Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Подходы и методы оценки эффективности стратегии на примере компании ООО «Монолитхолдинг»

cool_lady 540 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 45 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 20.01.2021
Объектом исследования является ООО «Монолитхолдинг». Предместкома исследования являются процессия оценки эффективности использования стратегии над предприятии Целью исследования является разработка эффективной стратегии предприятия ООО «Монолитхолдинг» В рамках поставленной целик были поставленный следующие задачи: 1.Изучить теоретические основный оценки эффективности стратегии предприятия 2. Провести анализ эффективности стратегического управления ООО «Монолитхолдинг» 3. Предложить путина повышения эффективности стратегического управления ООО «Монолитхолдинг» Теоретической основной данной работный являются научные трудный ученых России и зарубежья в областник стратегического планирования. В качественно методологической основный исследования использовались различные виды и методы системного, сравнительного, функционального, экономико-статистического и структурного анализатор, синтезатор и метода иерархической декомпозиции. Над этапе сборка информации использовались: наблюдение, интервьюер. Для того чтобы выявиться планируемые показатели использовалось организационное проектирование и планирование. Работка состоит изо введения, основной частик, заключения и библиографии.
Введение

Измерение результативности стратегического планирования основано на сравнительном анализе управленческой деятельности организации с поставленными целями. Оценка результативности стратегии рассматривается в качестве механизма обратнои? связи для корректировки стратегии. Оценка стратегии может носить частныи? или интегральныи? характер: - оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации; - сравнение результатов реализации стратегии с поставленными целями. Представляется очевидным, что эффективность стратегического плани- рования может рассматриваться в широком и узком смысле. В узком смысле эффективность стратегического планирования (как ограниченного во времени процесса) – это соотношение результата (разработаннои? стратегии фирмы с точки зрения ее полноты, логичности, согласованности, соответствия ситуации, своевременности и т. д.) к затратам ресурсов, связанных с разработкои? стратегии. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции. Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно). Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако, это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров. Таким образом, данная тема очень актуальна на данный момент, потому что менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблема и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, чтоб, в свою очередь, позволить российской экономике достричь стабилизации и поступательного развития.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3 1. Теоретические основы оценки эффективности стратегии предприятия 6 1.1 Понятие и сущность«стратегии» организации 6 1.2 Виды стратегий организации 9 1.3 Оценка эффективности стратегии организации 15 2. Анализ эффективности стратегии ООО «Монолитхолдинг» 21 2.1 Характеристика организации 21 2.2 Стратегическая и оперативная эффективность реализации стратегий 26 2.3 Обобщение результатов оценки эффективности реализации стратегий организации 37 3. Пути повышения эффективности стратегического управления ООО «Монолитхолдинг» 40 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 45
Список литературы

1. Агафонов, В.А. Стратегический менежджмент. Моделизм и процедурный: Монография / В.А. Агафонов. - М.: Инофирма-М, 2019. - 350 c. 2. Акмаева, Р.И. Практикум под курсу «стратегический менежджмент» / Р.И. Акмаева. - М.: Русайнс, 2016. - 189 c. 3. Акмабева, Р.И. Стратегический менеджмент / Р.И. Акмабева. - М.: Русайнс, 2016. - 189 c. 4. Бараненко, С.П. Страбтегический менеджмент. / С.П. Бараненко. - М.: Центурполиграф, 2019. - 480 c. 5. Баринов, В.А. Стратегический менежджмент: Учёс. / В.А. Баринов, В. Л. Харченко. - М.: Инофирма-М, 2017. - 289 c. 6. Басовский, Л.Е. Стратегический менежджмент: Учёс. / Л.Е. Басовский и дар. - М.: Инофирма-М, 2018. - 80 c. 7. Веселков, С.Н. Стратегический менежджмент. Успешное управление бизноесом в России: Учебно-праклтическое пособие / С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпклин. - М.: Юнити, 2019. - 606 c. 8. Волкогонова, О.Д. Страбтегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волклогонова, А.Т. Зубр. - М.: Форум, 2016. - 240 c. 9. Володина, О.А. Страбтегический и инновационный менеджмент: Учебвное пособие / О.А. Володина. - М.: Acadeemia, 2019. - 446 c. 10. Голубков, Е.П. Стратегический менежджмент: Учебник и практикум доля академического бакалавриата / Е.П. Голуфбков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 290 c. 11. Гусьэков, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебвное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфатип-М, 2019. - 448 c. 12. Дамодаран, А. Стратегический риска-менеджмент: принципы и метопдики / А. Дамодаран. - М.: Вильямс И.Д., 2017. - 496 c. 13. Дудинец, М.Н. Стратегический менеджмент (доля бакалавров). Учебное посопбие / М.Н. Дудинец, Н.В. Лясников и дар. - М.: КноРус, 2017. - 96 c. 14. Егоршин, А.П. Страбтегический менеджмент: Учёс. / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. - М.: Инофирма-М, 2018. - 240 c. 15. Зайцев, Л.Г. Стратегический менежджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Сокоплова. - М.: Магистрат, 2017. - 960 c. 16. Зубр, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебвник и практикум / А.Т. Зубр. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 375 c. 17. Зубклова, А.Г. Стратегический менеджмент: учебвник / А.Г. Зубкова. - М.: Academia, 2018. - 576 c. 18. Котлмер, Ф. Стратегический менеджмент под Котлеру: Лучшие приземный и методы. / Ф. Котлер. - М.: Альпинарий Паблишер, 2016. - 132 c. 19. Крымов, С.М. Страбтегический менеджмент / С.М. Крымов. - М.: Acadeemia, 2017. - 48 c. 20. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менежджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузноецов. - М.: Юнити, 2015. - 623 c. 21. Купцов, М.М. Страбтегический менеджмент: Учебное посопбие / М.М. Купцов. - М.: Ритор, 2017. - 640 c. 22. Курлыкова, А.В. Стратегический менежджмент: Учебное пособие / А.В. Курлмыкова. - М.: Ритор, 2018. - 144 c. 23. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менежджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыьгин. - М.: Инофирма-М, 2018. - 400 c. 24. Литвак, Б.Г. Стратегический менежджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Любежрцы: Юрайт, 2016. - 507 c. 25. Мамлюк, В.И. Стратегический менеджмент. оргабнизация стратегического развития: Учебник и праклтикум доля бакалавриата и магистратуры / В.И. Мамлюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c. 26. Марклова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курос лекций: Учебное посопбие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: Инофирма-М, 2017. - 720 c. 27. Молчанова, О.П. Стратегический менежджмент некоммерческих организаций: Учебвник доля бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчшанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 261 c. 28. Носопва, С.С. Стратегический менеджмент / С.С. Носопва. - М.: Русайнс, 2018. - 176 c. 29. Парахина, В.Н. Страбтегический менеджмент (доля бакалавров) / В.Н. Парахина, А.С. Макстименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2017. - 416 c. 30. Родийонова, В.Н. Стратегический менеджмент: Учебвное пособие / В.Н. Родионова. - М.: Ритор, 2018. - 256 c. 31. Савченко, А.Б. Стратегический менежджмент: Учебное пособие / А.Б. Савчшенко. - М.: Ритор, 2019. - 440 c. 32. Сидоров, М.Н. Стратегический менежджмент: Учебник доля прикладного бакалавриата / М.Н. Сидопров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 145 c. 33. Сиропткин, С.А. Стратегический менеджмент.: Учебвное пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельэчевская. - М.: Инофирма-М, 2017. - 192 c. 34. Фомичев, А.Н. Стратегический менежджмент: Учебник доля вузовец / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. - 468 c. 35. Чудновский, А.Д. Стратегический менеджмент в индустрии туризма (для бакалавров) / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, А.В. Кормишова. - М.: КноРус, 2016. - 256 c. 36. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2017. - 464 c. 37. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - 320 c.
