Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, ЭКОНОМИКА

Экономическое обоснование мероприятий по повышению эффективности бизнес-процессов ( на примере ООО «AZGOLDKREDO Invest»)

happy_woman 1475 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 59 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 10.12.2020
Выпускная квалификационная работа по теме «Экономическое обоснование мероприятий по повышению эффективности бизнес-процессов ( на примере ООО «AZGOLDKREDO Invest»)» Выпускная квалификационная работа состоит из введения, 3 разделов, заключения, списка используемых источников, состоящего из 30 источника. Работа изложена на 58 листах печатного текста, содержит 11 таблиц. Цель выпускного проекта – на основе диагностики бизнес-процессов разработка и обоснование мероприятий по повышению результативности бизнес-процессов организации в целях предотвращения кризисных явлений. Реализация поставленной цели обусловила решение следующих задач: --характеристика моделей построения бизнес-процессов; --систематизация методов оценки эффективности бизнес-процессов; --анализ особенностей внешней среды организации, выявление движущихся сил и ключевых факторов успеха; --оценка конкурентной позиции организации с учетом ее финансового состояния; --разработка блок-схем бизнес-процессов организации и анализ эффективности основных бизнес-процессов; --разработка мероприятий по повышению эффективности бизнес-процессов; оценка эффективности реализации разработанных мероприятий на основе прогнозного баланса. При написании работы были использованы следующие методы экономических исследований: математический, статистический методы, а так же методы анализа и сравнения.балансовый, Ключевые слова: внешная среда, эффективность, бизнес-процесс, финансовое состояние, конкурентная позиция
Введение

Совершенствование бизнес-процессов - необходимый элемент развития любой организации. Непрекращающееся развитие технологий управления поднимает требования к конкурентоспособности предприятий и организации на принципиально новый уровень и заставляет многие компании искать инновационные решения для повышения эффективности своего бизнеса. Одним из стратегических решений, способных открыть для компании новые ресурсы и возможности, является внедрение процессного подхода к анализу деятельности компании и управлению этой деятельностью. Основное отличие процессного подхода от устаревшей функциональной парадигмы в том, что, если ранее компания представлялась совокупностью отделов, соединенных вертикалями управления, то теперь в фокусе находится деятельность компании, смоделированная в виде определенного количества разноуровневых процессов. Каждый процесс, как правило, объединяет сотрудников из разных отделов, так что процессный подход к анализу деятельности компании позволяет сформировать четкую систему взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях. Таким образом, руководитель имеет возможность видеть реальную деятельность своей компании, то есть бизнес-процессы, формирующие выходы, обладающие ценностью и приносящие компании прибыль. Современная организация, с одной стороны, выступает как совокупность специализированных структурных единиц, а с другой – это деятельность по реализации процессов. Все большее число организаций приходит к заключению, что для обеспечения дальнейшего успешного развития необходимо повышать эффективность каждого бизнес-процесса в организации. Для этого необходимо сначала описать все бизнес-процессы в организации, затем необходимо провести анализ эффективности бизнес-процессов, и в заключение разработать и внедрить мероприятия по повышению их эффективности. Предметом исследования является организация бизнес-процессов в хозяйствующем субъекте. Объектом наблюдения является ООО «AZGOLDKREDO Invest». Цель выпускного проекта – на основе диагностики бизнес-процессов разработка и обоснование мероприятий по повышению результативности бизнес-процессов организации в целях предотвращения кризисных явлений. Реализация поставленной цели обусловила решение следующих задач: характеристика моделей построения бизнес-процессов; систематизация методов оценки эффективности бизнес-процессов; анализ особенностей внешней среды организации, выявление движущихся сил и ключевых факторов успеха; оценка конкурентной позиции организации с учетом ее финансового состояния; разработка блок-схем бизнес-процессов организации и анализ эффективности основных бизнес-процессов; разработка мероприятий по повышению эффективности бизнес-процессов; оценка эффективности реализации разработанных мероприятий на основе прогнозного баланса. Теоретической основой выпускного проекта явились труды таких авторов, как Ариничева С.В., Сидоров Д.В., Сайфулин Р.С., Тычинский А.В., Уткин Э.А., Фатхутдинов Р.А., Черняк В.З., Шеер А.В., Шеметов П.В. и др. Научно-методической основой исследования явились разработки ведущих учёных и практиков, представленных в издании «Финансы и статистика», а также нормативно-правовая документация. В процессе исследования использовались методы и инструменты финансового, экономического, стратегического анализа.
Содержание

Введение Глава 1.Теоретические и методические аспекты бизнес-процессов 1.1 Сущность и содержание эффективного управления бизнес-процессами в организации 1.2 Методы диагностики бизнес-процессов и оценка эффективности их реализации Глава 2. Анализ бизнес-процессов в ООО «AZGOLDKREDO INVEST». 2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «AZGOLDKREDO Invest» 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «AZGOLDKREDO INVEST». 2.3 Стратегический анализ бизнес- среды организации Глава 3. Экономическое обоснование проекта по повышению эффективности бизнес-процессов ООО «AZGOLDKREDO INVEST» 3.1 Методика и показатели расчета экономической эффективности 3.2 Программное обеспечение бизнес-проекта Заключение Список использованной литературы
Список литературы

1.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (с изм.). 2.Адамс Б. Бизнес-планирование. Эффективные методики разработки. - М.: АСТ, 2018. 3.Акуленок Д.Н., Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план фирмы. Комментарий методики составления. Реальный пример. - М.: Гном-Пресс, 2015. 4.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учеб. / под ред. проф. В.Я. Позднякова. - М.: Инфра-М, 2016. 5.Баранов В. А. Бизнес-планирование. - М.: Форум, 2016. 6.Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - М.: Форум, 2016. 7.Базилевич А.И., Бобков Л.В., Бесфамильная Л.В. Организация предпринимательской деятельности. - М.: Проспект, 2017. 8.Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример. - М.: Изд-во ЦИПКК АП, 2008. 9.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, - 2016. 10.Валигурский Д.И. Организация предпринимательской деятельности: Учебник, 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2016. 11.Гайнутдинов Э.М., Поддерегина Л.И. Бизнес-планирование. - М.: Школа, 2017. 12.Гарнов А.П. Экономика предприятия: современное бизнес-планирование. - М.: Сервис, 2016. 13Головань С.И., Спиридонов М.А. Бизнес-планирование и инвестирование. - М.: Феникс, 2016. 15.Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2016. 16.Гомола А.И., Жанин П.А. Бизнес-планирование. - М.: Академия, 2017. 17.Горемыкин В. А. Энциклопедия бизнес-планов. Методика разработки. 75 реальных образцов бизнес-планов - 2 изд. - М.: Ось-89, 2015. 18.Горохов М.Ю., Малев В.В. Бизнес - планирование и инвестиционный анализ - М.: ФИЛИНЪ, 2017. 19.Дубровин И.А. Бизнес-планирование на предприятии. - М.: Дашков и К, 2016. 20.Зелль А. Бизнес-план. - М.: Ось-89, 2017. 21.Крутик А.Б., Решетова М.В. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие для вузов. - М.: Академия, 2015. 22.Моран Г., Джонсон С. Бизнес-план. - М.: АСТ, 2015. 23.Лапыгин Ю.Н. Сборник бизнес-планов реальных организаций. Практическое пособие. - М.: Омега-Л, 2016. 24.Лопарева А.М. Бизнес-планирование. - М.: Форум, 2017. 25.Леонов В. Создание бизнес-плана на компьютере. - М.: Эксмо, 2016. 26.Лосев В.А. Как составить бизнес-план: Практическое руководство с примерами готовых бизнес-планов для разных отраслей. - М.: Вильямс, 2015. 27.Любушин Н.П., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. 28.Орлова П.И, Бизнес-планирование. - М.: Дашков и К, 2016. Орлова Е.Р. Бизнес-план: методика составления и анализ типовых ошибок. 8-е изд., испр.и доп. - М.: Омега-Л, 2017. 29.Савицкая Г.В. Экономический анализ. - М.: Новое знание, 2017. 30.Савкина Р.В., Мальцева Е.Г. Организация предпринимательской деятельности. - М.: КноРус, 2016. 31.Черняк В.З., Чараев Г.Г. Бизнес-планирование. Учебное пособие для ВУЗов (изд4). - М.: Юнити-Дана, 2017.
