ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
1.1. Роль, виды мотивов и стимулов в трудовой деятельности
Условия современной российской предпринимательской деятельности требуют наличия в организации эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников как части системы управления персоналом. Как уже отмечалось, это связано с тем, что в любой организации материальные и финансовые ресурсы носят ограниченный характер, а потенциал персонала, его возможности практически неисчерпаемы. Необходимо лишь правильно построить систему управления .
Именно мотивация, как одна из подсистем управления персоналом, материальной оболочкой которой является стимулирование, оказывает побудительное воздействие на персонал организации.
«Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции» .
М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури дают следующее определение мотивации в контексте науки управления – «это процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей» .
Похожее определение мотивации дает Н.В. Дмитриева: «Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, т.е. это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов» .
П.А. Михненко в своем определении подтверждает значимую роль мотивации для организации: «Мотивация – это активизация деятельности персонала, побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации» .
По мнению Ю.Н. Акимовой, «Мотивация – это психофизиологический динамический процесс, совокупность побуждающих внутренних факторов, определяющих активность человека, обусловливающих его поведение» .
Эффективное управление персоналом невозможно без представления общей характеристики процесса мотивации. Для этого необходимо определить факторы, заставляющие человека действовать. К основным из них относятся: потребности, мотивы, стимулы.
«Потребность – это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо» .
«Мотив – это материальный или идеальный предмет, достижение которого является внутренним смыслом деятельности человека» .
«Стимул – это внешнее побуждение к деятельности, основной элемент управления человеческими ресурсами компании. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, то есть в личностную смысловую причину поступков, в личную заинтересованность. Она и является главным двигателем производства» .
Таким образом, стимулирование можно представить как комплекс различных мер, применяемых менеджментом организации для достижения максимальной эффективности деятельности сотрудников .
На рисунке 1.1 схематически отображена взаимосвязь стимула с механизмом мотивации персонала:
Рисунок 1.1. Механизм мотивации персонала
Из рис. 1.1 следует, что построение эффективной системы мотивации персонала требует обязательного учета потребностей сотрудников, поскольку лучшее понимание своих сотрудников руководством организации существенно повышает эффективность этой системы .
Таким образом, стимулирование можно охарактеризовать как процесс применения различных стимулов для мотивирования персонала, выполняющего роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Принципиальное отличие стимулирования от мотивирования заключается в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование .
Для каждой организации необходима своя система мотивации (слепое копирование применяемых в других организациях систем может оказаться неэффективным). Для их построения используются различные методики.
Между тем, исследования показывают, что среди работников предприятий и организаций, которые полагая, что получаемое ими за труд материальное вознаграждение позволяет удовлетворить абсолютно все их потребности, часто распространено заблуждение о том, что деньги являются единственным видом достойного вознаграждения за выполняемую работу. Такая точка зрения в конечном счете приводит к неосознанному разочарованию персонала.
Поэтому при построении системы управления персоналом и реализации кадровой политики менеджменту необходимо выявить истинную мотивацию сотрудника к деятельности, и сформировать такую систему вознаграждения, которая будет иметь реальную ценность для персонала.
При этом необходимо отметить, что реализуемые в организации системы мотивации персонала безусловно должны опираться на существующие теории мотивации.
Наиболее признаваемыми из них является теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория справедливости С. Адамса, теория ожидания В. Врума и некоторые другие. Рассмотрим названные теории подробнее.
А. Маслоу систематизировал потребности человека в порядке иерархии по степени их насущности. Потребности персонала и мотивационные программы, применяемые к ним, согласно его теории, отображены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Уровни потребности по А. Маслоу и соответствующие им виды мотивационных программ
Уровень потребности Цель (что хочет получить работник) Действия организации по удовлетворению потребности
Физиологические потребности Пища, вода, отдых Своевременная выплата заработной платы, организация условий для приема пищи, отдыха и т.п.
Потребность в безопасности Безопасность, защищенность, стабильность Внутренняя охрана предприятия, длительный или бессрочный трудовой договор
Потребность в принадлежности (социальные потребности) Принадлежность к группе, привязанность, поддержка Совещания с подчиненными, формирование командного духа, поддержка неформальных корпоративных мероприятий
Уровень потребности Цель (что хочет получить работник) Действия организации по удовлетворению потребности
Потребность в уважении (самоуважении) Самоуважение, статус, ответственность Привлечение работников к решению проблем, делегирование полномочий, создание условий для карьерного роста
Потребность в самовыражении Успех, творчество Поощрение творческих проявлений, создание ситуации успеха, условий для полного использования потенциала работников
В теории Ф. Герцберга выделены две категории факторов: гигиенические факторы и факторы мотивации.
Ф. Герцберг связал гигиенические факторы со средой, в которой осуществляется деятельность работника и отнес к ним: условия труда, уровень заработной платы, проводимую политику и методы управления организацией, сложившиеся в коллективе межличностные отношения, уровень непосредственного контроля за работой и т.п.
Согласно Ф. Герцбергу, недостаток или, тем более, отсутствие этих факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Но, даже если они существуют в необходимом объеме, они не способны мотивировать человека к нужным действиям и сами по себе удовлетворения трудом не вызывают.
Для этого необходимо наличие мотивационных факторов или «мотиваторов», к которым относятся: наличие успеха и трудовых достижений, признания и одобрения результатов работы, высокая степень ответственности и содержательность работы, самостоятельность в выполнении заданий, продвижение по службе и возможности роста.
По Ф. Герцбергу отсутствие или несоответствие мотивационных факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие побуждает сотрудников эффективно трудиться и приносит им удовлетворение .
Теория справедливости С. Адамса основана на том, что работникам свойственно сравнивать затраченные ими на работу усилия и получаемое за это вознаграждение с уровнем усилий и заработков других работников, осуществляющих аналогичную деятельность. Если работник на основании этого сравнения будет считать получаемое им вознаграждение несправедливым, то у него возникнет психологическое напряжение, которое демотивировать его.
Исследования показали, что для восстановления справедливости возможны следующие варианты поведения работника:
? сокращение затрачиваемых на работу усилий;
? требование повышения своего вознаграждения;
? изменение отношения к ситуации и внушения себе, что все по-честному;
? увольнение или допуск прогулов;
? призыв к остальным работникам также сократить свои усилия;
? избрание для сравнения другого работника, у которого ниже заработок или больше работы.
Для избегания негативных последствий необходимо объяснить работнику причины существующей разницы. Например, объяснить более высокую зарплату коллеги его большим опытом. Если же разница в размере вознаграждения объясняется разницей в эффективности труда, то аргументом для недовольного работника может быть обещание повышенного вознаграждения при достижении им результативности коллеги .
Согласно Теории ожиданий В. Врума мотивация определяется как произведение следующих переменных:
? ожидание того, что прилагаемые усилия дадут желаемые результаты;
? ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;
? ожидаемая ценность вознаграждения.
Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация сотрудника. Для этого работникам необходимо внушить, что они смогут добиться результатов, прилагая к этому усилия, и их усилия будут вознаграждены .