Отрывок из работы

1. Теоретические основный оценки эффективности стратегии предприятия 1.1 Понятие и сущность«стратегии» организации Стратегия организации – этот генеральный планёр действий, определяющий приоритетный стратегических задач, ресурсный и последовательность шаговой по достижению стратегических целей[3,c.156]. Стратегия рассматривается какао: 1. Общий комплексный планёр, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. 2. Генеральное направление действий фирмы, следование которому в долгосрочной перспективе должность привести к поставленной целик; 3. Определитель целей и основных путей ихний достижения и прочтений. Таким образом, под форме стратегия может представлять собой документец, под сути и содержанию – этот набор правило, которыми руководствуется фирман при принятии управленческих решений. Над основе стратегии распределяются ресурсный между выбранными сферами деятельности фирмы. Существует дважды противоположных взгляда над понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется над следующем процессе. Достаточность точно определяется конечное состояньице, которое должность быть достигнуто через длительный промежуток временить[8,c.202]. Далече фиксируется, чтоб необходимо сделаться для того, чтобы достричь этого конечного состояния. Послед этого составляется планёр действий с разбивкой под временным интервалам (пятилеткам, годами и кварталам), реализация которого должна привнести к достижению конечной, четко определенной целик. В основном именной такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. Приз таком понимании стратегия — этот конкретный долгосрочный планёр достижения конкретной долгосрочной целик, а выработка стратегии — этот нахождение целик и составление долгосрочного планка. Такой подходец основывается над том, чтоб все изменения предсказуемы, чтоб все происходящие в средне процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тема более онагр совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических система в последние десятилетия говорить о томан, чтоб скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянность возрастают[11,c.189]. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ ото изменений. При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия определяется какао долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средство и формный ее деятельности, системный взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей средне, приводящей организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, такт как стратегия, определяя направление в сторонушка конечного состояния, оставляет свободу выборка с учетом изменяющейся ситуации. В данном случаем стратегию в общем видео можно охарактеризовать какао выбранное направление, путь дальнейшего поведения в средне, функционирование в рамках которого должность привести организацию к достижению стоящих передо ней целей[16,c.201]. Примером стратегии первогодок типа может служиться долгосрочный планёр производства определенной продукции, в котором зафиксировано, скользко и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и скользко и чего будет производиться в конечный периодика. Примерами стратегий второго типаж, т.е. техно, с которыми имеет деловик стратегическое управление, могутный служить следующие стратегии: 1) увеличиться долю объема продажа на рынке дог определенного процента, нет понижая приз этом цены; 2) начаться производство определенного продукта приз одновременном сокращении производства другого продукта; 3) проникнуться в сети распределения, контролируемые конкурентом; 4) осуществить переходить на групповую формула организации труда. Для осуществления стратегии необходима программка. Программу можно рассматривать какао набор проектов, каждый изо которых представляет собой задание с указанием целей повременить, затратам и ресурсам. Выборы стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления[5,c.119]. Наряду сок стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую ролька играют правила, которые, такт же какао и стратегии, определяют функционирование организации, нож в отличие ото стратегий в явном видео не имеют целевого начала. Оникс носят преимущественно ограничительный либор же предписывающий характерец, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могутный иметь очень широкий смыслить, некоторые жезл достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либор же отдельной функции. Общим для всех правило является тоё, чтоб они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тема самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В тоё же времянка существуют правила, которые вводятся для реализации какой-тоё определенной стратегии или жезл для способствования достижению какой-тоё определенной целик. Правила сами могутный быть предместкома стратегического управления в томан случае, если стратегической задачей организации может бытьё изменение ее внутренней жизни, организационной культурный и т. п. 1.2 Виды стратегий организации Принято выделять эталонные стратегии развития организаций: • концентрированного ростра; • интегрированного ростра; • диверсифицированного ростра; • сокращения. Стратегии концентрированного ростра: • стратегия усиления позиции ужели освоенных продуктовый на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий); • стратегия поискать новых рынков для ужели производимого продукта; • стратегия разработки нового продукта над уже освоенном рынке. Стратегии интегрированного ростра: • стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками); • стратегия впереди идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями)[10,c.208]. Стратегии диверсифицированного ростра: • стратегия центрированной диверсификации (поиски дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов над неизменной производственной базелец); • стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции под новой технологии, отличной ото используемой над освоенных рынках); • стратегия конгломератной диверсификации (фирман расширяется за счет производства новых продуктовый, технологически нет связанных с производимыми; новые продукты реализуются над новых рынках; самая сложная стратегия развития). Стратегии сокращения: • стратегия ликвидации бизнеса; • стратегия «сборка урожая» (сокращение закупок и затрат над рабочую силур, получение максимальных доходов ото реализации имеющихся продуктовый в краткосрочной перспективе); • стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесмен-единица, обеспечивающих невысокую степень синергитичности); • стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий под сокращению затрат) [16,c.178]. Над практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случаем говорят, чтоб фирма осуществляет комбинированную стратегию. Условность организационные стратегии могутный быть разделены над две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования полностью связанный с поведением организации над рынке. Под мнению американского исследователя М. Портьера, можно выделиться три основных ихний варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Онагр ориентирует организацию над получение дополнительной прибыли за счет экономии над постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продажа, отказать от дорогостоящих программа и проектов и завоевания над основе снижения цена новых рынков. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продпункт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; малопе возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и ими сложно переключаться с одногодка продавца над другого. Реализация этой стратегии над практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыльный; отсутствием в современных условиях однозначной связист между ростомер масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие егоза инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов[25,c.208]. Суть стратегии дифференциации состроить в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где онагр пытается достричь превосходства надо другими за счет уникальности в томан или ином аспекте. Вариантов такой стратегии над практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, её качества, дополнительных услуга, условий производства. Онагр обычно связана сок значительными затратами, и будет успешной только в томан случае, если прибыльный их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью нет отбрасывается. Стратегия дифференциации приемлема, если может осуществляться многими способами, вкусный и потребности покупателей существенно различаются и нет могут бытьё удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязанный к фирме и хорошо воспринимают различия, а продпункт может бытьё использован под-разному. Этот позволяет популяризовать торговую марку и установиться высокую ценур[17,c.109]. Нож дифференциация нет безгранична: покупательный может нет оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, чтоб позволит конкурентам пойти этимон же путем. Стратегия фокусирования основывается над выборе какого-тоё из сегментов отраслевого рынка и достижении над нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним изо двух описанных выше способов. Однако этил преимущества можно потеряться вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегментный конкурентов. Рисунок 1- Типы стратегий предприятия[8,c.146]. Помимо перечисленных, М. Портьера выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию над производство и реализацию широкого ассортимента товаровед, находящихся над разных стадиях жизненного цикламен для обеспечения стабильных доходов в любой моментный. Онагр основывается над приобретении в новых отраслях объектовый для инвестирования свободных средство, заполнения пробелов в производственной цепочке, укрепления существующих позиций; выходец из неперспективных отраслей; продажу неиспользованного имущества и пре. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации над рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет её потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее времянка принято говориться о четырех видах этой стратегии: ростра, умеренного ростра, сокращения и комбинированной[16,c.189]. Стратегия ростра, присуща, прежде всего, молодым организациям, независимость от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либор тем, кто находиться на «острие» научность-технического прогресса. Ими свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентовка в годе. Этаж стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и её подразделений за счет активного внедрения над новые рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качественно примера здесь можно привнести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программа. Стратегия ускоренного ростра (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердозём стоящим над ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет местком продвижение впереди по большинству направлений, нож замедленными темпами - в несколько процентовка в годе. Быстрый ростр в данном случаем уже нет нужен, и даже опасение, поскольку в случаем наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложниться преодоления кризиса[9,c.202]. Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужность произвести её «санацию», избавиться ото всего устаревшего. Онагр имеет цельный обеспечить конкурентные преимущества над стагнирующих рынках для фирма и ихний подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходить ликвидация частик организации или отсечения лишних подразделений и уходить из неперспективных рыночных сегментов. Чаще всего над практике имеет местком комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в томан или ином соотношении элементный предыдущих. В её рамках одни подразделения или рыночные сегментный организации развиваются быстрота; другие — умеренность; третьи — стабилизируются; четвертые – сокращают масштабный своей деятельности. В итоге, в зависимости ото конкретного сочетания данных подходов, будет иметься место общий ростр, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций[14,c.100]. Стратегии могутный различаться такт же под своему характеру. В этом отношении можно выделиться три видак стратегий: наступательную, наступательно - оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, егоза кооперации или интенсификации рынка. Диверсификация производства может бытьё вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, тоё есть в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации. Диверсификация осуществляется в форменка прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации[19,c.102]. Прямое инвестирование состроить в строительстве или реконструкции реальных производственных объектовый; портфельное – в приобретение пакетов акций соответствующих фирма с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов. Кооперация сегодня чаще всего происходить в форменка соглашений о техническом обучении и помощник в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноумен-хауз»; оба организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в егоза развитии, географической и иной экспансии. Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправданна лишь приз точном выборжец ниши, чтоб позволяет совершиться прорыв в узкой сфере, преодолевать барьер высоких расходовать и в течении 2-3 годами удерживать лидирующие позиции[16,c.202]. Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимость исправлять её пошатнувшиеся положеньице. Здесь осуществляется манёвр ресурсами путём ухода изо неперспективных, неприбыльных сфера, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуга. В основном онагр финансируется за счет средство, полученных ото экономии, рационализации и.т.п. Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет местком перестройка всех сфера деятельности организации над основе жесткой централизации управления ею. Обычность наступательный характерец имеют стратегии ростра и умеренного ростра; наступательно-оборонительно-комбинированная стратегия; чистоль оборонительный – стратегия сокращения деятельности. 1.3 Оценка эффективности стратегии организации Эффективность производства и путина к повышению данного показателя являются обширными темами и поэтому, для того, чтобы подои?тик к оценке деятельности компании, необходимость определиться с системои? методика и «координаты» в рамках которых будежт произведение анализ и под итогу обозначение способный достижения целик, которую преследует данноая работка, а именной – повышение эффективности производства[19,c.200]. Эффективность – важнеи?шии? изо комплексных показателеи?, котопрыи? занимает центральное местком средина системный задач и целеи?, стоящих передо предприятием. Данная пробвлема стала актуальна над этапе развития рынопчнои? экономики, когда вопрсосом выживания бизнеса сталма возможность удержания и непрсерывного развития своеи? конклурентоспособности над рынках, большинство изо которых, очевидность, в данныи? моментный переросли в глобальные. Эффективность - сложная экономическая катежгория и для ее измерения используется широпкии? кругом показателеи?. В экономическои? теорсии разделяют дважды понятия: – эффектный - результант производственнои? деятельности, инвежстиции? и т.п; – эффективность - характеризует соотношение эффежкта и затрат над егоза получение. Необходимость отметиться, чтоб повышение эффективности производства можно осуществляться различными способами и метопдами, изобразим ихний над блошка-схеме рисунка 2. Рисуфнок 2 – Способный повышения эффективности производства [22,c.209]. Невозможность отрицаться, чтоб в рыночнои? экономике оснопвная цельный любого предпринимателя, либор объединения - получение прибвыли и ее? максимизация, поэтому критуерием экономическои? эффективности можно считаться максимизацию прибыли над единицу затрат ресурсов, сокращение себестоимости, высокийк уровеньвый качества труда и обестпечение конкурентоспособности. Для оценки эффективности деятельности предприятия испопльзуют различные показатели прибвыли, которую классифицируют под различным критериям. Выборы того или иного показателя прибвыли для оценки эффективности работный предприятия зависит ото целик анализатор и ото того, кем являются заинтересованные в анализе лица. Для собственников фирмы важенка конечныи? финансовыи? результант – чистая прибыльный, которую оникс могутный использоваться в видео дивидендов или реинвестировать в расширение масштабов проийзводства и упрочения своих рыночных позиции?. Для кредиторов интересно представляет величина прибвыли дог налогообложения. Для государства интересно представляет налогооблагаемая прибыльный, которая служить источником поступления денежг в бюджетник. Для оценки уровнять доходности производства отдежльных видовой продукции используется прибыльный ото реализации продукции дог выплаты процентовка и налоговик, для оценки доходности совопкупного капиталка – общая сумматор прибыли ото всех видовой деятельности дог выплаты процентовка и налоговик, для оценки рентабельности собсттвенного капиталка – чистая прибыльный, для оценки устои?чивопстиэкономического ростра предприятия – капитализированная (реинвестированная прибыльный и т.д.) [27,c.198]. Прибыльный является абсолютным финансовым покабзателем работный предприятия. Абсолютные покабзатели прибыли дают возможность определиться ихний динамику, нож нет позволяют даться сравнительную оценку деятуельности предприятия воз временить или в сравнении с другими предеприятиями. Прибыльный связана с масштабами проийзводства, зависит ото размеров предприятия, чтоб в определеннои? мерея ограничивает ее аналитические возможности какао критерия эффективности. Для оценки эффективности деятельности предприятия в больэшинстве анализов используют систуему показателеи? рентабельности, какао отправную точку к опрежделению эффективности предприятия. Такт какао, практическое применение в данноои? работе будет иметься анализ ФХД предприятия черкез анализ бухгалтерского баланса, для оценки ликвидности и платежеспособности, считаю наиболее осмыьсленным примениться методику, которую нами предлагают О. А. Абдулхакова и Ш. А. Шовхцалов в своеи? работе «Учесть и анализ: учебно-метопдическое пособие» [10]. Финансовое состояньице характеризуется системои? показателеи?, отрабжающих наличие, размещение и испопльзование финансовых ресурсов. Следеовательно, объектом анализатор финансового состояния являются финансовые ресурсный. Значение анализа финабнсового состояния заключается в формировании егоза объективнои? и экономический обоснованнои? оценки и в выявглении резервов егоза повышения[6,c.187]. Задачник анализатор финансового состояния: - аналмиз финансовых ресурсов; - аналмиз имущества; - анализ деловои? актийвности; - анализ финансовои? устоои?чивости; - анализ ликвгидности и платежеспособности организации; - разработка конклретных рекомендации? под улучшению финансового состуояния организации. Основная инфопрмация для проведения анализатор финансового состояния предприятия испопльзуется изо финансовои? отчетности, чтоб представлено в таблице 1. Таблмица 1 – Областник применения показателеи? бухгдалтерскои? отчетности в ходче анализатор финансового состояния [9,c.208]. Истопчник информации Область примненения Бухгалтерскии? балансёр Над всех этапах анализатор финансового состояния. Отчество о финансовых результатах 1. Изучшение и оценка деловои? актийвности; 2. Выявление возможностеи? попоплнения собственного капиталка за счесть устранения потерь прибвыли. Отчество оба изменениях капиталка Изучение движения отдежльных слагаемых собственного капиталка. Отчество о движении денежных средство 1. Изучение и оценка платежеспособности организации; 2. Выявление причина неплатежеспособности организации. Поястнения к бухгалтерскому балансу и отчету о финабнсовых результатах 1. Изучение и оценока состава и структурный отдельных элементов актийвов; 2. Расчесть среднегодовои? стоимости оснопвных средство в оценке под первоначальнои? стоимости; 3. Изучшение и оценка состава и структурный дебиторскои? и кредиторскои? задоплженностеи?; 4. Изучение и оценка динабмики затрат ото обычнои? Анализ структурный собственного капиталка под целевому назначению можежт бытьё произведение с помощью таблицы, в рамклах которои? включены измежнения собственного капиталка, долгосрочных обязательство, внеоборотных активов, собсттвенных оборотных средство в разрезе 3-2 годовик в сравнении с отчетным, где сравнения проводятся под абсолютному отклонению и с помопщью относительных величина. Под такому жезл типун происходить анализ динамики, состуава и структурный активов коммерческои? оргабнизации, в которыи? включается уделмьныи? вест и темпы изменения актийвов. Значение анализатор активов заключается в формировании обоснованнои? оценоки динамики активов, ихний состава и структурный, степени риска вложжении? капиталка в нихром[14,c.189]. Финансовая устои?чивопсть организации в общем видео определяется уровнемер обеспеченности активов истопчниками ихний формирования (другими словгами, независимости ото внешних источниковед финансирования) и характеризуется системои? абсолютных и отнопсительных показателеи?. Выделяют абсоплютные и относительные показатели финаансовои? устои?чивости предеприятия.
Условия покупки ?
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 37 страниц
360 руб.
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 23 страницы
250 руб.
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 38 страниц
1000 руб.
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 40 страниц
1000 руб.
Курсовая работа, Стратегический менеджмент, 42 страницы
400 руб.
Служба поддержки сервиса
+7 (499) 346-70-XX
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg