Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ПРАВО И ЮРИСПРУДЕНЦИЯ

Организация управления проектами.

happy_woman 456 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 38 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 17.12.2020
Цель работы – разработка эффективной системы управления проектами на примере действующего предприятия. Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач: - изучить теоретические аспекты управления проектом в организации, а именно раскрыть понятия управления проектом, бюджета и структуры проекта и исследовать процессы управления проектами; - проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия и его систему управления проектами; - разработать рекомендации по совершенствованию организации системы управления проектами и провести их оценку экономической эффективности. Объектом данной работы вступает производственная компания ООО «Газинвест». Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Первая глава – теоретические аспекты управления проектом: сущность и особенности. Во второй главе – практической, проводится основная характеристика компании, проводиться анализ существующей системы управления проектами. В третьей главе, проектной, представлены основные предложения и мероприятия по совершенствованию системы управления проектами в ООО «Газинвест».
Введение

Сложившаяся экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. Организация вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате реализации которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая система взаимосвязанных целей при ограниченных ресурсах, рассматривают как проект. При реализации любого проекта: строительство ли — это дома, разработка программного продукта, открытие нового супермаркета или что-нибудь другое, основных критериев успеха всего три. Они представляют собой своего рода треугольник: сроки — бюджет — качество. То есть успешным можно назвать проект, который завершен в установленные сроки, затраты на его реализацию не превысили бюджет, а результат проекта отвечает оговоренному заранее качеству. По большому счету управление проектом сводится к управлению этими тремя составляющими. Важное место среди них занимает бюджет (который влияет и на остальные показатели так же, как и они на него), ведь любой инвестор оценивает проект в первую очередь именно по финансовым показателям: сколько средств затрачено на проект и сколько заработано в результате. Развитие профессионального управления проектом превратило его в мощный инструмент как управления созданием новых продуктов и услуг, так и осуществлением целенаправленных изменений в рамках отдельных организаций, компаний, а также целых социально-экономических систем. Все это позволяет утверждать, что около 40% целенаправленной общественно полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы. В то же время все работники сферы управления сталкиваются в своей практической работе с необходимостью осуществления различных изменений и развития организаций и систем в виде проектов или программ. Отсюда следует вывод, что для нормального развития и эффективного функционирования сегодняшнего, ставшего проектно-ориентированным общества весь корпус инженерно-экономических и управленческих специалистов должен быть знаком с основами и возможностями управления проектами как новый управленческой культурой и незаменимым инструментарием. В то же время 40% специалистов управленческого корпуса должны быть профессионалами в области управления проектами. Именно этим и определяется важная роль и значение развития профессионализма в управлении проектами. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Комплексное применение в управления проектами в России и поддержка со стороны законодательной и исполнительной власти, деловых кругов, общественности и средств массой информации является одним из приоритетных направлений социально-экономического развития России в третьем тысячелетии.
Содержание

Введение…………………………………………………………………….. 3 1 Теоретические аспекты управления проектом в организации…… 6 1.1 Понятие управление проектом……………………………………… 6 1.2 Понятие бюджета и структуры проекта……………………………. 9 1.3 Процессы управления проектами…………………………………... 16 2 Краткая характеристика управления проектом ООО «Газинвест» 20 2.1 Анализ финансово – хозяйственной деятельности организации ООО «Газинвест»……………………………………………………. 20 2.2 Анализ системы управления проектами в организации ООО «Газинвест»…………………………………………………………... 25 3 Рекомендации по совершенствованию организации системы управления проектами ООО «Газинвест»…………………………. 27 3.1 Мероприятия по повышению эффективности системы управления проектами………………………………………………. 27 3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий………………………………………………………….. 32 Заключение…………………………………………………………………... 35 Список использованных источников………………………………………. 37
Список литературы

1. Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент / Р.И. Акмаева. - М.: Русайнс, 2016. - 189 c. 2. Акчурина, А.М. Планирование и организация производства / А.М. Акчурина. - М.: Русайнс, 2017. - 64 c. 3. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. 4. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c. 5. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2019. - 148 c. 6. Вольфсон, Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.Л. Вольфсон. - СПб.: Питер, 2019. - 208 c. 7. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c. 8. Горемыкин, В.А. Планирование на предприятии: Учебник и практикум / В.А. Горемыкин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 857 c. 9. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2019. - 448 c. 10. Жилкина А.Н. Управление определения финансами. Финансовый устанавливать анализ предприятия: Учебник.- М.: НИЦ Инфра-М, 2015.- 332с. 11. Иванов, П.В. Управление проектами: учебное пособие / П.В. Иванов. - РнД: Феникс, 2016. - 251 c. 12. Илларионов А. Портфель проектов. Инструмент стратегического управления предприятием / А. Илларионов, Э. Клименко. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 312 13. Ковалева А.М. и следующих др. Финансы: Уч. пособие/ Под партий ред. проф.А.М. Ковалевой.- М.: Финансы определения и статистика, 2017.- 384с. 14. Литау, Е.Я. Финансовое управление развивающимися проектами: Учебное пособие / Е.Я. Литау. - СПб.: Лань, 2019. - 120 c. 15. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 180 c. 16. Организация и планирование производства / Под ред. Балакина М.Ф., Рязанова В.А.. - М.: Academia, 2018. - 736 c. 17. Островская, В.Н. Управление проектами: Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова и др. - СПб.: Лань, 2018. - 400 c. 18. Попадюк Т.Г. Экономика предметы фирмы (организации, предприятия): Учебник.- М.: Инфра-М, 2016.- 296с. 19. Попов, В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / В.Л. Попов, Д.А. Марков, Н.Д. Кремлев, В.С. Ковшов. - М.: Инфра-М, 2017. - 320 c. 20. Поташева, Г.А. Управление проектами.: Учебное пособие / Г.А. Поташева. - М.: Инфра-М, 2018. - 288 c. 21. Тихомирова, О.Г. Управление проектами: практикум: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2016. - 320 c. 22. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2017. - 320 c 23. Экономика предприятия (фирмы): Практикум/ Под характера ред. проф. О.В. Волкова величина и В.Я. Позднякова.- М.: Инфра-М, 2016.- 303с. 24. Янковская, В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. - М.: Инфра-М, 2018. - 944 c.
Отрывок из работы

1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1Понятие управление проектом Управление Проектами – одна из самых быстроразвивающихся управленческих дисциплин нашего времени. В условиях современной экономики, когда конкуренция во всех областях возросла, кажется, до предела, а сроки жизни отдельных товаров исчисляются месяцами и даже неделями, применение технологий управления проектами является необходимым не только для процветания, но и для выживания почти каждого коммерческого предприятия. Управление проектами (англ. project management) – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются определённые цели, а также оптимизируется использование ресурсов (таких как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.) в рамках некоторого проекта (определяющего конечный результат и ограничение по времени и/или другим ресурсам). Управление проектом – применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований. Процедуры управления проектом 1. Процедуры управления проектом по традиционной методологии: - Определение среды проекта. - Формулирование проекта. - Планирование проекта. - Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля). - Контроль над выполнением проекта [6]. 2. Процедуры управления проектом по методологии PMI: - Определение требований к проекту. - Постановка чётких и достижимых целей. - Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости. - Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных стейкхолдеров [11]. Управление проектами как современная методология управления сформировалась в последние десятилетия в результате развития научного менеджмента и является методической основой разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера. Она рассматривает весь жизненный цикл проекта и обычно включает следующие стадии: - формулирование целей проекта; - маркетинг; - разработка финансового плана проекта и поиск инвесторов ; - проектные работы; - собственно производство; - сбыт и реализация продукции; - послепродажное обслуживание [17]. Для управления проектами на каждой стадии характерен целостный подход к проекту во всех его аспектах: финансовых, административных, технических, производственных, технологических и т.д. Рисунок 1 – Структура управления стоимостью на протяжении Жизненного Цикла Проекта [17] Управление проектами в значительной степени ориентировано не только на сам проект, но и на ту среду, в которой он реализуется и подразумевает сбалансированное сочетание интересов всех участников проекта, сочетание их ответственности и прав. Основные элементы управления проектами В управлении проектами или отдельным проектом можно условно выделить ряд принципиально важных компонентов. Основные элементы (объекты) управлению стоимостью: 1. cмета проекта. Стоимость проекта; 2. базовый план (бюджет); 3. изменение плана (бюджета). Процедуры и процессы управления изменениями; 4. ежемесячная отчетность по затратам; 5. построение трендов; 6. управление изменениями по затратам проекта [20]. Участник проекта – лицо или организация, участвующая в проекте, либо зависящая от его результатов. Эффективное управление проектами – это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между «хорошим» и «плохим» пакетом. Опыт осуществления проектов показывает, что последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20% средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом собственно затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта. Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами. Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет систематизации проектной деятельности – внедрение Систем Управления Проектами. Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности. Проектный подход к организации достижения целей позволяет: - выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели; - определять потребности и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей; - организовывать взаимодействие исполнителей проекта; - осуществлять оперативный контроль за достижением целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению; - повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей [15]. Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами. 1.2Понятие бюджета и структуры проекта Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет. Рассмотрим основные понятия: - портфель проектов; - бюджет проектов; - бюджет портфеля проектов. Необходимо рассмотреть и такое понятие как бюджетная структура, под которой понимается перечень и взаимосвязи используемых бюджетов, статей затрат и доходов. Необходимо обозначить и организационную структуру, и принципы построения основных процессов управления бюджетом. Под сметой проекта понимается перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов. В отличие от сметы, бюджет представляет собой: распределение статей расходов и доходов по периодам времени (например, по дням или месяцам) [7]. Следует отметить, что в бюджете могут присутствовать показатели не только в денежном выражении. В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы), то есть каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Таким образом, бюджет помимо средства финансового планирования является и финансовым интерфейсом между центрами ответственности. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее единообразно – в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени. Это позволяет свести процесс сводного финансового планирования к интеграции бюджетов центров ответственности. Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При данные о фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и отклонений. Бюджетирование – это процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов [7]. Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются: - структура расходов и доходов; - распределение расходов и доходов во времени; - структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов; - процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности [17]. Для систематизации динамической структуры центров ответственности и привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля проектов. Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов). Таким образом, видно, что, для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить: - проекты; - центр ответственности (руководителя или руководящий орган); - пул ресурсов. В отличие от проекта или программы, которые имеют определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например, года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации. В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проекты. На основе приведенных определений необходимо ввести понятия бюджета проекта и бюджета портфеля проектов. Рисунок 2 – Бюджеты проектов и портфеля проектов [4] Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы). Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год). В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть: - центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли); - центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, - этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство); - центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей); - центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор) [4]. Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий, за эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую - центр прибыли, поскольку распоряжается и доходами, и расходами, наименьшую - центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного бюджета. Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов предприятия необходимо: - выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов - зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности - за них по центрам ответственности. На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних с показателями в других бюджетах). Для определения проектной структуры предприятия: - выделить и классифицировать проекты или типы проектов; - определить центры ответственности за проекты и для каждого центра – портфель проектов; - определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля – собственные или других подразделений [11]. Основным критерием выделения проектов является необходимость в обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета. Проект поручается тому центру ответственности, который в наибольшей степени обладает следующими признаками: - представляет интересы заказчика (спонсора) проекта; - имеет техническую компетенцию, необходимую для координации усилий участников проекта; - имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делегировать [11]. Проект может быть разбит на подпроекты, руководство которыми делегируется центрам ответственности, необязательно находящимся в линейном подчинении центра ответственности, отвечающего за проект в целом. Их взаимодействие определяется специальным документом, обычно называемым Планом, Уставом, Паспортом проекта, Соглашением и т. п. Следует отметить следующие моменты в организации взаимодействия по схеме «проект – подпроект». Стоимость подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибыли) или между центром ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто затратных проектов это не делать, рассматривая подпроект как другой проект, координируемый с данным проектом по времени. Схему взаимодействия «проект – подпроект» часто путают с «выкупом» ресурсов функциональных подразделений в матричной структуре. Однако следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных подразделений выкупаются ресурсы, и они несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом. Структура портфелей проектов может быть и иерархической – портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают центры ответственности. По каждому подпортфелю создается свой бюджет, эти бюджеты сводятся в бюджет портфеля. Пример структуры проектов со связями «проект – подпроект» и вложенными портфелями приведен на рисунке 3. Рисунок 3 – Проекты, подпроекты и портфели в структуре [19] Определив структуру центров ответственности и структуру расходов доходов, можно приступить к формированию бюджетной структуры, этого надо определить, за какие статьи доходов и расходов отвечает каждый центр ответственности и какие накладные расходы по какой базе и ставке на них распределяются. Определив это, можно сформировать шаблоны бюджетных документов для центров ответственности, или соответствующим образом настроить информационную систему. Бюджет портфеля проектов обычно включает затраты по проектам, прямые затраты центра ответственности за этот портфель проектов и накладные расходы. При этом целесообразно структурировать затраты по статьям, относящимся к проектам, как по проектам, так и по затратам, то есть представить бюджет в различных разрезах. 1.3Процессы управления проектами Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла. Инициация проекта может включать следующие процедуры: - разработка концепции проекта; - анализ проблемы и потребности в проекте; - сбор исходных данных; - определение целей и задач проекта; - рассмотрение альтернативных вариантов проекта. - рассмотрение и утверждение концепции. - принятие решения о начале проекта: - определение и назначение менеджера проекта; - принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта [19]. Планирование проекта – непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации [11]. Основным результатом этого этапа является План проекта. Однако, процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процессы планирования могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта. Планирование – комплексная, многокритериальная функция, предполагающая рассмотрение, анализ и прогнозирование нескольких функциональных областей проекта. Планирование проекта может включать следующие процедуры: - планирование целей и содержания проекта; - календарное планирование работ проекта; - планирование затрат и финансирования проекта; - планирование качества; - организационное планирование; - планирование коммуникаций; - планирование управления рисками; - планирование контрактов; - разработку сводного плана проекта [2]. При этом очень важно не забывать, что по ходу реализации проекта, происходит уточнение и более четкая детализация планов, а также возможно перепланирование проекта. Организация исполнения проекта – процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей. Организация исполнения проекта может включать следующие процедуры: - распределение функциональных обязанностей и ответственности; - постановку системы отчетности; - организацию контроля выполнения расписания проекта; - организацию контроля затрат по проекту; - организацию контроля качества; - оперативное управление мерами по снижению и предотвращению рисков; - управление командой проекта; - распределение информации в проекте; - подготовку и заключение контрактов; - управление изменениями в проекте [14]. В ходе процессов организации исполнения менеджеру проекта сильно потребуются лидерские навыки, умение решать проблемы и разрешать конфликты. Контроль исполнения проекта - процесс сравнения показателей плановых и фактических показателей выполнения проекта, анализ отклонений и их причин, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, решений о корректирующих действиях для ликвидации нежелательных отклонений. Контроль проекта может включать следующие процедуры: - сбор отчетности о ходе работ по проекту; - анализ текущего состояния проекта относительно основных базовых - показателей (результаты, стоимость, время); - прогнозирование достижения целей проекта; - подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий; - принятие решений о воздействиях и изменениях. Завершение проекта – процесс формального окончания работ и закрытия всего проекта. Завершение проекта может включать следующие процедуры: - сдача результатов проекта Заказчику; - заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет); - заключительный отчет по проекту и проектная документация; - список открытых вопросов и заключительных работ; - разрешение всех спорных вопросов - роспуск команды проекта - документирование и анализ опыта выполнения данного проекта [14]. В рамках данных процессов производится архивация основных управленческих и содержательных проектных документов для последующего использования при реализации других проектов.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 26 страниц
250 руб.
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 31 страница
320 руб.
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 37 страниц
390 руб.
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 29 страниц
290 руб.
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 26 страниц
290 руб.
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 26 страниц
250 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg