1 Теоретические аспекты изучаемого вопроса
Антикризисное управление – это процесс предупреждения или устране-ния кризисных ситуаций в компании. В связи с этим различают две составляв-шие этого вида менеджмента: [1]
• предотвращение кризиса, который означает всесторонний и системный подход к оценке и решению проблем (более широкое понимание антикризисного управления);
• преодоление кризиса, которое носит специфический характер (антикризисный менеджмент в узком смысле).
Основной целью антикризисного управления является восстановление финансовой устойчивости компании и уменьшение размеров ее рыночной сто-имости, вызванной экономическим и финансовым кризисами.
Для достижения этой цели необходимо решить ряд основных задач:
1. Своевременная диагностика докризисного состояния и принятие необходимых мер по прогнозированию кризиса. Реализация этой задачи обусловлена мониторингом внутреннего состояния предприятия, оценкой внешней среды и других факторов, влияющих на предприятие.
2. Ликвидация неплатежеспособности компании.
Это самая актуальная задача антикризисного управления. Это позволяет прервать обостряющийся кризис, восстановить репутацию и имидж компании среди партнеров, а также получить необходимый запас временных ресурсов для реализации других антикризисных мер.
3. Восстановление устойчивости предприятия.
Эта задача обеспечивает реализацию основной задачи антикризисного управления и требует больших усилий и затрат финансовых ресурсов. Это осуществляется с помощью поэтапной структурной перестройки компании.
4. Предотвращение банкротства и ликвидации организации.
Для этого предусмотрена эффективная внешняя санация (оздоровление). Разрабатывается соответствующий инвестиционный проект.
5. Минимизация негативных последствий кризиса.
Данная задача осуществляется с помощью закрепления положительных итогов выхода компании из кризиса и стабилизации структурных преобразований на долгосрочную перспективу.
Эффективность мероприятий оценивается по соотношению до- и после-кризисного уровня рыночной стоимости компании.
Формы антикризисного менеджмента
Различают четыре формы антикризисного управления:
• антикризисное управление в период стабильного развития;
• управление в период нестабильности производства;
• управление в период кризисного состояния;
• управление в условиях процедур банкротства.
Первая форма антикризисного управления - это текущий инструмент управления. Цель антикризисного управления в период устойчивого развития - мониторинг и анализ отклонений от ожидаемого развития бизнеса, быстрое определение возможности кризиса, а также оценка факторов, влияющих на де-ловая активность. На данном этапе руководство использует определенные ан-тикризисные методы, которые направлены на повышение стабильности и эф-фективности деятельности компании. Это методы, которые применяются для увеличения эффективности производства и сбыта продукции, а также методы оценки состояния предприятия и различных отклонений в его работе.
Вторая форма охватывает управление предприятием в условно стабиль-ном и нестабильном состоянии. Первый тип управления - это падение произ-водства, снижение рентабельности, а второй - управление убыточной компанией. Основной целью антикризисного управления является возвращение к стабильности путем сокращения затрат и стимулирования сотрудников.
Управление в период кризиса – это управление фирмой в условиях неплатёжеспособности. Главная цель – не допустить процесса банкротства. Для этого применяются методы реструктуризации и досудебной санации (оздоровления).
Последняя форма - это, по сути, выполнение процедуры банкротства предприятия. Это осуществляется назначенным внешним или конкурсным управляющим. Характерной особенностью антикризисного управления является не только нормализация кризисной ситуации, но и придание определенного импульса дальнейшему развитию компании.
Под механизмом антикризисного управления понимается выбор основ-ных методов и процедур. Он осуществляется на основе оценки финансово-экономического состояния фирмы и выявления причин ее неплатежеспособности. [2]
Существует два типа механизмов антикризисного управления - экономи-ческий и правовой.
Экономический механизм включает в себя следующие основные элемен-ты или подсистемы:
• анализ финансового состояния предприятия;
• оценка бизнеса компании; маркетинг;
• организационно-производственный менеджмент;
• управление персоналом;
• финансовое управление;
• антикризисная инвестиционная политика;
• антикризисное бизнес-планирование;
• организация ликвидации фирмы.
Основной задачей в системе антикризисного управления для компаний является использование внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это не только исключит возможность банкротства, но и избавит компанию от зависимости от использования внешних средств. Анализ финансовой ситуации помогает выявить кризис на ранней стадии и избежать возможного банкротства или ликвидации компании. [3]
Правовые механизмы антикризисного управления определяются Феде-ральным законом «О несостоятельности (банкротстве) от 26 октября 2002 г. [4] Данный закон отмечает несостоятельность как признанную арбитражным судом неспособность должника отвечать по своим обязательствам перед кредиторами.
Признаком банкротства считается невозможность предприятия удовле-творять требования кредиторов по денежным обязательствам. Эти обязатель-ства обычно не исполняются в течение трех месяцев, и их сумма превышает стоимость принадлежащего компании-должнику имущества. С целью призна-ния компании банкротом с суд могут обратиться сам должник или конкурсные кредиторы. Должник может быть признан неплатежеспособным (банкротом) по требованию кредитора в случае если сумма долга превышает 300 тыс. рублей и обязательства не исполняются свыше трех месяцев. Назначаются определенные процедуры банкротства, а именно наблюдение (управление временным управляющим), финансовая санация, внешнее управление, конкурсное производство и мировое соглашение.
По результатам рассмотрения дела компании арбитражный суд принима-ет решение об объявлении компании банкротом или об отказе. Закон также предусматривает превентивные меры. Это предварительная процедура восста-новления, которая предоставляет финансовую помощь третьим лицам.
Поэтому сущность механизмов антикризисного управления заключается в использовании системы первичной диагностики риска банкротства и проведении финансового оздоровления предприятия. [5]
Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления (таблица 1).
В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкуренто-способности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность.
Стратегия антикризисного управления позволяет установить:
• - как компания может противостоять изменениям во внешней среде (происходящим часто, нерегулярно и почти непредсказуемо);
• - с помощью каких предварительных шагов вы сможете сохранить свою жизнеспособность и достичь своих целей.
Таблица 1. Анализ внешних факторов кризисного развития. [5]
Факторы Проявление кри-зисных факторов Возможные послед-ствия
Состояние национальной эко-номики Правительство стремится смягчить по-следствия ухудшения эко-номической политики пу-тем регулирования нало-гов, денежной массы и банковских процентных ставок. Ужесточение налого-обложения, удорожание кредита, рост издержек
Политиче-ские факторы Позиция государ-ства в отношении недо-ступного или ограничен-ного предприниматель-ства; нестабильность гос-ударственной деятельно-сти и т. д. Ухудшение инвести-ционного климата, вывоз капитала из страны
Правовые факторы Недостаточное ан-тимонопольное регулиро-вание; ограниченное регу-лирование ВЭД; неразви-тость законодательной базы. Увеличение доходов монопольных предприятий за счет повышения цен на продукцию; спад производ-ства; отсутствие необходи-мой законодательной базы; трудности выхода на зару-бежный рынок
Социальные факторы Традиции, жизнен-ные ценности; менталитет административно-плановой экономики; от-сутствие навыков финан-сового управления; низ-кий уровень культуры. Низкий уровень ру-ководства; тяга к расточи-тельству; преступность, кор-рупция.
Технологи-ческие факторы Низкие государ-ственные расходы на науку и технику; низкий технический уровень Технологическая стагнация, низкое качество и высокие издержки произ-водства, низкий уровень эф-фективности и конкуренто-способности предприятий
Взаимоот-ношения с покупа-телями и постав-щиками Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и матери-алов; их низкое качество. Рост долгов на зар-плату; снижение объема производства и качества продукции
Стратегия антикризисного управления направлена на охват всех запланированных, организованных и контролируемых изменений в рамках существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.
2 Характеристика выбранной организации
2.1 История развития предприятия
«Перекрёсток» — крупнейшая российская сеть супермаркетов, которой управляет X5 Retail Group.[6]
Сеть основана в 1994 году, первый супермаркет был открыт в Москве.
• 2002 год - «Перекрёсток» начал открывать магазины в других российских регионах.
• 2003-2004 годы «Перекрёсток» приобрел несколько регио-нальных сетей: Spar Middle Volga в Нижнем Новгороде (2003), «365» в Ярославле и «Далпорт» в Краснодаре (2004).
• 2005 год - торговая сеть «Перекрёсток» купила киевскую сеть Spar с 8 супермаркетами.
• 2006 год - произошло слияние торговых сетей «Пятёрочка» и «Перекрёсток», образована компания X5 Retail Group, при этом название торговой сети сохранено.
• 2008 год - первый в России «Зелёный Перекрёсток» был от-крыт в Ростове-на-Дону. В марте 2009 года был открыт первый супер-маркет премиум-класса «Зелёный Перекрёсток» в Москве
• Март 2014 год - Торговая сеть Varus приобрела права аренды помещений, оборудования и товаров в магазинах «Перекресток» (в то время в Киеве и его пригородах было 12 супермаркетов) и через несколько месяцев возобновила работу обновленных супермаркетов. под собственным брендом.
• 2014 год - запущена первая программа обновления, которая включала установку современного оборудования, более эффективную организацию торговых площадей и изменение внутреннего и внешнего вида (логотип и стиль рекламы изменились). При приобретении розничной сети элементы концепции Green Crossroads были заимствованы.
• 2017 год - X5 приобрела 32 супермаркета «О’кей», 18 из ко-торых находятся в Санкт-Петербурге и один в Ленинградской области. Все супермаркеты интегрируют в торговую сеть «Перекрёсток».
• Весна 2019 года - было запущено самое крупное и современное в России производство кулинарии для магазинов (smart kitchen), что позволит в 2,5 раза увеличить ассортимент продукции ready-to-eat и ready-to-cook под брендом «Шеф Перекресток» в супермаркетах компании и повысить её качество.