Отрывок из работы

Глава 1.Теоретические и методические аспекты бизнес-процессов 1.1 Сущность и содержание эффективного управления бизнес-процессами в организации Под бизнес-процессом понимают совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей (в том числе и внутренних). Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен иметь ответственного или владельца. В современной литературе термины "процесс" и "бизнес-процесс" обозначают примерно одно и то же. В связи с этим существуют как минимум два варианта их совместного использования: в первом случае термины "процесс" и "бизнес-процесс" считаются эквивалентными и взаимозаменяемыми (как это и делают многие специалисты по бизнес-процессам); во втором случае предлагается критерий, с помощью которого осуществляется дифференциация "процессов" и "бизнес-процессов". Выделяют три вида бизнес-процессов: управляющие - бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление и стратегический менеджмент. операционные - бизнес-процессы, которые составляют содержание основного бизнеса компании и создают главный поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи. поддерживающие - бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка и т.п. Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса. Бизнес-процесс может быть разделен на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности. Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. Правильно построенные бизнес-процессы должны на своем выходе увеличивать ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги). Традиционный подход к управлению предприятия заключается в рассмотрению его, как совокупности подразделений (отделов). В то же время часто бывает более правильным и полезным рассматривать предприятие как совокупность бизнес-процессов. Это объясняется тем, что: каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей; создание ценности по отношению к конечной продукции. определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить; при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации; при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях; управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов. В соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000 2000, процесс – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Более детально, под процессом понимается логически целостная последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты (выход). Каждый отдельный процесс должен иметь поставщика и потребителя, как это показано на рис. 1.1.Эта модель «поставщик/потребитель» — центральная для понимания процессного подхода. Рисунок 1.1 – Поставщик – Процесс – Потребитель Перейдем к понятию бизнес-процесса. Отметим, что бизнес-процессы при правильном их применении позволяют добиваться высокой эффективности деятельности предприятия, фокусируя внимание на запросах потребителей. Поэтому столь важно максимально повысить значимость бизнес-процесса и увязать с ним многочисленные функции. Условно, бизнес-процесс можно представить себе как некое действие (которое часто называют также функцией), на вход которого поступают один или несколько ресурсов, которые обрабатываются на основе правил каким-либо механизмом (персоналом предприятия, компьютером, инструментом), в результате чего – на выходе создается продукт, который необходим потребителям (рис. 1.2.).Таким образом, бизнес-процесс для предприятия представляет собой непрерывную серию задач, решение которых осуществляется с целью создания выхода (результата). Исходной точкой и конечным продуктом бизнес-процесса является выход, спрос на которые предъявляют корпоративные (внутренние) или внешние «потребители». Выделяют два принципиальных подхода к выделению бизнес-процессов: на основе анализа работы организации определяется перечень основных бизнес-процессов, которые определяют конкретные задачи, решаемые организацией. составляется достаточно общий перечень основных бизнес-процессов, который характерен для деятельности большинства организаций, независимо от отрасли и сферы деятельности. В качестве основных составителей этого списка выступили Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC – InternationalBenchmarkingClearinghouse, Хьюстон) и Европейский фонд управления качеством (EFQM). Рисунок 1.2 – Условная схема бизнес-процесса Моделирование работы организации в виде системы взаимодействующих процессов и, как часть этой задачи, составление перечней бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область исследований. Плимутский университет (США) разработал иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка». [79,с. 37] Более простой подход предложен NTNU/SINTEF (Трондхейм) при реализации проекта разработки методов повышения производительности и продуктивности производства (ТОРР) на основе бенчмаркинга. Все процессы в соответствии с теорией М.Портера о цепочках ценности структурированы на: первичные процессы – основные и создающие ценности процессы организации, которые пронизывают всю компанию, начиная от внешнего потребителя и заканчивая внешними поставщиками; поддерживающие (вспомогательные) процессы, которые не создают непосредственно добавленную ценность, но которые необходимы для обеспечения основных процессов (например, управление финансами и управление персоналом); процессы развития– процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей (например, разработка продукции и развитие отношение с поставщиками).[15, с.46] Таблица 1.1 – Структурирование бизнес-процессов в соответствии с ENAPS Процессы Составляющие Элементы Бизнес-процессы (первичные процессы) Разработка продукции исследование продукции; разработка и конструирование продукции; разработка и конструирование процесса; технологическая подготовка производства; Требования потребителей развитие рынка; организация маркетинга и продаж; тендерное размещение заказов; Выполнение заказов обеспечение и материально-техническое снабжение; планирование и управление производством; производство и сборка продукции и выходящая логистика; обслуживание договора; Вторичные процессы Поддержка финансовый менеджмент; управление человеческими ресурсами; управление информацией; текущий ремонт и обслуживание оборудования; медицинский контроль персонала, окружающая среда и техника безопасности; Перспективное развитие совершенствование текущего процесса; исследование технологии производства продукции; повышение квалификации персонала; расширение базы материально-технического снабжения; расширение внешних связей; стратегическое планирование; Обслуживание потребителя послепродажное обслуживание; возврат продукции; Таким образом, функциональный и процессный подходы к структурированию организации создает двойственность и обусловливает противоречия между организационной структурой и поставленными перед организацией задачами: границы между ними представляют собой непреодолимые границы-барьеры и работники должны оставаться все время внутри этих границ; связи через границы областей ограничены, и сотрудники структурных единиц будут выполнять только те задачи, которые находятся в области ответственности соответствующих единиц; каждая структурная единица стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать уровень показателей собственной деятельности. Наличие указанных проблем и необходимость их разрешения привело к тому, что настоящее время организация рассматривается не как совокупность структурных единиц, а как совокупность бизнес-процессов: каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение менеджмента на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей; создание ценности (по отношению к конечной продукции) обеспечивается процессами (изображены горизонтальными стрелками на рис. 1.1); определение границ рассматриваемого процесса, а также «поставщиков» (вход) и «потребителей» (выход), позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить, как внутри организации, так и во внешней среде; при управлении целостным процессом, в реализации которого участвует множество структурных единиц, а не отдельными единицами, снижается риск субоптимизации; назначение владельцев процессов, ответственных за процесс, позволяет избежать распыление ответственности, что часто наблюдается на специализированных предприятиях; управление процессами позволяет обоснованность время выполнения работ и объем требуемых ресурсов и повышает эффективность контроля.[5, с.107] Процессный подход обусловливает необходимость постоянного совершенствования осуществляемых в организации основных и вспомогательных бизнес-процессов, поскольку: уровень показателей большинства процессов, если его не поддерживать, с течением времени имеет тенденцию к снижению. Это означает, что только для поддержания текущих стандартов необходимо проводить определенный объем работ по обслуживанию производства. Но современные темпы научно-технического развития требуют значительных усилий для совершенствования и обновления; прямые и потенциальные конкуренты,предпринимают значительные усилия для укрепления своих позиций на рынке; качество используемых ресурсов постоянно растет, это, в свою очередь, приводит к стремительному росту ожиданий потребителей, что требует от организации постоянных усилий по увеличению предлагаемой ценности. Многие организации намечают свой переход к процессной ориентации либо через полное документирование всех бизнес-процессов сразу, либо через постепенное документирование по мере учреждения новых проектов совершенствования. Обычная проблема организаций заключается в том, что люди привыкли работать в структуре отделов и только очень немногие сотрудники чувствуют себя ответственными за организацию процессов. Обычно существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукт процесса потребителю – внешнему или внутреннему, – вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате осуществляется управление отдельными сегментами процесса, но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс в целом. Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в том, что невозможно провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое указание менеджмента. Введение собственности на процесс путем назначения отдельных сотрудников «собственниками бизнес-процессов» в организации предполагает следующий уровень ответственности: владельцу процесса передаются все полномочия для того, чтобы по своему усмотрению инициировать перемены в процессе; владелец процесса несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса; владелец процесса несет ответственность за инициацию улучшения процесса; владелец процесса должен создать инициативную группу, которая, как правило, состоит из сотрудников, которые решают отдельные задачи по совершенствованию процесса. Целесообразно включать в состав этой группы поставщиков и потребителей. После введения процессной ориентации и назначения владельцев, структурная схема организации изменяет свой традиционный вид. На схеме уже не показываются одновременно и вертикальные, и горизонтальные связи. Владельцы процессов имеют исключительные полномочия для внесения улучшений в свои процессы. При совершенствовании бизнес-процессов важным и необходимым элементом является измерение уровня показателей процесса, которое должно дать информацию о том, насколько эффективно и результативно этот процесс реализуется. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукт процесса потребителю – внешнему или внутреннему, – вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате осуществляется управление отдельными сегментами процесса, но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс в целом. Отличительная особенность процесса без ответственного (собственника, владельца) заключается в том, что невозможно провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое описание менеджмента. Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. 1.2 Методы диагностики бизнес-процессов и оценка эффективности их реализации Все бизнес-процессы, как бы грамотно и успешно они не были отстроены, требуют регулярного мониторинга и периодической корректировки по мере тех изменений, которые происходят в жизни предприятия. Руководство компании обязано иметь наглядное представление о том, какую работу ежедневно должны выполнять ее сотрудники, как организовано взаимодействие между ее внутренними подразделениями, как выстроена взаимосвязь с ее внешними контрагентами, как осуществляется документооборот и как автоматизированы производственные процессы. Эти вопросы имеют актуальность в условиях, когда идет поиск резервов (внутренних и внешних) для увеличения эффективности работы предприятия, а также тогда, когда его новому менеджменту надо оперативно войти в курс текущих дел и выработать дальнейший план работы. Ключевым компонентом любой современной организации является система анализа параметров ее работы, основанной на системе измерений, которая позволяет: идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в совершенствовании; выявить тренды показателей; сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других организаций; оценить результаты начатых (завершенных) проектов и их дальнейшие перспективы; оценить перспективность используемых инструментов совершенствования в будущем. Измерения основаны на следующих положениях: именно тем участкам работы, на которых проводился мониторинг и выполнялись измерения, в первую очередь уделяется внимание, для них изыскиваются ресурсы; выполнение измерений часто ведет к переменам в системе, к ее приспособлению к новым ориентирам. Доминирующее направление мониторинга показателей – оценка финансовых параметров, источниками которой являются данные бухгалтерской отчетности. Проблема заключается в том, что такие способы мониторинга часто вступают в прямое противоречие с процессом совершенствования и мешают проведению соответствующих мероприятий, поскольку обычные методики инвестиционного анализа в данном случае малоэффективны. Как правило, требуются затраты на обучение и собственно проведения проекта, но результаты совершенствования в значительной степени носят операционный характер. Например, это сокращение времени, снижение доли дефектов и т.д. Этим показателям трудно дать оценку в финансовых терминах, так как результат таких улучшений проявляется по истечении некоторого времени, т.е. в будущем. Для поддержки подхода к улучшениям рекомендуется создать систему, функционирующую на основе следующих принципов: непрерывное измерение соответствующих аспектовпоказателей основных бизнес-процессов (примерно 15 – 30 процессов); измеряемые показатели в совокупности должны образовывать законченную и целостную приборную панель, которую используется для непрерывного мониторинга показателей; приборная панель должна сигнализировать о любых возникающих негативных трендах, показывать их развитие во времени, помогать определить предпосылки для проведения конкретных усилий по совершенствованию. Выделяются следующие виды процедур измерений: количественные, позволяющие фиксировать факты, объективно измерить процесс и регистрировать данные; качественные меры, которые предполагают измерение процесса наблюдателем и субъективную фиксацию характеристик. Количественные показатели используются чаще, чем косвенные, т.к. косвенные показатели рассматриваются как недостаточно точные. Растущее понимание того, что успех в конкурентной борьбе гораздо больше зависит от таких показателей, как качество, время и точность доставки, приводит к переоценке действенности измерителей, основанных на финансовых индикаторах. Меры результата и меры процесса представляют собой две стороны, которые нужно принимать во внимание для достижения сбалансированного взаимодействия. Эти два подхода часто используют, чтобы показать различие между западным и японским менеджментом: западная культура менеджмента ставит на первое место результат и соответствующие меры результата. Соответственно, используются измерительные системы, основанные на измерении достижений. Примером показателя результата может быть число внедренных перемен; [42, с.73] В соответствии с традиционным японским пониманием наиболее важный аспект – ведение процесса в достойной манере, что в свою очередь приводит к желаемому результату. Целью работы по созданию системы измерений показателей должно быть создание инструментальной панели с датчиками, которые фиксируют уровень показателей основных бизнес-процессов. Для любого процесса должны быть приняты во возможно большее число из указанных далее пяти направлений: время или скорость доставки, исполнения услуги и т.д.; качество, измеряемое либо как доля дефектов, либо как свойство продукта или услуги удовлетворять потребности или ожидания потребителя; затраты; гибкость – степень приспособляемости продукции к потребностям потребителя; воздействие на окружающую среду. Целью диагноза является детальное и глубокое изучение проблемы, стоящей перед организацией, выявление факторов и сил, влияющих на сложившуюся ситуацию, подготовка всей необходимой информации для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Тщательное изучение взаимосвязей между рассматриваемой проблемой и общими целями, а также результатами деятельности предприятия социально-культурного сервиса и туризма позволяет определить, насколько организация способна осуществить необходимые изменения. Постепенное создание полной картины ситуации, основанной на достоверных данных, повышает уверенность в необходимости изменений. При правильном руководстве интенсивный сбор информации и ее анализ способствуют вовлечению сотрудников в выполнение задания и усиливает их чувство «владения проблемой». Благодаря этому, в конце фазы постановки диагноза организация будет больше подготовлена к осуществлению необходимых изменений, чем вначале. [75, с.35] Конкретные проекты по совершенствованию процессов обслуживания клиентов гораздо эффективнее могут осуществляться группами с разнообразным профессиональным составом. Внутри таких групп можно создать творческую атмосферу, которая чаще и быстрее приводит к положительным результатам. Эффективность диагностики бизнес-процессов напрямую зависит от роли, которую сотрудники (члены команды по улучшению процесса, контактных групп и административные сотрудники) играют в проведении диагностики бизнес-процессов. Крайне важно вовлечь в анализ соответствующих административных сотрудников, т.е. тех, на которых отразятся изменения. Они находятся близко к выполняемым мероприятиям и могут внести полезные предложения. Существует тенденция проникновения со временем дефектов в административные бизнес-процессы, делая их тем самым менее эффективными или результативными и вызывая определенную неудовлетворенность работой. [48, с. 72] Полное понимание результативности или эффективности административных бизнес-процессов может быть достигнуто только путем проведения соответствующего анализа самих процессов. Эти ключевые меры определяют важнейшие характеристики, относящиеся к административным бизнес-процессом. В процессе проведения диагностики бизнес-процессов важным этапом являются непосредственные измерения и интерпретация результатов. Каждый из этих методов позволяет с разных точек зрения интерпретировать результат измерений и понять, в какой области нужно вести совершенствование бизнес-процессов. При анализе эффективности бизнес-процессов необходимо выделять бизнес-процессы, влияющие на КФУ и уровень конкурентоспособности организации. Оценка показателей деятельности и определение приоритетов направлений деятельности по повышению конкурентоспособности находится в компетенции топ-менеджмента. При этом выделяются процессы, осуществляемые в организации, которые оказывают наибольшее влияние на КФУ. Каждому из КФУ присвоен вес, который отражает относительную важность каждого КФУ (в матрице значения весов меняются в пределах от 1 до 3). Влияние процессов на КФУ отражается в таблице. Если у организации есть четкое представление о том, на каких КФУ основана его конкурентоспособность, то тестирование критериев – инструмент, который используется для определения того, какие из бизнес-процессов оказывают наибольшее влияние на эти факторы. К тестированию критериев, таким образом, хорошо подходит перенесение фокуса с так называемых критических факторов успеха (КФУ) на бизнес-процессы. Тестирование критериев позволяет направить усилия по совершенствованию в том направлении, которое прежде всего способствует повышению конкурентоспособности. Выявление критического инцидента– это метод, предназначенный для идентификации процесса, подпроцесса или проблемной области, которые требуют совершенствования. [43, с.57] Метод представляет собой короткий путь получения информации о проблемах организации. Предварительным и обязательным условием использования этого метода является обеспечение свободы в изложении своих взглядов участниками обсуждения. Метод включает три этапа: 1. Выбираются участники проведения анализа, которые участвуют в осуществлении процесса, требующего совершенствования. 2. Участники отвечают на вопросы следующего типа: С каким инцидентом на прошлой неделе (месяце, двух месяцев) было труднее всего справиться? Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потребностей клиентов? Какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения дополнительных ресурсов или прямых расходов? Крайне важно верно установить период, к которому относится вопрос (несколько дней или несколько месяцев). При выборе слишком долгого периода может оказаться затруднительным выделить самый актуальный критический инцидент. 3. Собранные ответы сортируются, и определяется, какой из различных инцидентов упоминался чаще других. Для выделения критического инцидента удобно использовать графическое представление полученных результатов. Данный метод позволяет выделить проблемные области еще до того, как они становятся «критическими» для клиента, в противном случае, уже придется разбираться с соответствующими жалобами на плохое обслуживание.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Экономика, 78 страниц
850 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg