• Чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;
• Причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;
• Предыдущие перемены не принесли нужных результатов.
В приведённой таблице специалисты систематизировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам (Таблица 1).
Таблица 1 – Причины сопротивления изменениям.
Причины сопротивлений Полученный результат Ожидаемая реакция
Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в результате изменений «Политическое» поведение
Неправильное понимание целей стратегии Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями Поведение, направленное на поддержание собственного престижа
Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.
Один из путей уменьшения сопротивления — системный подход к изменению, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.
Универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых сопротивление можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.
Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления, которые мы и рассмотрим:
• Учет причин поведения личности в организации;
Поведение индивида в организации является следствием материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.
• Значение авторитета руководителя;
Чем выше авторитет руководителя, тем большее влияние он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания его подчиненного.
• Предоставление информации группе;
Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей.
• Достижение общего понимания;
Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем предоставленная «внешним экспертом».
• Чувство принадлежности к группе;
Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.
