Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, РАЗНОЕ

Мотивационные модели в организации

happy_woman 612 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 51 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 10.12.2020
Целью работы является – оценка эффективности рабочих мест в организации ПАО Сбербанк и разработка предложений по совершенствованию мотивационной модели в данной организации. Объект исследования – персонал организации ПАО Сбербанк Предмет исследования – организация рабочих мест персонала ПАО Сбербанк. Чтобы достичь поставленной цели необходимо решение следующих задач: рассмотреть теоретические аспекты мотивации труда персонала, сущность и виды, проанализировать мотивационную модель в зарубежных странах. Так же проанализировать мотивационную модель в предприятии ПАО Сбербанк и дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала. Структура данной работы представляет собой: • Введение, в котором обосновывается актуальность выбранной темы, формулируется цель и задачи исследования, указываются объект, предмет и методы исследования. • Первую главу, в которой рассмотрены теоретические основы изучения мотивационных моделей персонала. • Вторую главу, в которой содержится анализ мотивационной модели ПАО Сбербанк. • Третью главу, посвящённой описанию мероприятий по совершенствованию действующей системы организации рабочих мест персонала ПАО Сбербанк и оценке их экономической активности. • Заключение, содержащее основные методы исследования, так же были подведены итоги, сделаны выводы по результатам данного исследования и выявлены основные проблемы. • Список использованной литературы и источников.
Введение

В данной работе рассматриваются мотивационные модели в организации. На данный момент времени это очень актуальная тема, так как в настоящий момент все предприятия остро нуждаются в высококвалифицированных специалистах. Эффективность деятельности любого предприятия, зависит от качества профессионализма каждого сотрудника, ведь каждый сотрудник играет свою роль в большом механизме коммерческой деятельности. Результативность любого сотрудника зависит от двух факторов. Первый фактор, как показывает практика не самый главный – компетенция специалиста, его профессиональные навыки. Второй – отношение сотрудника к работе, его желание выполнять свои обязанности. Для того чтобы организация была эффективной, руководитель должен не только создать систему мотивации, но и постоянно её совершенствовать. Одно из главных мест в управлении персоналом занимает мотивация трудовой деятельности работников. Именно она оказывает должное влияние на поведение сотрудников и в конечном итоге воздействует на результаты всей организации в целом. Грамотная система мотивации позволяет организации достигать своих целей. Процесс мотивации сотрудников процесс кропотливый, постоянный и сложный. При создании мотивационной системы приходится учитывать множество факторов, но в организации присутствуют постоянные изменения. Перед организацией возникают новые задачи и способы их решения. Поэтому невозможно раз и навсегда создать систему мотивационной модели и всегда ей пользоваться. Во многих российских организациях занимаются внедрением и разработкой гибкой системы мотивации, которая создаст возможность для максимального удовлетворения потребностей персонала любой организации. И всё же сложность состоит в том, что не совсем понятно как создать такую систему мотивации, которая обеспечит достижение всех целей и задач организации.
Содержание

Введение Глава 1. Теоретические основы изучения мотивационных моделей 1.1Сущность и виды мотивации труда персонала 1.2 Современные тенденции управления мотивацией труда персонала 1.3 Анализ мотивации персонала в зарубежных странах Глава 2. Анализ мотивационной модели в организации ПАО Сбербанк 2.1 Общая характеристика предприятия ПАО Сбербанк 2.2 Исследование системы мотивации в ПАО Сбербанк 2.3 Мотивационная модель ПАО Сбербанк Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ПАО Сбербанк 3.1 Совершенствование системы мотивации в организации ПАО Сбербанк 3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий Заключение Список литературы
Список литературы

Глава 1. Теоретические основы изучения мотивационных моделей 1.1 Сущность и виды мотивации труда персонала Мотивация- это внутренний процесс сознательного побуждения других и себя к деятельности направленной для достижения целей организации и личных целей. Одной из основных функций деятельности менеджера является мотивация. Благодаря ей оказывается воздействие на персонал предприятия. Функция мотивации заключается в оказании влияния на коллектив в форме общественного воздействия, индивидуальных и коллективных поощрительных мер. Данные формы воздействия повышают эффективность всей системы управления предприятием. Сущность мотивации заключается в способности персонала выполнять свою работу в соответствии со своими обязанностями и правами. С точки зрения мотивационного процесса работников главная задача- это сделать работников не только обладателями средств производства, но и владельцами своей рабочей силы. Мотивация персонала – это действия со стороны руководителя предприятия, направленные на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения и удержания квалифицированных специалистов в своей компании, предприятии. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника компании. Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы сотрудников и предприятия. То есть персоналу нужна достойная заработная плата, а компании необходима качественно выполненная работа. Но это далеко не единственная цель мотивации, мотивируя сотрудников, руководители стремятся: • выявить и наградить заслуженно лучших работников • удержать постоянный штат • устранить «текучку кадров» • заинтересовать и привлечь ценные кадры К функциям системы мотивации персонала можно отнести мероприятия по: • стимулированию сотрудников фирмы • стимулированию и повышению квалификации персонала • проведению отбора наиболее способных и трудолюбивых сотрудников предприятия • стимулированию сотрудников действовать, в первую очередь, в интересах компании Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах: • Постепенность. Данный принцип означает, что нецелесообразно сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах. • Доступность. Этот принцип помогает каждому сотруднику выбрать понятные способы стимулирования и мотивации. • Своевременность. Принцип указывает на то, что лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать данный момент не рекомендуется. • Ощутимость. Данный принцип подразумевает, что вознаграждение должно быть значимым и зависеть от достижения сотрудника и его должности. • Комплексность. Такой принцип предполагает объединение или поочерёдность нескольких видов нематериальных и материальных вознаграждений. Этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании заключаются в выполнении следующих мероприятий: • организация рабочей группы • определение чёткой деятельности предприятия, постановка целей и задач • подготовка документации предприятия • утверждение плана по внедрению системы мотивации персонала • создание вышеприведённых систем мотивации персонала и др. К формам мотивации персонала труда относятся: • заработная плата • моральное поощрение подчинённых • система льгот внутри предприятия • повышение квалификации персонала • развитие доверительных отношений между коллегами На практике выделяют два основных вида мотивации персонала: материальная мотивация персонала и нематериальная мотивация персонала. В свою очередь нематериальная мотивация персонала делится на: социальную и психологическую мотивацию персонала. Материальная мотивация персонала, как правило, самая часто используемая в компаниях. К основным составляющим материальной мотивации персонала относятся: • установка оптимального соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы • привязка сроков и качества выполнения работ сотрудника к системе мотивации • определение «эталонной» работы, чтобы было с чем сравнивать фактический результат Под видами материальной мотивации сотрудников подразумевают: • денежную мотивацию персонала • неденежную мотивацию персонала • систему штрафов К денежной мотивации относятся: • заработная плата • премии, бонусы, надбавки • проценты от продаж • социальные пакеты К неденежной мотивации относятся: • возможность повышения квалификации за счёт компании • возможность ездить в командировки за счёт компании • возможность пользоваться услугами компании бесплатно, либо с большими скидками • возможность получать от компании путёвки для сотрудников и членов их семьи и др. К штрафам можно отнести: • взыскание денег с сотрудника за плохую работу • взыскание денег с работника компании за невыполнение стандартов и нормативов • дополнительные рабочие часы за плохую работу Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие: • мотивационные совещания • участия в совещаниях с руководством • повышение по карьерной службе • публичное признание достижений сотрудника • поздравление со значимыми датами сотрудника • спортивные мероприятия внутри компании • оценки коллег и др. Индивидуальные способы мотивации: • индивидуальный график работы • признание профессиональных заслуг работника • расширение полномочий работника • улучшение условий труда с целью повышения эффективности работника Коллективные способы мотивации: • выражение благодарности сотруднику перед коллективом • совместные тренинги • совместное празднование определённых событий и дат • доступность информации по ведению деятельности компании Если руководство будет правильно стимулировать своих сотрудников, то предприятие может получить положительный результат, а именно: • уменьшение «текучки» кадров • повышение производительности и качества труда • появление командного духа • улучшение производственных показателей и т. д. 1.2 Современные тенденции управления мотивацией труда персонала Классические тенденции мотивации на основе изучения потребностей позволили вовлечь людей в созидательную работу на предприятиях и благодаря этому повысить производительность труда. Общество меняется, расширяется понимание социального устройства жизни, растёт уровень образования людей, рушатся авторитетные мнения. Люди стремятся познать причины противоречий, присущих этому миру. Новейшие тенденции мотивации учитывают новые обстоятельства современной жизни: • возрос материальный уровень жизни • резко усилился темп жизни • увеличились требования к работникам • увеличился темп смены поколений и моделей продукции Рассмотрим три новейшие тенденции теории мотивации. К ним относятся: 1. участие работающих людей в управлении организацией 2. участие работников в прибыли организации 3. участие в собственности организации Концепция партисипативного управления базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует в деятельности фирмы и получает от своего труда удовольствие, то он работает качественно и более производительно. Есть три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения. Выдвижение предложений может осуществляться руководителем и не требует внесения значительных изменений в организацию. Выработка альтернативы подразумевает создание в организации постоянных или временных комиссий, которые выполняют эту работу. Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме советов: управленческого характера, научно- технического и технического - экономического характера. Решения данных советов могут быть обязательны для руководителей организации при которых создаются. В состав таких советов входят лица следующие за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации. Советы выполняют следующие функции: • отвечают за интеграцию деятельности подразделений • несут ответственность за координацию деятельности подразделений • определяют правила и политику подчиненных, совместимую с другими уровнями Партисипативное управление позволяет связать стимулы, потребности и мотивы людей, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении способствует мотивации работы сотрудника, что влияет на качество и производительность труда. Открытый доступ к принятию решений, во-первых, мотивирует сотрудника к ещё более лучшему выполнению своей работы, во-вторых, способствует отдаче, большому вкладу в жизнь организации. В итоге, благодаря партисипативному управлению в полной мере задействуется потенциал работника организации. Партисипативное управление можно реализовать в следующих направлениях: • функциональные и производственные подразделения создаются с учётом желаний работников • работники получают право самостоятельно решать как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (например: внедрить гибкий график работы) • работники принимают участие в изобретательской, инновационной деятельности с различными вознаграждениями за внедрение инноваций • работники могут контролировать качество продукции, устанавливается групповая или личная ответственность за конечный результат Все эти направления дополняют друг друга, поэтому они используются в определённой комбинации. Вторая теория сформулирована как участие работников в прибыли организации. Премии и высокая оплата труда не снимают напряжённости среди работников при распределении прибыли, которую получит владелец предприятия и менеджеры высшего уровня. Данный подход мотивирует работников трудиться с максимальной эффективностью. Многие из систем участия разделения прибыли связанны не с конечным результатом деятельности предприятия, а с отдельными показателями, отражающие факторы повышения конкурентоспособности. В качестве примера, можно привести систему Ракера. Его система базируется на премировании работников за повышение объёма чистой продукции в расчёте на единицу заработной платы и применяется на предприятии капиталоёмких отраслей. Применение данной системы происходит в три этапа: 1. определяется объём условно чистой продукции 2. определяется стандарт Ракера (средняя величина за ряд лет) 3. определяется объём премиального фонда Целью использования данных систем является увеличение заинтересованности работников в повышении эффективности труда. Третья теория говорит о том, что обладание собственностью даёт человеку чувство экономической свободы. Предприятие учреждается как материально- имущественный комплекс в определённо- правовой форме и с начальным капиталом. Прибыль организации разделяется пропорционально вкладу участников в уставной капитал. Управление на уровне собственности определено акциями материально- имущественного комплекса организации. Дополнительные стимулы к эффективной работе может создать собственник, если предложит в качестве вознаграждения приумноженную часть по результатам стоимости собственности. Государство в котором развита экономико- правовая система, способствует развитию программ передачи собственности в руки рабочим на предприятии людей. Для этого принимаются законы, которые предусматривают снижение налогов с той части прибыли, которая идёт на оплату передаваемой работникам собственности. Данная передача поощряет развитие программ передачи собственности и производится безвозмездно. К повышению производительности труда ведёт внедрение новых методов менеджмента в области мотивации труда и качества. В то же время снижение темпов роста связанно с отчуждением работающих от собственности. 1.3 Анализ мотивации персонала в зарубежных странах Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем вовлечённости сотрудника в рабочий процесс и заработной платой. Конечно, готовых трудиться за идею, - единицы, а цена вопроса стоит на первом месте. Способы и методы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает материальные, нематериальные и финансовые стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. Самые успешные модели мотивации персонала во Франции, Швеции и Японии. Рассмотрим и разберём на чём концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить данный опыт в России. Французская модель мотивации персонала. Во Франции мотивация персонала базируется на свободной конкуренции, лояльном налогообложении и стратегическом планировании. В отличие от японцев, французы отрицательно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции всего 35 часов, на пять часов короче, чем в большинстве Европейских стран. Для французов дополнительные «бонусы» - это норма, а не преимущество. А лучшим нематериальным стимулом для них является удалённая работа или гибкий график. Как и в большинстве стран, французы готовы проявить благосклонность к компании в обмен на помощь в погашении ипотеки, медицинскую страховку, обеды за счёт компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать. Система оплаты труда во Франции включает два направления: индивидуализация оплаты труда и индексация зарплат. Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учётом качества работы, образования, квалификации сотрудника. Начисление индивидуализации зарплат происходит по трём схемам: • «вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от участия в жизни компании, эффективности труда работника • применение других форм индивидуализации: покупка акций предприятия, участие в прибыли • премия, плюс оклад, величина которого зависит от производительности труда Индексация зарплат в зависимости от роста цен – это обязанность работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и контролируется профсоюзами. Преимущество французской схемы мотивации заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли можно рассчитывать за хорошую работу. Шведская модель мотивации персонала. Согласно опросам, в Швеции на первом месте находится партнёрство, дружеские связи. На втором – интересная работа. А размер заработной платы стоит на седьмой позиции. Профсоюзы Швеции серьёзно занимаются проблемами достойной оплаты труда. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении солидарной оплаты труда, которая базируется на: равенстве зарплат на аналогичных должностях и сокращении разрыва между минимальной и максимальной заработной платой. Солидарная система оплаты труда должна решить комплекс следующих задач: • соблюдать принцип равенства заработной платы за равный труд • внедрение на производстве технологий ноу-хау • поддержать дух здоровой рыночной конкуренции • обеспечить социальную поддержку незащищённых слоёв населения Профсоюзы не позволяют владельцам компаний с низкой прибылью занижать своим сотрудникам заработную плату. Наниматели должны платить за труд на уровне, который зафиксирован в коллективных трудовых договорах отраслевого уровня. Рентабельность предприятия помогает повысить, жёсткая позиция профсоюзов относительно солидарной заработной платы. Ведь для того чтобы не обанкротится, владельцы предприятий модернизируют производство. Принцип сокращения разрыва между низкооплачиваемыми и высокооплачиваемыми специалистами реализуется в виде одноуровневого повышения заработной платы. Это способствует усреднению размера зарплат, когда максимальные зарплаты сдерживаются, а минимальные – повышаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы включают пункт об ускорении роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Данная политика направлена на развитие во всех сферах экономики высококвалифицированных специалистов. Японская модель мотивации персонала. В Японии рост уровня жизни и заработной платы опережает рост производительности труда. Однако японский опыт применим только в обществе, где есть готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага. «Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, – своему работодателю, в-третьих – своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе». Это базисный принцип мотивации японцев, который служит основой для систем мотивации в современной Японии. Главное качество работников – это преданность компании, которая граничит с игнорированием собственных потребностей. Это проявляется в том, что: • японцы берут персональную ответственность за судьбу компании и считают себя необходимым звеном единой системы • японцы считают сверхурочную работу нормой • для японцев понятия «работа», «предприятие», «профессия» идентичны • для японского работника взять полноценный отпуск, означает проявить нелояльное отношение к компании • японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней Была установлена взаимосвязь между стажем работы и самоидентификацией: чем дольше человек работает в компании, тем глубже и отождествление сотрудника с корпоративным «организмом». Японская система поощрения эксплуатирует данное свойство и «привязывает» оплаты труда и гарантии работы к трудовому стажу. Данный мотивационный способ минимизирует «текучку» кадров. Основной принцип мотивации: чем больше стаж, тем больше размер заработной платы и выше должность. Квалификация, профессиональные способности и личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги и получить руководящую должность может только сотрудник со стажем на данном предприятии. Виды поощрений помимо заработной платы включают в себя: • частичную оплату труда • оплату расходов на дорогу домой и в офис • бонусы и премии • медицинскую страховку для работника и его семьи • повышение квалификации без отстранения от места работы В Японии выстроена система активного общения, направленная на отождествление сотрудника с фирмой. Основы системы: официальное общение, корпоративные церемонии и единое рабочее место. Виды официального общения: • коллективная гимнастика • собрания локальных групп • цеховые совещания • утренние планёрки Виды корпоративных церемоний: • приём на работу нового сотрудника • спортивные соревнования среди персонала • празднование Нового года Единое рабочее место подразумевает, что весь персонал отдела, включая руководителя, трудятся в одном помещении, столы ставят так, чтобы все работали лицом друг к другу. В целом японская система мотивации в целом направлена на укрепление позитивного настроя, сплочение коллектива и усиления связи работника с компанией. Глава 2. Анализ мотивационной модели в организации ПАО Сбербанк 2.1 Общая характеристика предприятия ПАО Сбербанк ПАО Сбербанк России – это современная организация, входящая в число крупнейших российских коммерческих банков России и стран СНГ. ПАО Сбербанк России на сегодняшний день даёт источник дохода каждой 150-й семье. Сбербанк России имеет огромную филиальную сеть: 17 территориальных банков и более 18000 подразделений. Данный банк оказывает услуги во всех 85 субъектах Российской Федерации. Стремясь сделать обслуживание более современным и удобным ПАО Сбербанк с каждым годом всё более совершенствует возможности дистанционного управления своими счетами. В данном банке есть системы удалённого обслуживания, такие как: • мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» • SMS- сервис «Мобильный банк» • Крупнейшие сети терминалов и банкоматов самообслуживания ПАО Сбербанк в последнее время значительно расширил зону международного присутствия. В последнее время зона распространения существенно выросла, хотя ранее она ограничивалась странами СНГ. Появились представительства в Турции (DenizBank) и Центральной и Восточной Европе (Sberbank EuropeAG). За всю 170- летнюю историю банка, приобретение DenizBan оказалось самым значительным. Помимо вышеперечисленных стран, «Сбербанк» имеет представительства в Германии, Китае и Индии. ПАО Сбербанк зарегистрирован 20 июня 1991 года в Центральном Банке Российской Федерации. «Сбербанк» России был создан в 1991 году в форме акционерного общества открытого типа в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР». Основным акционером и учредителем Сбербанка России является банк Российской Федерации. Акционерами банка являются более 200 тысяч физических и юридических лиц. Общее собрание акционеров является, высшим руководящим органом «Сбербанка» России. Со своими филиалами банк составляет единую систему Сбербанка России. «Сбербанк» - современный банк с большой частью частного капитала. О высокой инвестиционной привлекательности Сбербанка свидетельствует его структура акционерного капитала. На сегодняшний день ПАО «Сбербанк» России занимает лидирующую позицию в российской банковской сфере, а так же на рынке кредитования. Рисунок 1. Рейтинг банков по чистым активам на 1 апреля 2016 года Обеспечение роста инвестиционной привлекательности и сохранение лидерства на российском рынке финансовых услуг путём модернизации технологических и управленческих процессов является главной целью ПАО «Сбербанк». Для достижения данной задачи деятельность банка направлена на совершенствование клиентской политики, создание эффективной системы взаимодействия с клиентами на основе учёта потребностей различных групп. Действуя в интересах акционеров и клиентов, ПАО «Сбербанк» России стремится способствовать устойчивому функционированию российской банковской системы и сбережению вкладов населения. Основные направления деятельности банка: • осуществляет лизинговые операции • выдаёт банковские гарантии • осуществляет обслуживание и эмиссию банковских карт • привлекает денежные средства юридических и физических лиц во вклады • оказывает информационные и брокерские услуги • размещает средства за свой счёт и от своего имени • осуществляет продажу, выпуск, учёт и иные операции с ценными бумагами, и многое другое Для осуществления данной деятельности требуются средства которые привлекаются банком из следующих источников: • вклады частных клиентов • средства акционеров • средства юридических лиц и др. Учебная практика была пройдена в отделе кредитования среднего и крупного бизнеса отделения «Банк Татарстана» №8610 Оказание услуг крупному, среднему и частным лицам является приоритетным направлением деятельности отделения «Банк Татарстана» №8610 «Банк Татарстана» активно развивает программы кредитования, предлагая своим клиентам улучшение жилищных условий, выгодные кредиты для бизнеса и многое другое. Сбербанк России берёт на себя ответственность за приумножение и хранение денежных средств своих вкладчиков и помогает осуществлять платёжные операции. Безупречная репутация и надёжность ПАО «Сбербанк» России подтверждаются высокими рейтингами ведущих агентств. SWOT-анализ ПАО «Сбербанк» России Сильные стороны: • контрольный пакет банка принадлежит государству • банк имеет высокие рейтинги и является одной из крупнейших компаний России • в случае возникновения проблем у банка, он может рассчитывать на помощь основного акционера • банк обладает диверсифицированной ресурсной базой, что придаёт ему стабильность и т.д. Слабые стороны: • усиление конкуренции на российском рынке оказания банковских услуг • малая гибкость банка к внешним изменениям условий способствует снижению доли рынка, приходящейся на него Возможности: • банк стремится укрепить свои позиции в качестве лидера розничного сектора • в планы банка входит выпуск глобальных расписок на существующие акции на Лондонской фондовой бирже Угрозы: • в случае вступления в ВТО и выхода зарубежных банков на российский рынок, усиление конкуренции на рынке оказания банковских услуг • возможность конфликта развития интересов основного акционера и бизнеса Сбербанка России 2.2 Исследование системы мотивации в ПАО Сбербанк Для анализа мотивационной системы персонала в организации ПАО Сбербанк России проведём два исследования: 1. определим стиль руководства трудовым коллективом 2. определим качество трудовой жизни коллектива Для определения стиля руководства над трудовым коллективом было проведено анкетирование по методике В.П. Захарова и А.Л. Журавлева. (Приложение А) После данного анкетирования стиль руководства в данной организации можно охарактеризовать данным образом : «Большая дистанция с подчинёнными, склонность к жёсткой дисциплине, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование идей персонала». За малейшее нарушение в дисциплине работодателей лишают премий и надбавок. Персоналу ставят чёткие и ясные задачи, но текучесть кадров остаётся выше нормы. Поэтому приходится постоянно подбирать и обучать персонал заново. Для изучения качества трудовой жизни коллектива было проведено анонимное анкетирование персонала. Была использована анкета А.П. Егоршина «Качество трудовой жизни». (Приложение Б). Результаты данного анкетирования представлены в Приложении В. Общая сумма баллов по всем разделам составила 459, что является «Удовлетворительной» оценкой. Проведённый анализ позволил выявить ряд негативных моментов, среди которых: • отсутствие доверия к руководителям • отсутствие стабильной кадровой политики • отсутствие позитивной мотивации к труду • отсутствие объективной аттестации кадров • присутствие стрессов на рабочем месте • неэффективно применяемая система оплаты труда и многое другое По результатам данного исследования можно сделать вывод, что основные проблемы лежат в области заработной платы персонала, возможности карьерного роста, а так же социального обеспечения. Среди сотрудников организации ПАО Сбербанк был проведён опрос с целью определить значимость для сотрудников системы мотивации. Опрос проводился на основании анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала», которая приведена в Приложении Г.
Отрывок из работы

Глава 1. Теоретические основы изучения мотивационных моделей 1.1 Сущность и виды мотивации труда персонала Мотивация- это внутренний процесс сознательного побуждения других и себя к деятельности направленной для достижения целей организации и личных целей. Одной из основных функций деятельности менеджера является мотивация. Благодаря ей оказывается воздействие на персонал предприятия. Функция мотивации заключается в оказании влияния на коллектив в форме общественного воздействия, индивидуальных и коллективных поощрительных мер. Данные формы воздействия повышают эффективность всей системы управления предприятием. Сущность мотивации заключается в способности персонала выполнять свою работу в соответствии со своими обязанностями и правами. С точки зрения мотивационного процесса работников главная задача- это сделать работников не только обладателями средств производства, но и владельцами своей рабочей силы. Мотивация персонала – это действия со стороны руководителя предприятия, направленные на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения и удержания квалифицированных специалистов в своей компании, предприятии. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника компании. Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы сотрудников и предприятия. То есть персоналу нужна достойная заработная плата, а компании необходима качественно выполненная работа. Но это далеко не единственная цель мотивации, мотивируя сотрудников, руководители стремятся: • выявить и наградить заслуженно лучших работников • удержать постоянный штат • устранить «текучку кадров» • заинтересовать и привлечь ценные кадры К функциям системы мотивации персонала можно отнести мероприятия по: • стимулированию сотрудников фирмы • стимулированию и повышению квалификации персонала • проведению отбора наиболее способных и трудолюбивых сотрудников предприятия • стимулированию сотрудников действовать, в первую очередь, в интересах компании Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах: • Постепенность. Данный принцип означает, что нецелесообразно сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах. • Доступность. Этот принцип помогает каждому сотруднику выбрать понятные способы стимулирования и мотивации. • Своевременность. Принцип указывает на то, что лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать данный момент не рекомендуется. • Ощутимость. Данный принцип подразумевает, что вознаграждение должно быть значимым и зависеть от достижения сотрудника и его должности. • Комплексность. Такой принцип предполагает объединение или поочерёдность нескольких видов нематериальных и материальных вознаграждений. Этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании заключаются в выполнении следующих мероприятий: • организация рабочей группы • определение чёткой деятельности предприятия, постановка целей и задач • подготовка документации предприятия • утверждение плана по внедрению системы мотивации персонала • создание вышеприведённых систем мотивации персонала и др. К формам мотивации персонала труда относятся: • заработная плата • моральное поощрение подчинённых • система льгот внутри предприятия • повышение квалификации персонала • развитие доверительных отношений между коллегами На практике выделяют два основных вида мотивации персонала: материальная мотивация персонала и нематериальная мотивация персонала. В свою очередь нематериальная мотивация персонала делится на: социальную и психологическую мотивацию персонала. Материальная мотивация персонала, как правило, самая часто используемая в компаниях. К основным составляющим материальной мотивации персонала относятся: • установка оптимального соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы • привязка сроков и качества выполнения работ сотрудника к системе мотивации • определение «эталонной» работы, чтобы было с чем сравнивать фактический результат Под видами материальной мотивации сотрудников подразумевают: • денежную мотивацию персонала • неденежную мотивацию персонала • систему штрафов К денежной мотивации относятся: • заработная плата • премии, бонусы, надбавки • проценты от продаж • социальные пакеты К неденежной мотивации относятся: • возможность повышения квалификации за счёт компании • возможность ездить в командировки за счёт компании • возможность пользоваться услугами компании бесплатно, либо с большими скидками • возможность получать от компании путёвки для сотрудников и членов их семьи и др. К штрафам можно отнести: • взыскание денег с сотрудника за плохую работу • взыскание денег с работника компании за невыполнение стандартов и нормативов • дополнительные рабочие часы за плохую работу Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие: • мотивационные совещания • участия в совещаниях с руководством • повышение по карьерной службе • публичное признание достижений сотрудника • поздравление со значимыми датами сотрудника • спортивные мероприятия внутри компании • оценки коллег и др. Индивидуальные способы мотивации: • индивидуальный график работы • признание профессиональных заслуг работника • расширение полномочий работника • улучшение условий труда с целью повышения эффективности работника Коллективные способы мотивации: • выражение благодарности сотруднику перед коллективом • совместные тренинги • совместное празднование определённых событий и дат • доступность информации по ведению деятельности компании Если руководство будет правильно стимулировать своих сотрудников, то предприятие может получить положительный результат, а именно: • уменьшение «текучки» кадров • повышение производительности и качества труда • появление командного духа • улучшение производственных показателей и т. д. 1.2 Современные тенденции управления мотивацией труда персонала Классические тенденции мотивации на основе изучения потребностей позволили вовлечь людей в созидательную работу на предприятиях и благодаря этому повысить производительность труда. Общество меняется, расширяется понимание социального устройства жизни, растёт уровень образования людей, рушатся авторитетные мнения. Люди стремятся познать причины противоречий, присущих этому миру. Новейшие тенденции мотивации учитывают новые обстоятельства современной жизни: • возрос материальный уровень жизни • резко усилился темп жизни • увеличились требования к работникам • увеличился темп смены поколений и моделей продукции Рассмотрим три новейшие тенденции теории мотивации. К ним относятся: 1. участие работающих людей в управлении организацией 2. участие работников в прибыли организации 3. участие в собственности организации Концепция партисипативного управления базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует в деятельности фирмы и получает от своего труда удовольствие, то он работает качественно и более производительно. Есть три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения. Выдвижение предложений может осуществляться руководителем и не требует внесения значительных изменений в организацию. Выработка альтернативы подразумевает создание в организации постоянных или временных комиссий, которые выполняют эту работу. Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме советов: управленческого характера, научно- технического и технического - экономического характера. Решения данных советов могут быть обязательны для руководителей организации при которых создаются. В состав таких советов входят лица следующие за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации. Советы выполняют следующие функции: • отвечают за интеграцию деятельности подразделений • несут ответственность за координацию деятельности подразделений • определяют правила и политику подчиненных, совместимую с другими уровнями Партисипативное управление позволяет связать стимулы, потребности и мотивы людей, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении способствует мотивации работы сотрудника, что влияет на качество и производительность труда. Открытый доступ к принятию решений, во-первых, мотивирует сотрудника к ещё более лучшему выполнению своей работы, во-вторых, способствует отдаче, большому вкладу в жизнь организации. В итоге, благодаря партисипативному управлению в полной мере задействуется потенциал работника организации. Партисипативное управление можно реализовать в следующих направлениях: • функциональные и производственные подразделения создаются с учётом желаний работников • работники получают право самостоятельно решать как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (например: внедрить гибкий график работы) • работники принимают участие в изобретательской, инновационной деятельности с различными вознаграждениями за внедрение инноваций • работники могут контролировать качество продукции, устанавливается групповая или личная ответственность за конечный результат Все эти направления дополняют друг друга, поэтому они используются в определённой комбинации. Вторая теория сформулирована как участие работников в прибыли организации. Премии и высокая оплата труда не снимают напряжённости среди работников при распределении прибыли, которую получит владелец предприятия и менеджеры высшего уровня. Данный подход мотивирует работников трудиться с максимальной эффективностью. Многие из систем участия разделения прибыли связанны не с конечным результатом деятельности предприятия, а с отдельными показателями, отражающие факторы повышения конкурентоспособности. В качестве примера, можно привести систему Ракера. Его система базируется на премировании работников за повышение объёма чистой продукции в расчёте на единицу заработной платы и применяется на предприятии капиталоёмких отраслей. Применение данной системы происходит в три этапа: 1. определяется объём условно чистой продукции 2. определяется стандарт Ракера (средняя величина за ряд лет) 3. определяется объём премиального фонда Целью использования данных систем является увеличение заинтересованности работников в повышении эффективности труда. Третья теория говорит о том, что обладание собственностью даёт человеку чувство экономической свободы. Предприятие учреждается как материально- имущественный комплекс в определённо- правовой форме и с начальным капиталом. Прибыль организации разделяется пропорционально вкладу участников в уставной капитал. Управление на уровне собственности определено акциями материально- имущественного комплекса организации. Дополнительные стимулы к эффективной работе может создать собственник, если предложит в качестве вознаграждения приумноженную часть по результатам стоимости собственности. Государство в котором развита экономико- правовая система, способствует развитию программ передачи собственности в руки рабочим на предприятии людей. Для этого принимаются законы, которые предусматривают снижение налогов с той части прибыли, которая идёт на оплату передаваемой работникам собственности. Данная передача поощряет развитие программ передачи собственности и производится безвозмездно. К повышению производительности труда ведёт внедрение новых методов менеджмента в области мотивации труда и качества. В то же время снижение темпов роста связанно с отчуждением работающих от собственности. 1.3 Анализ мотивации персонала в зарубежных странах Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем вовлечённости сотрудника в рабочий процесс и заработной платой. Конечно, готовых трудиться за идею, - единицы, а цена вопроса стоит на первом месте. Способы и методы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает материальные, нематериальные и финансовые стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. Самые успешные модели мотивации персонала во Франции, Швеции и Японии. Рассмотрим и разберём на чём концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить данный опыт в России. Французская модель мотивации персонала. Во Франции мотивация персонала базируется на свободной конкуренции, лояльном налогообложении и стратегическом планировании. В отличие от японцев, французы отрицательно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции всего 35 часов, на пять часов короче, чем в большинстве Европейских стран. Для французов дополнительные «бонусы» - это норма, а не преимущество. А лучшим нематериальным стимулом для них является удалённая работа или гибкий график. Как и в большинстве стран, французы готовы проявить благосклонность к компании в обмен на помощь в погашении ипотеки, медицинскую страховку, обеды за счёт компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать. Система оплаты труда во Франции включает два направления: индивидуализация оплаты труда и индексация зарплат. Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учётом качества работы, образования, квалификации сотрудника. Начисление индивидуализации зарплат происходит по трём схемам: • «вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от участия в жизни компании, эффективности труда работника • применение других форм индивидуализации: покупка акций предприятия, участие в прибыли • премия, плюс оклад, величина которого зависит от производительности труда Индексация зарплат в зависимости от роста цен – это обязанность работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и контролируется профсоюзами. Преимущество французской схемы мотивации заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли можно рассчитывать за хорошую работу. Шведская модель мотивации персонала. Согласно опросам, в Швеции на первом месте находится партнёрство, дружеские связи. На втором – интересная работа. А размер заработной платы стоит на седьмой позиции. Профсоюзы Швеции серьёзно занимаются проблемами достойной оплаты труда. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении солидарной оплаты труда, которая базируется на: равенстве зарплат на аналогичных должностях и сокращении разрыва между минимальной и максимальной заработной платой. Солидарная система оплаты труда должна решить комплекс следующих задач: • соблюдать принцип равенства заработной платы за равный труд • внедрение на производстве технологий ноу-хау • поддержать дух здоровой рыночной конкуренции • обеспечить социальную поддержку незащищённых слоёв населения Профсоюзы не позволяют владельцам компаний с низкой прибылью занижать своим сотрудникам заработную плату. Наниматели должны платить за труд на уровне, который зафиксирован в коллективных трудовых договорах отраслевого уровня. Рентабельность предприятия помогает повысить, жёсткая позиция профсоюзов относительно солидарной заработной платы. Ведь для того чтобы не обанкротится, владельцы предприятий модернизируют производство. Принцип сокращения разрыва между низкооплачиваемыми и высокооплачиваемыми специалистами реализуется в виде одноуровневого повышения заработной платы. Это способствует усреднению размера зарплат, когда максимальные зарплаты сдерживаются, а минимальные – повышаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы включают пункт об ускорении роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Данная политика направлена на развитие во всех сферах экономики высококвалифицированных специалистов. Японская модель мотивации персонала. В Японии рост уровня жизни и заработной платы опережает рост производительности труда. Однако японский опыт применим только в обществе, где есть готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага. «Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, – своему работодателю, в-третьих – своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе». Это базисный принцип мотивации японцев, который служит основой для систем мотивации в современной Японии. Главное качество работников – это преданность компании, которая граничит с игнорированием собственных потребностей. Это проявляется в том, что: • японцы берут персональную ответственность за судьбу компании и считают себя необходимым звеном единой системы • японцы считают сверхурочную работу нормой • для японцев понятия «работа», «предприятие», «профессия» идентичны • для японского работника взять полноценный отпуск, означает проявить нелояльное отношение к компании • японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней Была установлена взаимосвязь между стажем работы и самоидентификацией: чем дольше человек работает в компании, тем глубже и отождествление сотрудника с корпоративным «организмом». Японская система поощрения эксплуатирует данное свойство и «привязывает» оплаты труда и гарантии работы к трудовому стажу. Данный мотивационный способ минимизирует «текучку» кадров. Основной принцип мотивации: чем больше стаж, тем больше размер заработной платы и выше должность. Квалификация, профессиональные способности и личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги и получить руководящую должность может только сотрудник со стажем на данном предприятии. Виды поощрений помимо заработной платы включают в себя: • частичную оплату труда • оплату расходов на дорогу домой и в офис • бонусы и премии • медицинскую страховку для работника и его семьи • повышение квалификации без отстранения от места работы В Японии выстроена система активного общения, направленная на отождествление сотрудника с фирмой. Основы системы: официальное общение, корпоративные церемонии и единое рабочее место. Виды официального общения: • коллективная гимнастика • собрания локальных групп • цеховые совещания • утренние планёрки Виды корпоративных церемоний: • приём на работу нового сотрудника • спортивные соревнования среди персонала • празднование Нового года Единое рабочее место подразумевает, что весь персонал отдела, включая руководителя, трудятся в одном помещении, столы ставят так, чтобы все работали лицом друг к другу. В целом японская система мотивации в целом направлена на укрепление позитивного настроя, сплочение коллектива и усиления связи работника с компанией. Глава 2. Анализ мотивационной модели в организации ПАО Сбербанк 2.1 Общая характеристика предприятия ПАО Сбербанк ПАО Сбербанк России – это современная организация, входящая в число крупнейших российских коммерческих банков России и стран СНГ. ПАО Сбербанк России на сегодняшний день даёт источник дохода каждой 150-й семье. Сбербанк России имеет огромную филиальную сеть: 17 территориальных банков и более 18000 подразделений. Данный банк оказывает услуги во всех 85 субъектах Российской Федерации. Стремясь сделать обслуживание более современным и удобным ПАО Сбербанк с каждым годом всё более совершенствует возможности дистанционного управления своими счетами. В данном банке есть системы удалённого обслуживания, такие как: • мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» • SMS- сервис «Мобильный банк» • Крупнейшие сети терминалов и банкоматов самообслуживания ПАО Сбербанк в последнее время значительно расширил зону международного присутствия. В последнее время зона распространения существенно выросла, хотя ранее она ограничивалась странами СНГ. Появились представительства в Турции (DenizBank) и Центральной и Восточной Европе (Sberbank EuropeAG). За всю 170- летнюю историю банка, приобретение DenizBan оказалось самым значительным. Помимо вышеперечисленных стран, «Сбербанк» имеет представительства в Германии, Китае и Индии. ПАО Сбербанк зарегистрирован 20 июня 1991 года в Центральном Банке Российской Федерации. «Сбербанк» России был создан в 1991 году в форме акционерного общества открытого типа в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР». Основным акционером и учредителем Сбербанка России является банк Российской Федерации. Акционерами банка являются более 200 тысяч физических и юридических лиц. Общее собрание акционеров является, высшим руководящим органом «Сбербанка» России. Со своими филиалами банк составляет единую систему Сбербанка России. «Сбербанк» - современный банк с большой частью частного капитала. О высокой инвестиционной привлекательности Сбербанка свидетельствует его структура акционерного капитала. На сегодняшний день ПАО «Сбербанк» России занимает лидирующую позицию в российской банковской сфере, а так же на рынке кредитования. Рисунок 1. Рейтинг банков по чистым активам на 1 апреля 2016 года Обеспечение роста инвестиционной привлекательности и сохранение лидерства на российском рынке финансовых услуг путём модернизации технологических и управленческих процессов является главной целью ПАО «Сбербанк». Для достижения данной задачи деятельность банка направлена на совершенствование клиентской политики, создание эффективной системы взаимодействия с клиентами на основе учёта потребностей различных групп. Действуя в интересах акционеров и клиентов, ПАО «Сбербанк» России стремится способствовать устойчивому функционированию российской банковской системы и сбережению вкладов населения. Основные направления деятельности банка: • осуществляет лизинговые операции • выдаёт банковские гарантии • осуществляет обслуживание и эмиссию банковских карт • привлекает денежные средства юридических и физических лиц во вклады • оказывает информационные и брокерские услуги • размещает средства за свой счёт и от своего имени • осуществляет продажу, выпуск, учёт и иные операции с ценными бумагами, и многое другое Для осуществления данной деятельности требуются средства которые привлекаются банком из следующих источников: • вклады частных клиентов • средства акционеров • средства юридических лиц и др. Учебная практика была пройдена в отделе кредитования среднего и крупного бизнеса отделения «Банк Татарстана» №8610 Оказание услуг крупному, среднему и частным лицам является приоритетным направлением деятельности отделения «Банк Татарстана» №8610 «Банк Татарстана» активно развивает программы кредитования, предлагая своим клиентам улучшение жилищных условий, выгодные кредиты для бизнеса и многое другое. Сбербанк России берёт на себя ответственность за приумножение и хранение денежных средств своих вкладчиков и помогает осуществлять платёжные операции. Безупречная репутация и надёжность ПАО «Сбербанк» России подтверждаются высокими рейтингами ведущих агентств. SWOT-анализ ПАО «Сбербанк» России Сильные стороны: • контрольный пакет банка принадлежит государству • банк имеет высокие рейтинги и является одной из крупнейших компаний России • в случае возникновения проблем у банка, он может рассчитывать на помощь основного акционера • банк обладает диверсифицированной ресурсной базой, что придаёт ему стабильность и т.д. Слабые стороны: • усиление конкуренции на российском рынке оказания банковских услуг • малая гибкость банка к внешним изменениям условий способствует снижению доли рынка, приходящейся на него Возможности: • банк стремится укрепить свои позиции в качестве лидера розничного сектора • в планы банка входит выпуск глобальных расписок на существующие акции на Лондонской фондовой бирже Угрозы: • в случае вступления в ВТО и выхода зарубежных банков на российский рынок, усиление конкуренции на рынке оказания банковских услуг • возможность конфликта развития интересов основного акционера и бизнеса Сбербанка России 2.2 Исследование системы мотивации в ПАО Сбербанк Для анализа мотивационной системы персонала в организации ПАО Сбербанк России проведём два исследования: 1. определим стиль руководства трудовым коллективом 2. определим качество трудовой жизни коллектива Для определения стиля руководства над трудовым коллективом было проведено анкетирование по методике В.П. Захарова и А.Л. Журавлева. (Приложение А) После данного анкетирования стиль руководства в данной организации можно охарактеризовать данным образом : «Большая дистанция с подчинёнными, склонность к жёсткой дисциплине, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование идей персонала». За малейшее нарушение в дисциплине работодателей лишают премий и надбавок. Персоналу ставят чёткие и ясные задачи, но текучесть кадров остаётся выше нормы. Поэтому приходится постоянно подбирать и обучать персонал заново. Для изучения качества трудовой жизни коллектива было проведено анонимное анкетирование персонала. Была использована анкета А.П. Егоршина «Качество трудовой жизни». (Приложение Б). Результаты данного анкетирования представлены в Приложении В. Общая сумма баллов по всем разделам составила 459, что является «Удовлетворительной» оценкой. Проведённый анализ позволил выявить ряд негативных моментов, среди которых: • отсутствие доверия к руководителям • отсутствие стабильной кадровой политики • отсутствие позитивной мотивации к труду • отсутствие объективной аттестации кадров
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg