Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИССЕРТАЦИЯ, РАЗНОЕ

Построение многоэшелонной модели управления запасами в крупной алмазодобывающей компании

happy_woman 2760 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 92 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 12.12.2020
Компания De Beers отказывается от проведения цикла продаж алмазного сырья из-за эпидемии. Данная ситуация ограничила возможности транспортировки как людей, так и грузов. Отмена такого уровня мероприятия повлечет за собой недополученния выручки в размере 350-400 млн долларов. Компани Petra Diamonds, занимающая 3% от объемов мирового производства алмазов, сообщает о снижении цен на необработанные алмазы на 24% за 1 квартал 2020 года. Firestone Diamonds остановила на 21 день рудник в Лесото (обеспечивал 0,5% мировой добычи алмазов). В это же время компания АК «АЛРОСА» (ПАО) наблюдает снижение продаж в феврале на 14% по отношению к январю 2020 года (до 347 млн долларов). По оценкам экспертов, ситуация с короновирусом приведет к еще большему снижению объемов продаж, так как основными рынками сбыта алмазно-бриллиантовой продукции являются США и Китай, на их долю приходится более 60% мирового потребления. Не смотря на непрогнозируемый провал продаж в следствии пандемии, алмазная отрасль является стабильно развивающейся, что побуждает алмазодобывающие компании разрабатывать уже имеющиеся залежи
Введение

Алмазодобывающая отрасль является одной из наиболее рентабельных отраслей. Ее рентабельность, по оценкам специалистов, составляет 35-40 %, что в свою очередь приближает ее по рентабельности к нефтедобывающей промышленности. Именно поэтому данная отрасль жестко контролируется государством и практически монополизирована. Что касается официальной информации о запасах алмазов и о количестве добываемого ресурса, то до 2003 года она являлась государственной тайной и была засекречена. После того, как Россия стала участником Кимберлийского процесса, который подразумевал под собой глобальный контроль над торговлей и добычей алмазов, и после вступления в силу Российского закона о «О гостайне», произошло рассекречивание этих данных. В настоящее время, рынок алмазной продукции переживает сложные времена. Во-первых, на арену вышли синтетические алмазы, являющиеся искусственно воссозданной заменой натуральным алмазам, что не могло не отразиться на продажах природных алмазов. Во-вторых, экономический кризис, вызванный пандемией в первую очередь, ударил по спросу на предметы роскоши, сведя его практически к нулю.материалов и заниматься активным поиском и освоением новых месторождений. В рамках данной диссертационной работы будет проведен анализ функции снабжения производства и предложен ряд мероприятий по оптимизации функции. Цель магистерской диссертации – совершенствование функции обеспечения производства путем разработки инструмента моделирования материального движения запасов в компании. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи: 1. Провести анализ хозяйственной деятельности компании АК «АЛРОСА» (ПАО). 2. Провести анализ логистической деятельности компании АК «АЛРОСА» (ПАО). 3. Проанализировать и структурировать текущие подходы к управлению запасами в производственных компаниях. 4. Разработать инструмент моделирования материального потока запасов. 5. Проанализировать эффективность предлагаемых мер на основании модели стратегической прибыли. Объектом исследования является функция снабжения (обеспечения производства) алмазодобывающей компании. Предметом исследования являются методы и подходы к управлению запасами компании.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ АК «АЛРОСА» (ПАО) 6 1.1 Характеристика деятельности компании АК «АЛРОСА» (ПАО) и анализ ее положения на рынке алмазодобывающей отрасли 6 1.2 Характеристика логистической деятельности компании АК «АЛРОСА» (ПАО) 18 ГЛАВА 2. ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ МТР 31 2.1 Категоризация и управление категориями запасов 31 2.2 Описание методов категоризации запасов 38 2.3 Использование моделей пополнения 43 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МНОГОЭШЕЛОННОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ 58 3.1 Построение математической модели управления запасами 58 3.2 Расчет оптимального графика завоза 75 3.3 Оценка экономической эффективности разработанной модели управления запасами 82 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 88 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 89 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 91 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 92
Список литературы

1. Бродецкий Г.Л., Управление запасами. Эффект временной стоимости денег. - М.: ЭКСМО, 2008 – 368с. 2. Дыбская В.В., Управление складированием в цепях поставок. - М.: Альфа-пресс, 2009 – 720с. 3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н., Логистика: интеграция и оптмимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. Полный курс MBA. – М.: Эксмо, 2011 – 944с. 4. Дудорин В.И./Управление экономикой производства: учебник для вузов- М.:Экзамен, 2005, -169 с 5. Кайдзен Г./Путь к снижению затрат и повышению качества-М.:Альпина Бизнес Букс, 2006,-346 с. 6. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/ Под общ. и науч-ной редакцией проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004 – 123с. 7. Лукинский В.В., Поскочинов И.Методы определения неликвидных запасов.// Логистика.-№7.-2011.-С.18-21. 8. Мищенко А.В., Методы управления ограниченными ресурсами в логистике. М.: ИНФРА-М, 2011 – 327с. 9. Сергеев В.И., Логистика в бизнесе. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 608с. 10. Сергеев В.И., Логистика: Основы. Стратегия. Практика / Практическая энциклопедия "Для всех, кто руководит"– М.:ИНФРА-М 2007 – 440с. 11. Сергеев В.И., Управление цепями поставок. – М.: Юрайт, 2014 – 479с. 12. Стерлигова А.Н., Управление запасами в цепях поставок – М.: ИНФРА-М, 2009 – 432с. 13. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: ИНФРА– М, 2005 – 797с. 14. Шрайбфедер Д./Эффективное управление запасами -М.Альпина Бизнес Букс,2008.-304 с. 15. Эльяшевич И.П., Логистика снабжения. Курс лекций. – М.: НИУ ВШЭ, 2013. 16. APICS. APICS membership internet survey, August 2003 – pp. 256–380. 17. Ivanov D. An adaptive framework for aligning (re)planning decisions on supply chain strategy, design, tactics, and operations, International Journal of Production Research, Vol. 48, No. 13, 2009 – pp. 3999 – 4017. 18. APICS. Module 2: Building Competetive Operations, Planning, and Logistics, 2006 – 265p. 19. APICS. Module 3: Managing Customer and Supplier Relationships, 2006 –132 p. 20. Penning F., Service Level Agreements in Business Relationships. - Rotterdam, 2014 – 75 p. 21. Lee H.L., Padmanabhan V. and Whang S. The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management Review 38(3), 1997 – pp. 93–102. 22. Piratesh R., Fox E./Profitability with no boundaries. – New York:McGraw-Hill, 2010 – 501 p. 23. Supply chain and logistics terms and glossary. – Council of Supply Chain Management Professionals, 2005 – 97 p. 24. Thomas F. Wallace, Robert A. Stahl. Sales Forecasting: A new approach , 2002. – 104 p. 25. Консолидированная финансовая отчетность АК «АЛРОСА» (ПАО) – 2020. Официальный сайт "АЛРОСА". (http://www.alrosa.ru/)
Отрывок из работы

Глава 1. Анализ логистической деятельности компании АК «АЛРОСА» (ПАО) 1.1 Характеристика деятельности компании АК «АЛРОСА» (ПАО) и анализ ее положения на рынке алмазодобывающей отрасли Россия занимает первое место в мире по объему и стоимости добываемых алмазов. В основных странах-производителях алмазов добыча осуществляется крупными гонодобывающими компаниями. Основными конкурентами АЛРОСА на мировом рынке являются компании De Beers, Rai Tinto и Petra Diamonds. De Beers – алмазодобывающая компания, единственная сопоставимая с группой АЛРОСА по объёмам добычи. Добывает алмазы на месторождениях в Ботсване, ЮАР, Канаде и Намибии. Rai Tinto - публичная диверсифицированная горнодобывающая компания, участвующая в разведке, добыче и переработке полезных ископаемых. Алмазный сегмент бизнеса Rio Tinto включает месторождения Argyle в Австралии (100% собственности) и Diavik в Канаде (60% собственности). Petra Diamonds - публичная алмазодобывающая компания, разрабатывает алмазные месторождения в ЮАР и Танзании. Рис. 1.1 Географическая характеристика деятельности основных мировых алмазодобывающих компаний Таблица 1.1 Добыча алмазов основными игроками отрасли, млн карат Компания 2016 2017 2018 Изм.,% АЛРОСА 37, 4 39,6 36,7 - 7% De Beers 27,3 33,5 35,3 + 6% Rio Tinto 18,0 21,6 18,4 - 15% Petra Diamonds 4,1 4,2 4,4 + 5% Итого 86,7 98,9 94,9 - 4% В 2018 году на долю Группы АЛРОСА приходилось 26% [25] от мировой алмазодобычи в натуральном выражении. В 2018 году АЛРОСА начала промышленную добычу алмазов на новом месторождении Верхне-Мунское, что по прогнозам экспертов поспособствует поддержанию лидирующего положения Компании на мировом рынке. Рис. 1.2 Объем рынка, млн карат Мировая добыча алмазов в 2018 году снизилась на 5% по сравнению с 2017 годом из-за ухудшения сырьевой базы, вызванного снижением среднего содержания алмазов в руде и объемов обработки руды. Рис. 1.3 Доли рынка ведущих алмазодобывающих компаний В стоимостном выражении мировая добыча алмазного сырья в 2018 году составила около 15 млрд долларов США, увеличившись на 2% по сравнению с 2017 годом. Вследствие устойчивого роста спроса и цен на алмазное сырье в первом полугодии 2018 года на фоне благоприятной макроэкономической конъюнктуры. Алмазно-бриллиантовый рынок в 2018 году характеризовался разнонаправленными тенденциями с точки зрения спроса. В 2018 году основным драйвером мирового рынка ювелирных изделий с бриллиантами оставался рынок США со стабильными темпами роста на протяжении большей части года. В Азии потребительский спрос демонстрировал менее устойчивые темпы роста. В большинстве стран региона, включая Индию, на протяжении второго полугодия отмечалось замедление темпов роста продаж ювелирных изделий с бриллиантами, а в отдельных странах — снижение продаж из-за ослабления курсов национальных валют относительно доллара США. В 3 квартале 2018 года на алмазном рынке наметилась тенденция к ослаблению спроса в сегменте недорого товара, которая продолжилась в 4 квартале. Спрос на алмазное сырье отражал ситуацию на бриллиантовом рынке, где в силу избыточного предложения, ослабления рупии и снижения ликвидности в Индии, а также влияния синтетического сырья сильнее всего снизились цены на несертифицированные бриллианты категории melee. Ослабление рынка melee во втором полугодии было обусловлено избыточным предложением данной категории сырья в результате начала добычи в 2017 году на трех новых месторождениях (Gahcho Kue, Renard и Liqhobong), что привело к накоплению melee в среднем сегменте алмазопровода. Кроме того, значительное обесценивание индийской рупии повлияло на снижение ликвидности в гранильной отрасли страны, что вызвало снижение закупок и сокращение прибыльности огранки мелкоразмерного сырья. Однако фундаментальные факторы роста мирового рынка ювелирных изделий с бриллиантами остаются позитивными. Рынки развивающихся стран, включая Китай и Индию, на которые приходится треть населения планеты, представляют собой будущее дальнейшего развития ювелирной отрасли. В долгосрочной перспективе прогнозируется устойчивый рост потребления ювелирных изделий с бриллиантами на развитых и развивающихся рынках, обусловленный благоприятной макроэкономической ситуацией. Основным фактором, влияющим на потребление природных алмазов, станет переход части потребительского спроса на ювелирно-бриллиантовые изделия с природного на синтетическое сырье вследствие эффективного маркетингового продвижения этой категории и существенного дисконта к цене натуральных бриллиантов. Для стимулирования спроса на ювелирные изделия с природными алмазами участники отрасли реализуют различные инициативы, включая предложение покупателям украшений с историей бриллианта, прослеживаемой от рудника до конечного продукта, и активное использование Интернета и социальных сетей для продвижения ювелирных изделий молодому поколению потребителей. Ключевые тенденции рынка в 2018 году: • Устойчивый спрос на алмазное сырье в первом полугодии на фоне позитивных результатов праздничных продаж в Америке и Китае, • Замедление активности на мировом алмазно-бриллиантовом рынке во втором полугодии вызванное кризисом ликвидности в Индии, торговой войной США и Китая, а также влиянием рынка синтетического сырья, • Снижение объемов поставок алмазов в каратах на мировой рынок большинством алмазодобывающих компаний вследствие ограниченности запасов и добычи при росте выручки от продаж на фоне устойчивого спроса и роста цен в первом полугодии. Акционерная компания «Алроса» была создана в 1992 году на основании указа Президента Российской Федерации «Об образовании акционерной компании «Алмазы России-Саха». Вся деятельность компании построена на основании устава «Алроса», подчиняется законодательству России и республики Якутии. Согласно уставу компании, данная организация является публичным акционерным обществом. Компания АК «АЛРОСА» (ПАО) является материнской компанией группы компаний АЛРОСА [25] в состав которой входят: • Алмазы Анабара • ООО «ИЦ «Буревестник» • Севералмаз • Авиакомпания – АЛРОСА • Алроса – Спецбурение • ПТВС • Алмалдортранс • Алроса – Газ • АЛРОСА –Торг • ВГЭС – 3 • ЛПТЭС • АЛРОСА – Лена • АЛРОСА – Охрана • Якутская генерирующая компания • Прометей • Зарница • АЛРОСА – Нюрба • Бриллианты АЛРОСА • АЛРОСА Бизнес-сервис • ЯЭСК. Данный перечень компаний и образует крупнейшую алмазодобывающую компанию в России и одну из крупнейших в мире, занимающую лидирующую позицию по объему добычи алмазов. Компания занимается разведкой месторождений, добычей, обработкой и продажей алмазного сырья. Основную деятельность компании сосредоточена в Якутии, Архангельской области и Африке. Компания является градообразующей, так как от финансового успеха компании зависит и благосостояние всей республики Саха Якутия. Предприятие добывает около 95% алмазов в России и свыше 26% в мире, занимает первое место по объемам добычи алмазов в каратах в денежном выражении. По информации на конец 2019 года акции компании распределены между участниками в следующем соотношении: Рис. 1.4 Распределение акций между акционерами АК «АЛРОСА» (ПАО) Основным держателем акций являются физические и юридические лица, их доля акций увеличилась на 11% с 2013 года (доля акций в 2013 году 23%). Правительств Российской Федерации является ведущим единым держателем 33% акций. Основные месторождения алмазов, на которых ведет свои горные работы предприятие компания сосредоточены в Западной Якутии и Архангельской области. В этих районах находятся 9 карьеров (открытая разработка), 3 рудника (подземная добыча), 17 россыпей (аллювиальная добыча). Добыча алмазов осуществляется на горно-обогатительных комбинатах (далее ГОК). Основными производственными мощностями предприятия являются шесть горнодобывающих комплексов. В Архангельской области добыча сырья производится Ломоносовским ГОКом, который добывает алмазы в кимберлитовой трубке «Архангельская». Основными месторождениями материнской компании АК «АЛРОСА» (ПАО), расположенными в Республике Саха Якутия, являются: • Мирнинский горно-обогатительный комбинат, основанный в 1957 году, объем добычи алмазов в рамках группы компаний – 11% (по данным на 2018г.). Добыча алмазов происходит на: • Трубка «Интернациональная» • Трубка «Мир» - временно законсервирована после аварии в 2017 году • Россыпь «Водораздельные галечники» • Россыпь «Иреляхские россыпи» • Техногенное месторождение «Хвостохранилище фабрики №5» • Удачнинский горно-обогатительный комбинат, основан в 1979г., объем добычи алмазов в рамках группы компаний – 11% (по данным на 2018г.) Добыча алмазов происходит на: • Трубка «Удачная» • Трубка «Зарница» • Трубка «Новинка» • Трубка «Комсомольская-Магнитная» • Трубка «Заполярная» • Трубка «Деймос» • Айхальский горно-обогатительный комбинат, основан в 1986 году, объем добычи алмазов в рамках группы компаний – 32% (по данным на 2018г.) • Трубка «Айхал» • Трубка «Комсомольская» • Трубка «Юбилейная» • Нюрбинский горно-обогатительный комбинат, основан в 1986 году, объем добычи алмазов в рамках группы компаний – 21% (по данным на 2018г.) • Трубка «Нюрбинская» • Трубка «Ботуобинская» • Россыпные месторождения Проблемы текущей организационной структуры компании: • Функционал по планированию и управлению запасами находятся внутри структурных подразделений Компании. Т.е. самостоятельно определяют количество материалов к закупке. Таким образом возникает эффект «бычьего хлыста» • Организацией перемещений между СП отвечают сами СП, что приводит к излишним перемещениям • Закупки частично централизованы: выполнение закупочных процедур выполняет СП самостоятельно. Что приводит к частичному пересечению закупок (одни и те же группы материалов закупают СП и Контрактная служба). ДЗО самостоятельно закупают МТР и оборудование Рис. 1.5 Организационная структура компании АК «АЛРОСА» (ПАО) Текущая организационная структура функции снабжения в настоящий момент насчитывает более 2,5 тысяч человек, которые в основном занимаются транспортной и складской логистикой (Рис. 1.6). Работу функции снабжения обеспечивает заместитель генерального директора по закупкам. Под его началом функционируют три основные службы обеспечивающих структурное подразделение необходимыми материалами, оборудованием и услугами: 1. Управление закупок – служба, отвечающая за управление запасами в компании, осуществляет расчет объемов и графиков поставки материалов в компанию. 2. Управление материально-техническим снабжением (УМТС) – служба, отвечающая за складирование на центральных складах и внутреннюю транспортировку материалов по компании (заказ транспорта у АДТ – дочернего подразделения АК «АЛРОСА» (ПАО)), а также за сопровождение исполнения договоров на поставку. 3. Контрактная служба (КС) – служба, отвечающая за закупку материалов в компании. Рис. 1.6 Текущая организационная структура функции обеспечения АК «АЛРОСА» (ПАО) 1.2 Характеристика логистической деятельности компании АК «АЛРОСА» (ПАО) Для достижения успехов в области алмазодобыче, компании АК «АЛРОСА» (ПАО) приходится сталкиваться с ощутимыми трудностями при обеспечении производства материально-техническим ресурсами. Функция снабжения Компании обеспечивает 4 основных горно-обогатительных комбината, управление капительным строительством (CAPeX), прочие структурные подразделения, обеспечивающие выполнение основных прозводственных функций (Медцентр, Гостиница, Центр развития компетенций и тд.), а также дочерние зависимые подразделения и, в редких случаях, прочих потребителей, так как АЛРОСА является градообразующим предприятием и отвечает за обеспечение региона, например, горюче-смазочными материалами. Расположение основного производства в республике Саха Якутия накладывает природные ограничения на обеспечение компании материалами и оборудованием, так как основной способ завоза материалов в регион осуществляется по реке Лена в период летней навигации с конца мая до начала октября (данный период имеет колебания, зависящие от природных условий). В связи с данным ограничением горизонт планирования потребности в материально-технических ресурсах составляет 1,5 года (для основных производственных структурных подразделений компании). Для Нюрбинского ГОКа накладывается дополнительное ограничение в виде невозможности поставки в период с апреля по декабрь, в связи с чем, склады ГОКа приходится затаривать запасами в период с начала мая до конца марта – данное ограничение увеличивает горизонт планирования потребности в материалах до 2-х лет. Рис. 1.7 Географическое расположение региона снабжения Сложная логистическая сеть накладывает требования по завышенному объему запасов материально-техническими ресурсами. Цепь поставок Компании представлена на Рисунке 1.7. Можно сказать, что снабжение начинается от поставки материалов поставщиком в Усть-Кут, Жуковский, Иркутск, Якутск. Основной объем завоза приходится на Усть-Кут, на площадках Усть-Кута происходит накопление запасов до начала периода навигации. После открытия навигации силами дочернего подразделения АЛРОСА-Лена (около 30% перевозки) и привлеченных контрагентов, закупленные материалы перевозятся на центральный склад УМТС в Ленске. Затаривание складов Ленска происходит до конца сентября-начала октября, после чего материалы автотранспортом разъезжаются на центральные склады УМТС (Мирнинское, Накынское, Удачнинское и Айхальское отделения УМТС), приближенные к основным точка потребления (Рис.1.8). Исключение составляет Накынское отделение УМТС, так как поставка на данное отделение возможна только в период автозимника с конца декабря и затаривание данных складов 10 месячным запасом под потребность Нюрбинского ГОКа плюс страховой запас происходит вплоть до начала распутицы в апреле. Рис. 1.8 Схема цепи поставок Компании АК «АЛРОСА» (ПАО) Рис. 1.9 Схема движения МТР по складам компании Завоз МТР в логистическую сеть компании осуществляется по трем основным схемам (Рис. 1.6): 1. По реке – данный вид завоза наиболее предпочтителен для компании, так как это самый дешевый способ поставки МТР в регион, доступен в период с мая по октябрь. По данной схеме завозится 95% годового объема МТР (около 316 тысяч тонн). 2. Автозимником – данный вид транспорта существенно дороже завоза по реке и также имеет логистические ограничения в виду погодных условий, завоз данным способом доступен с декабря по март включительно (до начала весенней распутицы). По данной схеме завозится около 4% годового объема МТР (около 11 тысяч тонн). 3. Авиатранспортом – данный вид завоза самый дорогостоящий и компания прибегает к такому виду поставки только в аварийных случаях. Доступность данного способа поставки круглогодичная. По данной схеме завозится около 1% годового объема МТР (около 3 тысяч тонн). Рис. 1.10 Схема завоза в логистическую сеть Компании АК «АЛРОСА» (ПАО) Рис. 1.11 Распределение поставок МТР по месяцам Внутренняя логистика характеризуется сезонностью и аритмичностью поставок: завоз в период навигации по реке и распределение запасов по центральным складам УМТС и ГОКов в течении года автотранспортом. Использование альтернативных маршрутов по зимнику из Усть-Кута и авиатранспортной доставки являются минимальными в связи с ненадежностью первого и высокой стоимости второго маршрута. Наибольший объем поставок приходится на Дизельное топливо, Клинкер, Цеолит – данные группы в обязательном порядке завозятся в первую очередь сразу после открытия навигации – это обусловлено высокой стоимостью провоза тонна/км на альтернативных маршрутах и критичность данных МТР для производства. Очередность завоза в навигацию так же играет большую роль, так как высота воды в р. Лена, также накладывает ограничения на загрузку барж, а, следовательно, и на стоимость перевозки. В связи с вышеописанной цепочкой поставок МТР и горизонтами планирования потребности в Компании наблюдается ежегодный прирост запасов и ухудшение оборачиваемости запасов. Рис. 1.12 Динамика общих запасов за период, млрд руб. Причинами данной проблемы также являются: • Отсутствие стандартизированного процесса планирования потребности и управления запасами – отсутствуют методики и регламенты, планирование страховых запасов происходит на основании нормативов не пересматривающихся годами и устанавливаемых на группу номенклатур без проведения какого-либо анализа группы с точки зрения статистики потребления МТР. • Отсутствие компетенций (методологической базы) по управлению запасами в компании – данная причина обусловлена тем, что управление запасами полностью возложено на сотрудников, расположенных в г. Мирный и не имеющих профильного образования по управлению запасами. • Отсутствие процесса управления невостребованными и неликвидными запасами – в компании наблюдается существенный объем невостребованных в рамках компании запасов, которые, в свою очередь, существенно влияют на оборачиваемость запасов. Средняя оборачиваемость запасов за 2017 год составила 250 дней, оборачиваемость по основным структурным подразделениям Компании приведена на рисунке 1.12 и Таблице 1.2. Рис. 1.13 Оборачиваемость по основным структурным подразделениям Компании за 2017 год, дней Таблица 1.2 Оборачиваемость по группам номенклатур за 2017 год Группа номенклатур Оборачиваемость, дней Металлопродукция 595 Расходные материалы шахтные 428 Материалы и запчасти импортные 417 З/части к технологическому оборудованию 397 Вещества взрывчатые и химпродукция 397 Материалы электротехнические 387 Спецодежда,средства индивидуальн.защиты 367 КИПиА 285 Материалы строительные 249 Автотракторные запчасти 236 8 из 16 групп номенклатур имеют оборачиваемость свыше 300 дней. Рис. 1.14 Графическое представление оборачиваемости запасов по основным узлам Не смотря на высокий уровень запасов наблюдается неудовлетворенность внутренних заказчиков уровнем сервиса функции снабжения. Текущий уровень сервиса компании составляет менее 60% (по методу оценки – OTIF (On-Time-In-Full). Однако, учитывая сложное логистическое положение компании, существует потенциал увеличении оборачиваемости запасов без потери (и потенциальном увеличении) уровня сервиса. Рисунок 1.15 Потенциальный минимальный уровень запасов в днях покрытия (оборачиваемость запасов) В настоящий момент, в компании отсутствуют прецеденты использования каких-либо моделей для расчета объемов закупа или прогнозирования движения материальных потоков на будущие периоды. Вместо этого в компании применяется утвержденный еще в 90-х метод расчета закупа по нормативу, а именно: • Каждое структурное подразделение в период заявочной кампании (с июля по октябрь ежегодно) указывает количество МТР необходимое к выдаче с центрального склада УМТС с уже заложенным уровнем страхового запаса 120 дней и 180 дней для Нюрбинского ГОКа • Ответственный за управление запасами очищает полученные значения от текущих запасов УМТС и передает полученный объем на согласование ответственным от компании специалистам, а далее в закупку Для расчета объемов закупки горюче-смазочных материалов (ГСМ) используется иной подход. Единый ответственный от компании собирает «Сводный баланс ГСМ» - документ, отражающий плановый расход МТР на планируемый год, на основании которого ответственный специалист рассчитывает объем закупа с учетом переходящего остатка – объема, призванного покрыть период до поставки следующего за планируемым периода, то есть, при осуществлении планирования объема закупа на 2019 год, рассчитывается переходящий остаток на 1-ое полугодие 2020 года, который рассчитывается по формуле: Переходящий остаток = Годовой объем потребности / количество дней в году * норматив Норматив для расчета объема закупа по ГСМ не изменялся с 2003 года и составляет 205 дней. Объем закупа ГСМ исходя из этого рассчитывается по формуле: Объем закупа = Годовой объем потребности + переходящий остаток Из приведенного способа расчета объемов закупки, можно выделить следующие основные проблемы: 1. Игнорирование статистики расхода – не принимается во внимание изменчивость потребления, перебои в поставках и уникальные ситуации по отдельно взятым номенклатурным позициям. 2. Управление страховым запасом на последнем звене цепи управления запасами – что приводит к эффекту хлыста. 3. Отсутствие централизованного управления запасами по компании – так как планирование фактически по всем группам номенклатур (кроме ГСМ) отдано в руки механикам, планирующим как свою потребность, так и свои страховые запасы, что в корне неверно, так как механики являются заинтересованными лицами в наличии высокого уровня запасов. 4. Игнорирование в методе расчета объемов ГСМ Нюрбинского ГОКа, так как из-за отдаленности НГОК планирует не на один год, а на два, что никак не фигурирует в расчете объема закупки. Все это в конечном итоге приводит к наращиванию запасов в компании. По итогам всего вышеописанного можно выделить следующие проблемы функции снабжения компании АК «АЛРОСА» (ПАО): 1. Замедление оборачиваемости запасов, рост среднего уровня запасов a. Отсутствие стандартизированного процесса управления запасами b. Отсутствие компетенций (методологической базы) по управлению запасами в компании c. Отсутствие процесса управления невостребованными и неликвидными запасами d. Усложненный процесс корректировки заявленной потребности в рамках года e. Логистические ограничения поставки 2. Низкий уровень сервиса a. Отсутствие стандартизированного процесса формирование потребности заявителями b. Отсутствие ответственности за качество планирования потребности c. Длительный процесс проведения закупочных процедур (усложненный 223 ФЗ) d. Логистические ограничения поставки Рекомендациями к улучшению текущей ситуации может быть: • Изменение КПЭ планировщиков потребности • Развитие компетенций по планированию потребности, управления запасами и стратегическими закупками, внедрение категорийного управления • Автоматизация процесса управления запасами • Внедрение моделей управления запасами по наиболее капиталоемким стратегическим номенклатурным группам • Внедрение долгосрочных договоров, опционов, консигнации – для увеличения гибкости функции снабжения • Изменение организационной структуры ? Глава 2. Инструменты планирования и управления запасами МТР Каждая компания, имеющая запасы на балансе, стремится достичь наибольшей эффективности при их управлении. С точки зрения эффективности управления запасами невозможно разработать единый подход к управлению всеми видами запасов, который будет удовлетворять всем потребностям компании. Для оптимизации снабжения запасами предприятия используются модели управления запасами. Для достижения наибольшего эффекта построение моделей пополнения запасов начинается с проведения категоризации запасов в компании. 2.1 Категоризация и управление категориями запасов Для повышения оборачиваемости запасов материально технических ресурсов и снижения уровня дефицита [3] в производственных компаниях используются следующие классификации запасов: • По отношению к потребности – для своевременного определения источников обеспечения потребности; • По вероятности использования – для своевременного выявления НВИ и НЛИ запасов; • По категориям качества – для определения возможности вовлечения в производственную деятельность; • Классификация запасов по объёмам списания – для определения способов управления запасами МТР в зависимости от величины расхода МТР в денежном выражении; • Классификация запасов по волатильности потребления - для определения способов управления запасами МТР в зависимости от стабильности объемов потребления; • Классификация запасов по регулярности потребления – для определения способов управления запасами МТР в зависимости от частоты потребления. 1. Классификация запасов по отношению к потребности Потребностью компании могут [13] выступать: производственная необходимости в определённых МТР к определенному периоду, объем МТР и товаров необходимых для удовлетворения прогнозов продаж и тд. Проведение категоризации по отношению к производственной потребности необходимо компании, чтобы определить излишек запасов, хранящихся на балансе компании. Весь объем запасов на балансе у компании можно разделить по отношению к потребности на следующие составляющие: Запасы свободного использования. Данная категория запасов включает в себя запасы, по которым нет утвержденных потребностей в рамках всей компании. Управление данной категорий запасов нацелено на сокращение объема МТР, попадающих в данную группу. 2. Запасы целевого использования – запасы целевого назначения, которые должны поддерживаться на складе вне зависимости от наличия потребностей в компании на данные МТР: а) Аварийно-технический запас (АТЗ) – имеющийся в наличии на складах материально-ответственных лиц объем МТР, предназначенный исключительно для расходования при устранении последствий аварий и/или отказов систем и оборудования компании [19], являющихся критичными для деятельности компании, например, при отказе оборудования, убытки от простоя оборудования будут выше чем издержки от хранения лишней МТР на складах;
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg