ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
1.1 Общее понятие кадрового резерва: функции, виды, принципы и источники
Общим аспектом во взглядах на кадровый резерв является специальная подготовка и продвижение на вышестоящие должности. Чаще кадровый резерв предполагает целенаправленную работу по подготовке кандидатов на должности руководителей компании, обладающие высоким потенциалом профессионального развития и планируемые в будущем на замещение ключевых позиций в компании
Авторы Н. В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова, в своих исследованиях определяют кадровый резерв как специально подготовленных работников, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.
Л.И. Иванкина, в понятие кадрового резерва включает специально сформированные на основе установленных критериев группы перспективных работников, обладающие необходимыми для выдвижения профессионально–деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявившие себя на занимаемых должностях, прошедшие необходимую подготовку и предназначенные для замещения определенных должностей.
Основные достоинства формирования и использования кадрового резерва, проводимого на регулярной основе:
• сокращаются затраты на подбор — нет необходимости обращаться в кадровые агентства, нет необходимости размещать вакансии в СМИ;
• сокращаются затраты на адаптацию к новой должности — «свой» сотрудник знакомый с корпоративными ценностями предприятия легче осваивается на новом месте, быстрее выходит на требуемый уровень производительности, менее остро стоит проблема социальной адаптации к новому коллективу;
• сокращаются непроизводительные затраты в случае длительного простоя вакансии — при наличии готовых резервистов требуемого уровня вопрос назначения на вакантную позицию не затягивается на длительное время, а значит нет необходимости совмещения двух должностей для действующих руководителей или заместителей;
• сокращаются затраты на материальное стимулирование — ни для кого не секрет, что внешние кандидаты предъявляют к новому месту работы финансовые требования выше, нежели внутренние кандидаты, знакомые с системой оплаты труда предприятия, а вот будет ли существенная отдача от внешних кандидатов при их устройстве на работу еще большой вопрос;
• оптимизируются затраты на обучение и развитие персонала — при компетентном подходе в работе с кадровым резервом у сотрудников кадровых служб всегда есть в наличии актуальная информация об уровне подготовки сотрудников, в этом случае обучение носит целевой характер — обучение проходят сотрудники, кому это действительно требуется и только по требуемым для предприятия компетенциям;
• повышается лояльность сотрудников — наличие регулярной работы с кадровым резервом дает каждому перспективному сотруднику шанс карьерного продвижения, что в свою очередь повышает заинтересованность сотрудника в работе в данной организации.
В составе кадрового резерва выделяют внутренний и внешний резерв.
Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников организации. Он подразделяется на оперативный и стратегический резерв.
Оперативный резерв – это резерв кандидатов из числа специалистов, которые имеют развитые компетенции и готовы приступить к работе немедленно.
Стратегический резерв – это кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют длительной подготовки кандидатов.
Внешний кадровый резерв может формироваться из числа:
•кандидатов, прошедших собеседование, но не приступивших к работе в организации после прохождения конкурсов или интервью по трудоустройству в связи с отсутствием на данный момент вакансий;
•кандидатов, данные о которых получены на основе мониторинга рынка труда на предмет наличия ключевых специалистов в отраслевом сегменте.
Включение в состав внешнего кадрового резерва и обновление его состава производится на регулярной основе, по мере прохождения внешними кандидатами процедур собеседования и отбора.
Для соблюдения альтернативы замещения ключевых должностей, кадровый резерв может комплектоваться из нескольких человек на каждую должность, согласно нормативам. Один кандидат может быть включенным в кадровый резерв на несколько должностей.
По временному признаку можно выделить краткосрочный резерв (оперативный), когда резервистов готовят в течение года и долгосрочный резерв (стратегический), который предполагает подготовку в течение двух-трех лет. Первый, как правило, характерен для подготовки специалистов, второй – для подготовки перспективных руководителей.
По виду деятельности можно выделить резерв развития и резерв функционирования. В резерв развития включаются специалисты и руководители, которых готовят к работе в новых проектах, направлениях.
Резерв функционирования составляют перспективные сотрудники из числа специалистов и менеджеров, призванных в будущем обеспечить эффективную работу предприятия, организации.
Источниками кадрового резерва являются:
•заместители руководителей разного уровня;
•ведущие и главные специалисты;
•квалифицированные специалисты;
•специалисты, прошедшие аттестацию;
•дипломированные специалисты, работающие на позициях ниже, чем
•уровень их образования, квалификации;
•молодые специалисты, которые успешно прошли адаптацию стажировку на предприятии;
•работники предприятия, которые одновременно обучаются или заканчивают высшие или специальные учебные заведения;
•способные, талантливые сотрудники, имеющие достижения в работе.
Факторы, влияющие на формирование кадрового резерва организации, могут быть внешними и внутренними.
Факторы внешней среды - те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К этим факторам можно отнести ситуацию на рынке труда, нормативно-правовую среду, социально-экономическое состояние страны в данный период.
Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести: кадровый потенциал организации; кадровая политика; кадровая стратегия и др.
Рассмотрим данные факторы внутренней среды более подробно.
Так некоторые исследователи определяют кадровый потенциал как совокупную способность работников предприятия выполнять функции в определённых социально-экономических условиях и относят к содержанию этого понятия образование, знания, умения, навыки, общий трудовой стаж, стаж на занимаемой должности, динамику карьерного роста, личностные, психофизиологические качества.
Например, Л.Н. Калачева предлагает следующую трактовку кадрового потенциала: мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития организации. К элементам кадрового потенциала, по ее мнению, относятся личные свойства, общая работоспособность, профессиональные знания, умения и опыт, творческие способности, ориентация личности.
М.В. Носкова, исследуя кадровый потенциал с позиции системного подхода, рассматривает кадровый потенциал как социально-экономическую категорию, которая отражает возможное участие работника организации в производстве, с учетом его психофизиологических, личностных и профессиональных потенций, развивающихся в результате синергетического эффекта их взаимодействия.
В соответствии с этим определением, кадровый потенциал включает не только уже реализуемые способности, но и те способности сотрудников, которые пока не задействованы в экономической деятельности. Соответственно рост кадрового потенциала может быть связан не с изменением численности работников, а с привлечением ранее не задействованного человеческого ресурса.
Из этого следует, что кадровый потенциал необходимо рассматривать с двух позиций: фактический кадровый потенциал, который связан с текущим кадровым составом предприятия; перспективный кадровый потенциал, определяющийся на основе максимально возможного развития способностей работников предприятия.
Разность фактического и перспективного кадрового потенциала при неизменном кадровом составе отражает величину неиспользованных кадровых резервов.
На наш взгляд, такая позиция подчеркивает зависимость формирования кадрового резерва от кадрового потенциала организации, чем выше кадровый потенциал организации, тем больше возможностей создания эффективно работающего кадрового резерва, направленного на решение стратегических задач организации.
Не менее важным фактором успешного формирования и использования кадрового резерва является кадровая политика организации, которая отражает и приоритеты управления персоналом, и идеологию, и методологические подходы к решению проблем управления персоналом.
Кадровая политика является той важнейшей зоной для персонала, которая относится к сфере индивидуальных и групповых целей, ценностей, моделей, интересов, потребностей, эмоционального интеллекта, индивидуального и группового уровней организационного поведения.
Кадровая стратегия – это чаще всего результат исследовательской работы, она основана на анализе факторов внешней и внутренней среды, генеральной стратегии организации, видении будущего, миссии организации, предполагает многовариантность и выбор оптимального варианта стратегии.
Кадровая стратегия более интегрирована с другими сферами менеджмента, и основывается на управлении HR-рисками, на их идентификации, анализе и оценке, выборе методов управления рисками, которые могут совпадать с кадровыми стратегиями, а правила управления HR-рисками нужно формулировать в кадровой политике организации.
Кадровая политика имеет концептуальный, идеологический характер, она в большей мере ориентирована на психологию коллектива, организационную культуру, модели организационного поведения, принципы управления персоналом. Кадровая политика предусматривает формирование кадрового резерва, который учитывает стратегию развития организации.
Таким образом, кадровый потенциал, как научное понятие, не имеет четкого определения, многие авторы включают в понятие такие элементы как планомерную работу по выявлению потребностей предприятия, компании, организации в кадрах, оценке кандидатов по компетенциям, соотнесение их с планируемыми должностями, развитие компетенций до необходимого уровня, плановые перемещения. На формирование кадрового резерва влияют как факторы внешней среды - те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности, так и факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести кадровый потенциал организации, кадровую политику, кадровую стратегию и др.
Наличие подготовленных специалистов, способных выполнять функции ключевых сотрудников, позволяет минимизировать сроки закрытия важных вакансий в случае увольнения или болезни этих сотрудников. Механизм функционирования резерва и принципы кадровой политики в целом должны быть максимально прозрачными.
1.2. Отечественные и зарубежные технологии формирования и использования кадрового резерва
В современных западных организациях кадры «куют» по отработанным технологиям, затрачивая на это значительные средства. На российских предприятиях программы подготовки кадрового резерва пока не столь популярны. Однако реальный опыт показывает, что они могут быть эффективны как на крупных производствах, так и в средних компаниях, работающих в различных сферах бизнеса.
Между тем, само понятие «кадрового резерва» не является для нашей страны чем-то абсолютно новым. В советские годы каждое предприятие просто обязано было формировать резерв кадров. Однако проблема состоит в том, что прежний опыт мы утратили, а новый еще не приобрели. Кроме того, без должного внимания относимся к технологиям, отработанным на Западе (прежде всего в США) и Востоке (в Японии). В итоге в современных российских компаниях технологии подготовки кадрового резерва формируются практически с нуля.
В первую очередь в таких технологиях нуждаются фирмы, которые расширяют и диверсифицируют свою деятельность, активно осваивают новые направления, а в результате растет потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы, бизнес-единицы и направления деятельности. С другой стороны, «звоночком» может стать ситуация, когда перспективные сотрудники увольняются, не видя возможности карьерного роста. Ну, а третьей причиной задуматься о кадровом резерве может послужить сложная адаптация новичков, их несоответствие сложившейся корпоративной культуре. Не стоит думать, что если сотрудник был успешным на прежнем месте работы, он будет таким же и на новом.
Современные технологии формирования и использования кадрового резерва в российских компаниях, чаще всего являются способом мотивации персонала (так ответили 49 из 100 опрошенных «Апрайт» HR-менеджеров). Ведь ничто так не мотивирует работника, как возможность перемещения по служебной лестнице. А создание кадрового резерва призвано сделать этот процесс плановым и управляемым.
Для экспансии на новые рынки и выхода в новые регионы кадровый резерв создают 15 организаций из 100 опрошенных, 25 компаний занимаются ротацией кадров для более качественного обеспечения организации подготовленными сотрудниками. И всего в двух фирмах кадровый резерв формируется для передачи опыта и оптимизации организационной структуры. Получается, что роль работы по подготовке кадров в российских компаниях явно недооценена.
Возможно, руководителей компаний сдерживают значительные материальные и временные затраты, которые могут потребоваться на формирование кадрового резерва. Обратимся к статистике. Ежегодно американские компании тратят $50 млрд. на развитие человеческих ресурсов, в том числе, и подготовку резерва кадров. На крупных российских предприятиях размер вложений в резервного сотрудника обычно колеблется от нескольких тысяч до десятков тысяч долларов, которые расходуются на тестирование и обучение «фаворитов».
В некоторых компаниях на подготовку управленцев руководители компаний готовы тратить 50% средств, выделяемых на обучение всего персонала. При подсчете затрат на кадровый резерв уместно вспомнить слова Питера Друкера: «Если вам кажется, что дело подготовки вашего персонала слишком затратное, посчитайте, во сколько вам обходится невежество сотрудников».
Как показывает практика, западные компании являются лидерами в применении технологий формирования и использования кадрового резерва. Руководители компаний и HR-департаменты выделяют процесс формирования кадрового резерва, как одного из приоритетных, непрерывных и тщательного спланированного. В кадровый резерв, как правило, попадают работники, которые могут занять ключевые для компании позиции. Причем, это не только топ-менеджеры, но и начальники отделов, и инженерно-технический персонал, и даже высококвалифицированные рабочие. В последнее время предприятия испытывают дефицит именно в последних группах персонала. Так, например, HR-политика компании BP практически целиком основана на кадровом резерве. Технология формирования кадрового резерва постоянно совершенствуется в соответствии с изменениями внешних и внутренних факторов, введено понятие «группа лидеров», включающая 360 «топовых» позиций компании. План занятия должностей включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2-4 года» и «на длительный период» (до 10 лет). Данные планы постоянно обновляются, вносятся корректировки, для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов.
На Западе, в условиях стабильного ведения бизнеса, успешно функционирует долгосрочное планирование кадровой политики (до 10 лет). В России же, вследствие отсутствия длительного опыта ведения бизнеса и его непредсказуемости долгосрочное планирование трудно осуществимо, и, связано с риском серьезных просчетов.
Программы подготовки «резервистов» должны включать теоретический курс, занятия в виде лекций и семинаров, тренингов и других методов обучения персонала. Теоретический курс разделен на блоки: организационные диагностика, конфликты, коммуникации, имидж, маркетинг, клиентоориентация. Кроме того, в программу введен так называемый внутренний курс: представители кадрового резерва сами рассказывали о рынке, на котором работает компания, его продукции, информационных системах и стандартах качества.
Таким образом, система формирования кадрового резерва в организации строиться на принципах плановости, непрерывности, компетентности, объективности, перспективности, открытости, принципов этики. При формировании различных категорий кадрового резерва необходимо учитывать их особенности.
В общем виде работа по формированию и подготовке кадрового резерва — это комплексная система управления персоналом, основанная на компетентностном подходе, включающая в себя технологии оценки, технологии обучения и развития и технологии мотивации и стимулирования персонала.
Разработаны модели компетенций — описания стандартов поведения существующего или желаемого — для всех должностей организации. Модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, основу для оценки и продвижения сотрудников. Проводя регулярную процедуру оценки сотрудников на соответствие Модели компетенций, мы всегда имеем актуальные данные о кадровом потенциале сотрудников организации.
Здесь мы должны понять, что одной или двумя компетенциями для достижения поставленных целей в организации не обойтись, формируется же обычно целая система (модель) компетенций. Если посмотреть организационную структуру своего предприятия, то вы там увидите соответствующие управленческие уровни, группы специалистов и непосредственных исполнителей работ. Для каждой категории необходимы свои конкретные компетенции и общие для всего персонала. Персонификация компетенций в данном случае и обеспечивается разработкой соответствующих моделей компетенций.
Модели компетенций - это термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандартов действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей.
К сожалению, часто, во многих российских компаниях модель компетенций – это красивая презентация, о которой вспоминают тогда, когда нужно отчитаться перед генералитетом о ее наличии в компании. Модель компетенций часто пишется «на коленке» или даже «списывается» у «соседей по бизнесу» и в результате совершенно не подходит конкретной компании. Невозможно применять на практике неумело сделанный инструмент и, тем более, вдохновлять других на его использование. Перечислим основные ошибки, которые допускают организации при использовании технологии модели компетенций:
- описано не поведение, а пожелание к поведению: «ярко упаковывает свои идеи».Предположительно, речь идет о сильных презентационных навыках, ораторском искусстве или о креативности, но субъективная формулировка «ярко упаковывает» не поможет руководителю разработать план развития сотрудника. Использование метафор создает риск неправильного понимания, ошибочной оценки и неточных решений;
-слишком сложная: «подталкивает проблему к решению» или «создает атмосферу срочности». В российских отделениях международных компаний иногда используют корпоративную модель компетенций, дословно переведенную на русский язык: требуется дополнительная разъяснительная работа со стороны HR-департамента, чтобы стало возможным пользоваться таким вариантом. Бывает даже, что модель компетенций была изначально разработана на итальянском, французском или японском, потом переведена на английский и только затем уже на русский. Каждый перевод чреват искажениями, которые могут привести к критичным последствиям. Даже очень хороший профессиональный переводчик может неточно перевести модель компетенций: для качественного перевода необходим эксперт в оценке персонала и разработке компетенций;
- говорит о результате, а не о поведении человека: «эффективно проводит переговоры». Подобная формулировка концентрирует пользователя модели компетенций на мысли: «результат есть, что еще надо?».
Но важно вспомнить о целях и области применения модели компетенций при формировании кадрового резерва: сделать прогноз успешности сотрудника; задать направление развития.
Для оценки того, насколько сотрудник хорошо справляется с задачами, достаточно четко поставить задачу и определить критерии, точки и способы контроля – исследовать его компетенции для этого не нужно.
Компетенции позволяют понять, как именно действовал сотрудник, ведь переговоры могли закончиться успешно не потому, что сотрудник их грамотно провел, а потому, что было мало конкурентов или коллеги успели подготовить почву для заключения контракта. Модель компетенций говорит о поведенческих особенностях, то есть о том, «как» сотрудник поступает, а не «какие результаты» показывает.
При планировании кадрового резерва важной работой является разработка моделей компетенций руководителей. Модель компетенции позволяет качественно проводить подбор и оценку персонала для выдвижения на руководящие должности. Не всегда руководитель знает своих подчиненных, на что они способы. Модель компетенций позволяет «изменить» кадровый потенциал кандидатов на выдвижение.
Диагностика сотрудников, как технология формирования кадрового резерва происходит в два этапа: на первом этапе проводится первичный отбор кандидатов для выбора на выдвижение. Для сокращения затрат этот этап можно провести на интуитивной основе — использовать характеристики, выдаваемые сотрудникам непосредственными руководителями, условно «может — не может». Хотя так же для первичного отбора можно использовать набор формальных требований к кандидатам — определить минимальный порог требований на соответствие руководящей должности (возраст, образование, опыт работы, опыт участия в проектах и пр.).
На втором этапе для оценки выбранных кандидатов используются специальные методы оценки. Выбор многообразен: профессиональное тестирование, психологическое тестирование, деловая игра, case-метод, собеседование с использованием проективных вопросов и ассессмент-центр. Однако из всего многообразия необходимо выбрать метод, который позволяет оценить потенциал сотрудника. А таким методом, безусловно, является ассессмент-центр. Ассессмент-центр как технология оценки персонала существует с 1954 года. Американская корпорация AT&T впервые включила методику с таким названием в собственную исследовательскую программу, и уже через несколько лет центры оценки менеджеров вошли в практику управления персоналом. Сегодня количество пользователей технологии исчисляется десятками тысяч предприятий и организаций по всему миру.
