Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, ЭКОНОМИКА

Бюджетирование в системе управления деятелностью предприятий (организаций) ( на примере ООО OOO «Art Hotel Baku»)

happy_woman 1600 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 64 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 10.12.2020
Выпускная квалификационная работа по теме «Бюджетирование в системе управления деятелностью предприятий ( на примере ООО «Art Hotel Baku»)» Выпускная квалификационная работа состоит из введения, 3 разделов, заключения, списка используемых источников, состоящего из 31 источника. Работа изложена на 63 листах печатного текста, содержит 9 таблиц. Цель исследования-рассмотреть бюджетирование в системе управления гостиничным предприятием и разработать направления совершенствования бюджетирования в системе управления предприятием индустрии гостеприимства Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - рассмотреть сущность и функции бюджетирования - определить роль бюджетирования в цикле управления предприятием -дать оценку системы бюджетирования ОOО «ART Hotel Baku» -разработать основные направления совершенствования бюджетирования предприятия индустрии гостеприимства При написании работы были использованы следующие методы экономических исследований: математический, статистический методы, а так же методы анализа и сравнения.балансовый, Ключевые слова: гостиничный бизнес, бюджет, эффективность, показатели финансового состояния, планирование
Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что на многих азербайджанских предприятиях отсутствует какая-либо система планирования и бюджетирования. Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов. Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы. Бюджетирование крайне важно для принятия управленческих решений. К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат) и проведение сценарного анализа, т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем. Цель исследования-рассмотреть бюджетирование в системе управления гостиничным предприятием и разработать направления совершенствования бюджетирования в системе управления предприятием индустрии гостеприимства Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - рассмотреть сущность и функции бюджетирования - определить роль бюджетирования в цикле управления предприятием -дать оценку системы бюджетирования ОOО «ART Hotel Baku» -разработать основные направления совершенствования бюджетирования предприятия индустрии гостеприимства Объектом исследования работы выбрано гостиничное предприятие ООО «ART Hotel Baku» Предметом исследования является бюджетирование гостиничного предприятия. Для реализации поставленной цели в квалификационной работе будут использованы математический, статистический методы, а так же методы анализа и сравнения. Выпускная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.
Содержание

Введение Глава 1. Бюджетирование как элемент системы управления на предприятии 1.1 Сущность и функции бюджетирования 1.2 Бюджетирование в системе планов предприятия 1.3 Бюджетирование в цикле управления предприятием Глава 2. Анализ деятельности и бюджетирования системы управления ООО «ART Hotel Baku» 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ART Hotel Baku» 2.2 Оценка системы бюджетирования управления ОOО «ART Hotel Baku» 2.3 Проблемы бюджетирования ОOО «ART Hotel Baku» Глава 3. Основные направления совершенствования бюджетирования управления предприятием индустрии гостеприимства 3.1 Пути совершенствования процесса бюджетирования управления на предприятии ООО «ART Hotel Baku» 3.2 Предложения по совершенствованию состава бюджетов ОOО «ART Hotel Baku»
Список литературы

1.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 584с. 2.Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 110с. 3. Бланк И.. Основы финансового менеджмента. – М.: Ника-Центр, 2016 – 632с. 4. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015 – 339с. 5. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2006. – 368с. 6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2016. - 400 с. 7.Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий/Ресурсы интернета: - http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml. 8. Воробьев П., Ф. Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. – 2019. - №6. – с.112-117. 9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 501с. 10. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2016. - 276с. 11. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 208с. 12. Дрозбина Л.А. Финансы. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 527с. 13. Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. – 2016. - №5 – с.56-65. 14. Ириков В.А., Ириков И.В. Технология финансово-экономического планирования на фирме. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 248с. 15. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 560с. 16. Ковалев В.В. Финансы. – М.: ПБОЮЛ, 2018. - 640с. 17. Колчина Н.В. Финансы предприятий. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 326с. 18. Кот. А.Д. Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №4. – с.82-89. 19. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2018. – 478с. 20. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во Проспект, 2018. – 264с. 21. Марусина Е.И. Бюджетирование как универсальный инструмент управления организацией/Ресурсы интернета: - http://www/mstu/edu/ru/pubish/con/50ntk/secion5/index/html. 22. Осипова Л.В. Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 324с. 23. Павлов А.П., Рихтер К. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 928с. 24. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник. – М..: Финансы, ЮНИТИ, 2018. – 578с. 25. Поляк Г.Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2018. – 512с. 26. Попов В.М. Деловое планирование. – М.: Финансы и статистка, 2015. – 368с. 27. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 438с. 28. Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Юрайит, 2016. - 575с. 29. Савина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. – М.: Экономика, 2016. – 252с. 30. Самочкин В.В. Калюкин А.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод»). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - №2. – с. 89-93. 31. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2018. – 549с. 32. Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы, ЮНИТИ,2016.-495с. 33. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2016. – 304с. 34. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2019. - №3. – с.23-42. 35. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. – М.: Перспектива, 2018. – 239с. 36. Тренев Н.Н. Управление финансами. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 496с. 37. Управление предприятием и анализ его деятельности/Под ред. В.Н. Титаева. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 420с. 38. Финансовое управление фирмой/Под ред. В.И. Терехина. – М.: Экономика, 2016. – 98с. 39. Хорн Дж. В. Основы управления финансами. – М.: Финансы и статистка, 2016. – 398с. 40. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 423с.
Отрывок из работы

Глава 1. Бюджетирование как элемент системы управления на предприятии 1.1 Сущность и функции бюджетирования Бюджетирование представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием.[1] Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов. В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия. Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления. С научной же точки зрения бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности. При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.[2] Бюджетирование не без оснований рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности. Безусловно, центры ответственности позволяют повысить ответственность руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса. Бюджетирование как интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.[3] Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента: · технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов; · организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций; · автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов. Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных азербайджанских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.[4] Таким образом, одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. 1.2 Бюджетирование в системе планов предприятия В системе планов предприятия существуют бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие), как мы уже упоминали. При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет, но управление предприятием происходит через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.[9] Поэтому бюджетирование в системе планов предприятия следует понимать как управление предприятием посредством краткосрочных бюджетов. Тогда возникает необходимость осознать место бюджетирования в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами. Как видно исходным моментом является миссия предприятия - это то, что предприятие хочет и умеет делать. Миссия меняется, но очень медленно. К ней вплотную примыкает стратегия - основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги. Последним звеном является бюджетное управление, т.е. выполнение миссии и реализация стратегии управления предприятием. Бюджетирование является самым нижним уровнем планирования, на котором планируется уже непосредственно стоимость действий, посредством которых реализуется вся вертикаль планов - и стратегических, и оперативных (рис. 2 приложение 2). Каждый уровень этой схемы образует отдельный контур управления и имеет свое содержательное наполнение. Например, на уровне постановки цели рассматривается, чего именно хочет достичь компания; на уровне стратегии планируется, как компания хочет достичь поставленных целей, а на оперативном уровне - как будет реализовываться стратегия Поскольку предметом нашего рассмотрения является бюджетирование. Начинается "бюджетирование" в тот момент, когда планы (самые разные) и бюджеты предприятия распределяются по центрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура. Распределение это может происходить очень по-разному - как "сверху", так и "снизу", пока нам это неважно; важно то, что каждый центр финансовой ответственности (предприятие) составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трех основных бюджетов либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трех основных бюджетов: · доходные и/или расходные статьи из бюджета доходов и расходов; · статьи, которые отражают поступление и уход денежных средств из бюджета движения денежных средств и · статьи, отражающие изменения активов и пассивов. Объединение данных по соответствующим статьям каждого предприятие даст нам Отчет о прибыли и убытках (доходы и расходы), Бюджет Движения Денежных Средств (поступления и платежи) и Баланс (изменения активов и пассивов). Если это объединение произошло в ходе планирования деятельности, то полученные документы будут носить прогнозный характер, а если в ходе контроля - то фактический. И прогнозные, и фактические данные позволяют заранее или, соответственно, по факту провести полноценный финансовый анализ и оценить ликвидность, рентабельность и стоимость предприятия. На стадии планирования эти показатели нужны для того, чтобы понять, насколько реально для предприятия достижение поставленных перед ним целей. Если они показывают, что цели достижимы, то планы принимаются к исполнению, если нет - процесс составления бюджетов проходит "вторую итерацию" и определяются условия, при которых достижение целей становится возможным - и так до тех пор, пока не будет найден оптимальный с позиций руководства предприятия вариант. 1.3 Бюджетирование в цикле управления предприятием В бюджетном управлении просматриваются все те же этапы цикла, приобретающие свойственную данному уровню специфику: · этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов; · этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных); · этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета; · этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта и эффективности исполнения и т. д.); · этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов. Рассмотрим каждый этап более подробно.[10] 1. Планирование (разработка бюджетов). Предприятие уже установило свои цели, в том числе финансовые, и выработало соответствующую этим целям стратегию. Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления текущих показателей деятельности предприятия. Опираясь на эти ориентиры, каждое предприятие формирует по статьям свои бюджеты. На уровне предприятия эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС), Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Баланса (Управленческий баланс). Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми предприятие (и предприятием). Понятно, что для четкой организации такого "многоходового" процесса на предприятии должен быть разработан и утвержден соответствующий регламент. 2. Учет фактических данных. Пока предприятие в целом и каждое предприятие исполняют намеченные планы в реальной практике, в контуре бюджетного управления идет процесс учета фактических показателей деятельности предприятия по тем же статьям, по которым велось планирование - один в один. При этом текущую производственно-финансовую деятельность каждое предприятие ведет, опираясь на свой бюджет (находясь в его рамках), более того - отвечая за его соблюдение. Если бюджет составлен корректно, это практически гарантирует предприятию достижение запланированной финансовой цели. 3. Контроль отклонений. Для контроля за соблюдением бюджетов в режиме реального времени ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (мониторинг в формате план-фактных отклонений), что позволяет как каждому предприятие, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции и предотвращать их развитие уже на ранней стадии. На этом этапе появляется некоторый момент анализа, но он слишком слаб, чтобы говорить об анализе полноценно - речь идет только об отслеживании наметившегося отклонения, особенно негативного, с тем, чтобы оно не превратилось в проблему. 4. Анализ исполнения и отчетность. Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления: сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели предприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для предотвращения укрепления негативных тенденций, а последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета предприятие и всего предприятия. Этот "окончательный анализ" который должен проводиться как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал - периодичность зависит от специфики деятельности предприятия, прежде всего от продолжительности производственного и операционного циклов), так и после завершения бюджетного периода (год). Глубина анализа определяется задачами, для решения которых необходимо получить данные, но в общем случае выделяются следующие "этажи погружения": · анализ план-фактных отклонений по величине и направлению. На этой стадии анализа мы решаем, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы. · факторный анализ отклонений. Уже по названию стадии понятно, что речь идет о выявлении причин (факторов), которые пре доопределили отклонение фактического значения показателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характер фактора: субъективный или объективный, длительный или случайный и нужно ли этот фактор учитывать на будущее, при корректировке планов. В принципе, анализ можно было бы уже на этой стадии считать законченным, так как выход на формирование управленческого воздействия уже получен; однако порой выделяется еще одна стадия: анализ эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины и все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения. Но к этому мы еще вернемся в разделе , посвященном анализу. 5. Принятие управленческих решений. Результаты анализа используются для принятия соответствующих управленческих решений: в текущем режиме - для корректировки текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода - для формирования нового бюджета на следующий период. Таким образом, действия повторяются в уже описанном порядке. При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина "невыдерживания": если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического плана это может никак не сказаться. Интереснее обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен недостаточно напряженно. И если их своевременно не учесть в скорректированном бюджете, это может привести к "расслаблению" коллектива, потере мотивации и ухудшению качества работы - со всеми вытекающими отсюда крайне неприятными последствиями. Бюджетирование органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии , в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия: · будут поставлены цели , в том числе финансовые; · разработана стратегия по их достижению ; · подготовлена карта ССП - с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, при управлении без системы сбалансированных показателей, план мероприятий по реализации стратегии (блок 4), в рамках которого, например, предусмотрена закупка нового оборудования - из-за физического или морального износа старого. Для реализации этого комплекса мероприятий предприятие использует свою организационную структуру . Если речь идет о покупке оборудования, то в оргструктуре предприятия есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности. Пусть в нашем примере это будет Отдел снабжения . В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в Финансовом плане (блок 7), где появится строчка "Инвестиции". На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности будет создана финансовая структура (блок 8), в рамках которой появится Центр затрат "ОС" (Отдел снабжения, блок 9). После запуска процесса бюджетирования (блок 10) финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым предприятие и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании (блок 11) в виде 3 основных прогнозных бюджетов - БДДС, БДР и Баланса. Поскольку нашей отдельной задачей является приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужно присоединить еще Бюджет инвестиций (блок 12). Их проанализируют (блок 13) на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому Глава 2. Анализ деятельности и бюджетирования ООО «ART Hotel Baku» 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ART Hotel Baku» Гостиница «ART Hotel Baku» является обществом с ограниченной ответственностью. Дополнительно оказываются следующие услуги: в кафе клиенты могут заказать обед, ужин, прохладительные и алкогольные напитки, которые могут принести в номер; междугородный и международный телефон; услуги прачечной и мелкий ремонт одежды; заказ такси. В 50 номерах есть возможность выбрать номер с двуспальной или двумя односпальными кроватями. Во всех номерах прекрасно оборудованная ванная комната (душ, с/у, полотенца-сушители), телефон, цветной телевизор, холодильник. В гостинице работает уютное кафе с домашней кухней. Официальные тарифы на размещение в гостинице «ART Hotel Baku » представлены в таблице 2.1. Таблица 2.1 Тарифы на проживание в отеле «ART Hotel Baku» Категории номеров Низкий сезон 01.10.09 - 30.04.10 Номера класса «Люкс» 3700 руб. Номера класса «Полу-Люкс» 3400 руб. Номера класса «Комфорт» 3200 руб. Номера класса «Комфорт +» 3200 руб. Расчетный час - 12:00. Стоимость дополнительного места составляет 1500 руб. Процедура бронирования стоит 500 руб., услуга регистрации для иностранных граждан - 150 руб. В цену номера входит: проживание в номере выбранной категории и завтрак с 8.00 до 11.00 Юридический адрес: 367000, республика Азербайджан, город Баку, улица . Даниялова, 9 В ООО «ART Hotel Baku» выполняются все необходимые функции для эффективной работы гостиницы. Кроме того, нужно отметить, что структура ООО «ART Hotel Baku является типовой для гостиничных предприятий с небольшим номерным фондом. ООО « ART Hotel Baku» имеет линейно-функциональную структуру, предполагающую разделение функций между персоналом и свойственную многим малым предприятиям. Штат состоит из 29 человек. Руководит ООО «ART Hotel Baku» генеральный директор, за финансовую сторону отвечает финансовая служба в лице главного бухгалтера и бухгалтера. За техническую сторону обеспечения работы отеля отвечает инженерно-техническая служба в лице главного инженера, который в случае необходимости привлекает сторонние компании по договору подряда. Служба приема и размещения возглавляется заместителем генерального директора, которому подчиняются старший администратор и администраторы. Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает работу по поддержанию порядка в номерах и их уборку. Кроме того, в штате предусмотрен носильщик, подчиняющийся старшему администратору. Охрана отвечает за порядок и безопасность клиентов – заключен договор с охранным агентством, поэтому в структуру охрана не включена. Несмотря на то, что гостиница реализует основные бизнес-процессы, тем не менее, в ней не предусмотрено выполнение маркетинговой и рекламной функции, характерные для данной отрасли. Данное обстоятельство обусловлено тем, что эти функции выполняет заместитель директора по бронированию. Для того чтобы более полно проанализировать финансовое состояние ОOО «ART Hotel Baku», проведем анализ агрегированного баланса за 2017-2019 гг. (Таблица 2.1.). По данным таблицы можно проанализировать изменение ряда показателей. В период с 2017 по 2019 г.г. стоимость внеоборотных активов гостиничного предприятияОOО «ART Hotel Baku» изменялась в сторону увеличения. Так отклонение 2017 от 2019 года составило 130,40%, а разница между 2018 и 2019 годом равна 128,68%. Изменение внеоборотных активов произошло из-за увеличения основных средств. Так в 2017 году основные средства составляли 3943тыс. рублей, а в 2018 году эта статья увеличилась до 5337 тыс. рублей, правда, в 2019 году произошел рост данной статьи до 6732 тыс. рублей. Таблица 2.1 Агрегированный баланс ОOО «ART Hotel Baku» за 2017 – 2018 гг. Показатели 2017г. 2018г. Изменение 2018/ 2017гг. 2019г. Изменение 2019/ 2018гг. Актив: (тыс. руб.) (тыс. руб.) % (тыс. руб.) % Внеоборотные 5134 6695 130,40 8615 128,68 Оборотные активы 33071 37604 113,71 47236 125,62 Баланс 38206 44299 115,95 55851 126,08 Пассив: Капитал и резервы 9752 12484 128,01 16544 132,52 Долгосрочные обязательства 9613 10991 114,33 12524 113,95 Краткосрочные обязательства 18840 20824 110,53 26783 128,62 Баланс 38206 44299 115,95 55851 126,08 Оборотные активы гостиничного предприятияна 2018 по отношению с данными 2017 выросли на 13,7 %, а на 2019 по отношению с данными 2018 показатель оборотных активов еще повысился на 25,62 % и составил 47236 тыс. руб., в основном это произошло из-за роста дебиторской задолженности гостиничного предприятияи запасов. В 2018 году дебиторская задолженность составила 19854 тыс. рублей, а в 2019 году данный показатель повысился до 27738 тыс. рублей. Рост пассивов был обеспечен в подавляющей мере ростом капитала и резервов и долгосрочных обязательств. Так в 2019 году произошел рост капиталов и резервов гостиничного предприятия ОOО «ART Hotel Baku» из-за роста нераспределенной прибыли компании, которая увеличилась до 14461 тыс. рублей, тогда как в 2018 году нераспределенная прибыль составила 10395 тыс. рублей. Сумма долгосрочных обязательств увеличилась в 2018 по отношению с 2017 годом до 10991 тыс. рублей, тогда как в 2017 году долгосрочные обязательства составляли 9613 тыс. рублей, а 2019 году увеличение составило всего 13,95 %. Краткосрочные обязательства за 2018 год увеличились на 10,53 %, по сравнению с 2017 годом, а в 2019 году данный показатель увеличился на 28,62 %. Данное увеличение в значительной мере произошло из-за увеличение краткосрочных заемных средств, при этом наблюдается увеличение кредиторской задолженности до 17773 тыс. рублей в 2019 году. По результатам анализа можно сделать вывод, что в активах гостиничного предприятияв динамике лет уменьшение количества оборотных активов: на начало 2017 года их было 86,6%, а на конец 2019 года они составляют 84,6%. Доля оборотных активов увеличилась из-за увеличения дебиторской задолженности и запасов. На конец 2019 года дебиторская задолженность в активах гостиничного предприятиясоставила 49,6%, тогда как в 2018 годом на них приходилось 44,8%. Соответственно, в течение изученного периода сумма внеоборотных активов гостиничного предприятияувеличилась, если на начало 2017 года приходилось 13,4% всех активов, то на конец 2019 года внеоборотные активы составили 15,4%. В частности, увеличение произошло из-за роста основных средств и результатов исследований. В пассивной части баланса, можно наблюдать увеличение капитала и резервов, на начало 2017 год их удельный вес составлял 25,5%, а на конец 2019 года они увеличились до 29,6%. При этом существует незначительное снижение краткосрочных обязательств в удельном весе пассивов. Так на 2017 год на краткосрочные обязательства приходилось 49,3%, а на 2019 года удельный вес снизился до 47,9 %. Также можно наблюдать уменьшение веса долгосрочных пассивов торговой компании. В 2017 году на их долю приходилось 25,2%, а уже в 2019 году их доля составила 22,5%. Проведем анализ основных финансовых показателей деятельности ОOО «ART Hotel Baku» в период с 2017-2019 гг. (Таблица 2.2). За период с 2017 по 2019 год основные финансовые показатели деятельности гостиничного предприятияОOО «ART Hotel Baku» характеризовались положительной динамикой. Таблица 2.2 Динамика основных финансовых показателей деятельности ОOО «ART Hotel Baku» за 2017-2019 гг. Показатель 2017 г. 2018 г. 2019 г. Изменение 2017 г. / 2018 г. Изменение 2018 г. / 2019 г. тыс. руб. % тыс. руб. % Выручка 32180 35142 42289 2962 109,2 7147 120,34 Себестоимость 16264 17910 21651 1646 110,12 3741 120,89 Прибыль до налогообложения 5577 5842 6996 265 104,7 1154 119,75
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg