Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, КУЛЬТУРОЛОГИЯ

Формирование эффективной корпоративной культуры организации

happy_woman 588 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 49 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 12.11.2020
Объект исследования: производственный филиал международной компании «ERICH KRAUSE»»; Предмет исследования: вектора совершенствования организационной культуры компании и оценка ее эффективности; Метод исследования: контент-анализ теории и практик формирования эффективной корпоративной культуры организации.
Введение

Актуальность курсовой работы на тему: «Формирование эффективной корпоративной культуры организации», заключается в объективном представ-лении современного видения проблематик формирования коллектива, органи-зационной (корпоративной) культуры: рассмотрим, как именно ориентировать сотрудников больше на процесс, чем на результат, иначе говоря, формировать коллектив в векторе на качественное выполнение своей работы. Цель курсовой работы: представить основные подходы и принципы со-вершенствования организационной культуры компании и оценки ее эффектив-ности. Цель будет достигнута решением задач, которые структурируют иссле-дование в следующей последовательности: - представим теорию подходов и принципов формирования коллектива; - представим общую характеристику предприятия – объекта исследова-ния, акцентируя внимание на основных векторах деятельности, на структуре управления организацией; - сформулируем представление о практике применения методологии OCAI для основных векторов формирования эффективной корпоративной культуры организации и системы мотивации с анализом мотивационной среды, выявлением слабых мест организационной культуры.
Содержание

Введение 3 1. Теория основ формирования эффективной корпоративной культуры организации 4 1.1. Основной принцип формирования коллектива в создании условий удовлетворенности персонала работой 4 1.2. Теория оценки удовлетворённости персонала своей работой как основного вектора формирования коллектива 6 2. Рекомендации векторам формирования эффективной корпоративной культуры организации 14 2.1. Методология OCAI 14 2.2. Практика реализации методологии OCAI 21 2.3. Интерпретация профилей организационной культуры 33 2.4. Изменились корпоративные ценности - как добиться, чтобы сотрудники следовали им 36 Заключение 46 Список источников информации 49
Список литературы

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 215 с. 2. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. — М.: Дашков и К°, 2014 г. — 304 с. — Электронное издание. — МО РФ. — ISBN 978-5-394-02291-3 http://ibooks.ru 3. Гетманова, Г. В. Управление изменениями [Электронный ресурс]: электронный курс: рекомендовано методсоветом ВУЗа/ Г. В. Гетманова; С.-Петерб. ун-т упр. и экон. - Электрон. текстовые дан. - СПб: Изд-во СПБУУиЭ, 2012 («ЭБ СПбУУиЭ» http://library.ime.ru) 4. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. - 285 с. 5. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектова-ние, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербако-ва. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 260 с. 6. Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2011. - 310 с. 7. Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай. Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эф-фективности. Альпина Паблишер, 2012. - 181 с. 8. Превентивное антикризисное управление [Текст]: учебное пособие для вузов / В. М. Распопов, В. В. Распопов. М.: Магистр; М.: Инфра-М, 2015. - 432 с. 9. Тренинг управления изменениями в организации [Текст]: к изучению дисциплины / Е. В. Иванова. - СПб: Речь, 2007. - 292 с. - Библиогр.: с. 269. - ISBN 5-9268-0556-2 10. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 271 с. 11. Управление изменениями [Текст] : пер. с англ. / пер. А. Лисицына. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 227 с. - (Классика Harvard Business Review). - ISBN 978-5-9614-0535-4 12. Управление изменениями [Текст]: учебник для бакалавриата: реко-мендовано метод. советом по направлению / С. Д. Резник, М. В. Черниковская, И. С. Чемезов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2014. - 382 с. - (Высшее образование: Бакалавриат). 13. Управление изменениями в российских компаниях [Текст]: учебник для вузов / Г. В. Широкова; СПбГУ. - 2-е изд. - СПб: Изд-во Высш. шк. ме-неджмента СПбГУ, 2008. - 480 с. 14. Управление изменениями: Хрестоматия [Текст]: пер. с англ. / ред. Г. В. Широкова; ред. Г. В. Широкова. - 2-е изд. - СПб: Изд-во Высш. шк. менеджмента СПбГУ, 2010. - XXIV+ 496. - (Современная классика менеджмента). 15. Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А. А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2012. - 195 с. 16. Управляя изменениями [Текст] = Mastering Change. The Power of Mu-tual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society: пер. с англ. / И. К. Адизес. - СПб: Питер, 2011. - 224 с.
Отрывок из работы

1. Теория основ формирования эффективной корпоративной культуры организации 1.1. Основной принцип формирования коллектива в создании условий удовлетворенности персонала работой В основе формирования эффективной корпоративной культуры организации находится удовлетворенность – это эмоциональное состояние, которое отражает соответствие того, что человек получает в результате своей деятельности, его личным потребностям. Для компании – это лакмусовая бумажка вовлеченности ее сотрудников в работу, стремления к достижению общих целей и персональному профессиональному развитию. Слишком низкая удовлетворенность приводит к повышению текучести, а слишком высокая – к снижению мотивации. Руководителю особенно важно понимать, довольны ли сотрудники своими обязанностями, оплатой труда, отношениями в коллективе и т. д. перед серьезными изменениями в подразделении или компании в целом [7]. Кроме того, успех реализации любого проекта зависит от степени заинтересованности его исполнителей и их мотивации. Поэтому анализ удовлетворенности персонала поможет: понять причины повышения текучести в подразделении, если на то не было объективных оснований; выявить и устранить проблемы с коммуникацией и обменом информацией внутри коллектива; выделить значимые факторы перед внедрением системы материальной или нематериальной мотивации; обнаружить сильные и слабые стороны в личностных качествах перед проведением кадровых изменений (перераспределение функциональных обязанностей, кадровые решения и т. д.). Тогда целью проведения опроса сотрудников может стать выяснение причин существующих проблем формирования коллектива или выявление скрытых проблемных мест формирования коллектива и в управлении в целом [11]. Мотивация сотрудников может быть внешней (KPI, штрафы, поощрения, обязательства) и внутренней (интерес к работе, самореализация и т. д.) [11]. Ведущей может оказаться как внешняя, так и внутренняя мотивация или грамотное сочетание стимулов. Удовлетворенность – это всегда внутренняя мотивация, поэтому она может стать решающей при выборе руководителем инструментов повышения эффективности работы персонала [12]. Чтобы провести анализ удовлетворенности, необходимо понимать, из каких составляющих, она складывается. Можно выделить следующие значимые критерии: денежное вознаграждение – соответствие оплаты труда ожиданиям, возможность влиять на уровень получаемого дохода; - самочувствие – значимость хорошего самочувствия и ощущения рабо-тоспособности, безопасность рабочих условий и отсутствие в них негативного влияния на здоровье; - комфортные условия - расположение офиса, график, наличие всех необходимых для выполнения обязанностей технических средств и прочих инструментов, удобство рабочего места (стола, кресла и т. д.), благоустроенность помещений (хороший климат, отсутствие шум?в, св?б?дная пл?тн?сть рассадки с?трудник?в и др.); - содержание работы – наличие интересных и разнообразных задач, ам-бициозные цели; - возможность развиваться как личности – прохождение обу-чения и развивающих программ; возможность карьерного роста – наличие кадрового резерва, прогнозируемые карьерные перспективы; отношения в коллективе – открытые отношения в коллективе, поддержка коллег; структурированная деятельность – возможность планировать свою работу; общественное признание – необходимость получать внимание со стороны других людей, желание чувствовать свою значимость; отношения с руководителем – возможность свободного обсуждения возникающих вопросов. Опираясь на эти критерии, можно составить анкету (опросник), которая и позволит увидеть причины большинства сложностей, связанных с управлением персоналом [7]. 1.2. Теория оценки удовлетворённости персонала своей работой как основного вектора формирования коллектива Перв?е, чт? нужн? сделать, – выбрать ключевые критерии, п? к?т?рым будет ?цениваться уд?влетв?ренн?сть. Далее не?бх?дим? с?ставить в?пр?сы и п?дг?т?вить ?пр?сник. В?пр?сы следует ф?рмулир?вать в виде утверждений, а с?трудникам предл?жить ?ценить их справедлив?сть. Для пр?ст?ты зап?лнения анкеты и п?следующих расчет?в м?жн? предл?жить классическую 5-балльную шкалу ?ценки. Однак? исп?льз?вание, например, 10 балл?в п?зв?лит избежать стере?типн?г? в?сприятия в?пр?с?в с?трудниками и даст им б?льшее пр?странств? для выб?ра. Важн? п?нимать, чт? с?трудники ник?гда не будут ?ткр?венны на все 100 пр?цент?в. Н? с п?м?щью усреднения результат?в ?твет?в м?жн? выявить ?сн?вные тенденции нед?в?льства. Анализир?вать уд?влетв?ренн?сть предп?чтительн? сразу в двух направ-лениях: значим?сть критерия – наск?льк? эт?т критерий важен для кажд?г? ?тдельн?г? с?трудника; уд?влетв?ренн?сть – с??тветствуют ли усл?вия раб?ты в к?мпании ?жиданиям с?трудника. Так?й п?дх?д п?зв?лит ?бнаружить д?минирующие п?требн?сти перс?нала и ?ценить ур?вень их уд?влетв?ренн?сти. В?пр?сы для диагн?стики п? кажд?му факт?ру м?гут быть, к примеру, следующими: см. таблицу № 1: Таблица 1 В?пр?сы диагн?стики уд?влетв?ренн?сти перс?нала усл?виями труда ФАКТОР ВОПРОСЫ-УТВЕРЖДЕНИЯ Денежн?е в?знаграждение Ур?вень м?ей зарплаты с??тветствует ур?вню рынка. Ур?вень м?ей зарплаты с??тветствует результатам м?ей раб?ты. У меня есть в?зм?жн?сть влиять на св?й д?х?д Сам?чувствие Я, как правил?, чувствую себя раб?т?сп?с?бным и б?дрым при п?вседневн?й раб?чей нагрузке. Если я пл?х? себя чувствую, в ?фисе все-гда есть аптечка с лекарствами для перв?й п?м?щи. Если я пл?х? себя чув-ствую, т? м?гу ?тпр?ситься д?м?й К?мф?ртные усл?вия раб?ты График раб?ты п?зв?ляет мне эффективн? вып?лнять св?и ?бязанн?сти. В ?фисе х?р?шие усл?вия раб?ты, как правил?, не шумн? и чист?. У меня есть все не?бх?дим?е ?б?руд?вание для вып?лнения св?их ?бязанн?стей С?держание раб?ты Задачи в м?ей раб?те разн??бразные и интересные. В м?ей раб?те есть ам-бици?зные задачи, для решения к?т?рых требуется п?ст?янн?е развитие. Я с уд?в?льствием рассказываю р?дным и друзьям ? т?м, чем занимаюсь В?зм?жн?сть развиваться как личн?сти Задачи в м?ей пр?фесси?нальн?й деятельн?сти п?зв?ляют мне развиваться как личн?сти. У меня есть в?зм?жн?сть пр?х?дить различные пр?граммы ?бучения. Рук?в?дитель ?казывает мне с?действие при в?зникн?вении трудн?стей. Эт? п?зв?ляет мне лучше вып?лнять св?и ?бязанн?сти и стре-миться к б?льшему В?зм?жн?сть карьерн?г? р?ста Текущая д?лжн?сть с??тветствует м?ему пр?фесси?нальн?му ур?вню. В ближайшие 1–3 г?да я бы х?тел пр?двинуться п? карьерн?й лестнице. Я вижу, чт? м?й рук?в?дитель заинтерес?ван в м?ем пр?фесси?нальн?м р?сте Отн?шения в к?ллективе Я всегда м?гу ?братиться за п?м?щью к к?ллегам при решении раб?чих в?пр?с?в. К?ллеги всегда делятся н?в?й инф?рмацией, важн?й для вып?лнения м?их ?бязанн?стей. Я д?веряю св?им к?ллегам и м?гу ?бсудить с ними не т?льк? раб?чие в?пр?сы Структу-рир?ванная деятельн?сть Я всегда имею четк?е представление ? при?ритетных целях и задачах п?дразделения. Я планирую св?й график, и ?н редк? нарушается п? вине внешних ?бст?ятельств. Мы с рук?в?дителем регулярн? ?бсуждаем задачи, и мне всегда п?нятн?, чт? ?т меня требуется Общественн?е признание М?и д?стижения п? д?ст?инству ?цениваются к?ллектив?м и рук?в?дителем. М?я раб?та является значим?й для деятельн?сти всег? п?дразделения. Я чувствую, чт? другие ценят вып?лняемую мн?й раб?ту Отн?шения с рук?в?дителем При в?зникн?вении нестандартн?й ситуации я всегда м?гу ?братиться с в?пр?с?м к рук?в?дителю. Рук?в?дитель всегда реагирует на вып?лняемые мн?й задачи, к?рректирует м?ю раб?ту и дает к?нструктивную ?ценку. Инф?рмации, к?т?рую рук?в?дитель, мне пред?ставляет (например, ? стратегических целях к?мпании, данных ?т других п?дразделений) мне д?стат?чн? для эффективн?г? вып?лнения св?их ?бязанн?стей М?жн? д?бавлять или заменять в?пр?сы исх?дя из при?ритетных направлений анализа и целей пр?ведения ?пр?са. Пример анкеты: Таблица 2 Анкета для ?ценки уд?влетв?ренн?сти перс?нала В?пр?с Оценим зна-чим?сть ?т 0 до 10, N – затрудняюсь ?тветить Оценим уд?влетв?ренн?сть ?т 0 до 10, N – затрудняюсь ?тветить к?мментарии: чт? м?жн? улучшить? График раб?ты п?зв?ляет эффективн? вып?лнять м?и ?бязанн?сти 10 8 Х?р?ш? бы сделать время ?беда нефик-сир?ванным Я д?веряю св?им к?ллегам и м?гу ?бсудить с ними не т?льк? раб?чие в?пр?сы 10 9 Давн? не с?бирались вместе Примечание 0 балл?в С?всем не имеет значения Факт?р с?всем не пр?явлен в раб?те 5 балл?в Средний ур?вень значим?сти Факт?р в раб?те пр?является время ?т вре-мени 10 балл?в Для меня эт? ?чень важн?! В раб?те данный факт?р уд?влетв?ряется на все 100 пр?цент?в Как т?льк? ф?рма анкеты г?т?ва, не?бх?дим? с?брать с?трудник?в и рас-сказать им ? пр?ведении ?пр?са – ег? целях, пр?цедуре пр?ведения, ср?ках п?дведения ит?г?в. А также ?бъяснить, как будут исп?льз?ваться результаты, и заверить в с?хранении п?лн?й их к?нфиденциальн?сти. Эт? п?высит зна-чим?сть мер?приятия и увеличит ?тветственн?сть перс?нала при зап?лнении анкеты. Личн?е участие в ?пр?се сам?г? рук?в?дителя п?служит х?р?шим при-мер?м и ?т?бразит серьезн?сть всег? пр?цесса [5]. Не ст?ит б?яться вскрыть неприятные в?пр?сы, лучше г?в?рить ? них прям?. Ведь т?льк? ?бсуждая пр?блемы, м?жн? их решить. Если же с?трудники настр?ены скептически и не верят в успех мер?приятия – эт? первый п?казатель т?г?, чт? решение ? пр?ведении ?пр?са св?евременн?е и верн?е, и изменения действительн? не?бх?димы [14]. Резуль-таты ?пр?са м?жн? рассматривать индивидуальн? п? кажд?му с?труднику либ? сгруппир?вав их в цел?м п? п?дразделению. К?гда ?тветы анализируются индивидуальн?, т? нарушается к?нфиденциальн?сть ?пр?са, ?днак? эт? п?зв?ляет ?бнаружить причины слишк?м завышенных или заниженных п?казателей. Личная встреча и ?ткрыт?е ?бсуждение с с?трудник?м ег? ?цен?к п?м?жет ?пределить и устра-нить ег? неуд?влетв?рённ?сть ?тмеченными факт?рами. К примеру, если ре-зультаты п?казали сильн?е нед?в?льств? с?держанием раб?ты, тяг?тение ее рутинн?стью, а ?сн?вные д?лжн?стные ?бязанн?сти при эт?м с?ст?ят из пр?стых задач, требующих лишь к?нцентрации и внимания (внесение в систему управленческ?г? учета первичн?й д?кументации и т. д.), т? рук?в?дителю следует рассм?треть в?зм?жн?сть перев?да так?г? специалиста на друг?й участ?к или п?пытаться разн??бразить ег? задачи. В пр?тивн?м случае эффективн?сть эт?г? с?трудника будет падать и м?жет п?страдать раб?ты всег? ?тдела. Для быстр?г? п?иска и анализа ?сн?вных пр?блемных з?н п?дразделения следует брать средние значения ?цен?к всех с?трудник?в. Т?гда ит?г?вый ?тчет ?б уд?влетв?ренн?сти перс?нала будет выглядеть следующим ?браз?м – см. таблицу № 3: Таблица 3 Отчет ?б уд?влетв?ренн?сти перс?нала (фрагмент) ФАКТОР СРЕДНЕЕ ПО ЗНАЧИМОСТИ ФАКТОРА СРЕДНЕЕ ПО УДОВЛЕ-ТВОРЕННОСТИ КОММЕНТАРИИ: ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ Денежн?е в?знаграждение 7,5 6,5 С?трудники нед?стат?чн? уд?влетв?рены св?ей зарплат?й Отн?шения в к?ллективе 8,7 9,6 Дружественная ?бстан?вка в к?ллективе. Нет выра-женных к?нфликт?в С?держание раб?ты 8,5 6,3 С?трудники г?т?вы вып?лнять б?лее сл?жные задачи Отн?шения с рук?в?дителем 8,2 8,3 С?трудники п?лучают п?ддержку ?т рук?в?дителя … … … … Выв?ды из ?тчета м?жн? ?б?бщить: если средние значения п? зна-чим?сти и уд?влетв?ренн?сти с?впадают – в этих направлениях с?трудники д?в?льны усл?виями раб?ты, к?мпания уд?влетв?ряет их ключевым п?требн?стям, а значит, существенных изменений не требуется; - если среднее п? уд?влетв?ренн?сти ниже среднег? п? значим?сти – эт? ?значает, чт? данные критерии ?чень важны, ?днак? нед?стат?чн? ?беспечиваются к?мпанией. Эт? при?ритетные направления для активных дей-ствий и изменений; если среднее п? значим?сти ниже среднег? п? уд?влетв?ренн?сти – на данный м?мент в этих направлениях к?мпания ?беспечивает св?их с?трудник?в б?лее чем д?стат?чн?; - если в ?тветах б?льш?е к?личеств? выб?р?в N (затрудняюсь ?тветить) – в?зм?жн?, ?тдельные с?трудники не анализир?вали св?ю раб?ту в п?д?бн?м ключе либ? не желают ?твечать. В п?следнем случае следует ?бсудить резуль-таты. Если целью ?пр?са был? пр?верить г?т?вн?сть п?дразделения к внедре-нию, например, инф?рмаци?нн?й системы, т? из п?лученных результат?в м?жн? с уверенн?стью сказать – с?трудники х?тят и м?гут решать сл?жные за-дачи, к?ллектив сп?с?бен ?бщими усилиями реализ?вать пр?ект, ?днак? для эт?г? требуется д?п?лнительная материальная м?тивация [5]. Выв?ды главы перв?й: изучив ?сн?вные п?дх?ды и принципы ф?рмир?вания к?ллектива, пришли к выв?ду, чт? есть три сп?с?ба качественн? ф?рмир?вать к?ллектив в вект?ре развития сам?г? к?ллектива и ?рганизации в цел?м: п?высить заинтерес?ванн?сть перс?нала в д?стижении стратегических целей к?мпании: - внедрить систему ?бщих и перс?нальных ключевых п?казателей эффективн?сти (Key Perf?rmance Indicat?r, KPI) и увязать с ней си-стему м?тивации. Эт? п?зв?лит устан?вить «м?ст» между стратегическими це-лями к?мпании и индивидуальными целями кажд?г? ее с?трудника; перейти на управление п? целям, планир?вать и ?ценивать вклад кажд?г? с?трудника в ?бщий результат, на ?пределенный пери?д времени и на всех ур?внях управления; сф?рмир?вать к?манду с едиными ценн?стными ?риентирами. Чт?бы внедрить в к?мпании систему ?бщих и перс?нальных ключевых п?казателей эффективн?сти и с ее п?м?щью м?тивир?вать перс?нал на д?стижение целей к?мпании, нужн? сделать следующее: ?пределить (сам?ст?ятельн? или с?вместн? с к?нсультантами) наб?р стратегических целей к?мпании и п?казателей, характеризующих их д?стижение на д?лг?ср?чную, среднеср?чную перспективу и план?вый г?д; разраб?тать систему целей на г?д (на средне- и д?лг?ср?чный пери?д), а п?казатели, ?тражающие вып?лнение этих целей, для кажд?г? п?дразделения с?вместн? с линейным рук?в?дителем. При эт?м не?бх?дим? четк? увязать цели к?мпании и ?тдельных п?дразделений; транслир?вать на ур?вень кажд?г? ?тдельн?г? с?трудника цели и п?казатели п?дразделения (с?вместн? с с?трудник?м, т. к. эти п?казатели д?лжны приниматься, а не навязываться); с?глас?вать систему ?бщих и перс?нальных ключевых п?казателей эффективн?сти и систему м?тивации перс?нала. 2. Рекомендации векторам формирования эффективной корпоративной культуры организации 2.1. Методология OCAI Представление рек?мендаций вект?рам ф?рмир?вания эффективн?й к?рп?ративн?й культуры ?рганизации вып?лним в три этапа: 1. На примере к?нкретн?й ?рганизации раскр?ем ?с?бенн?сти её управ-ления п? следующим характеристикам: тип рынка, стиль управления и личн?сть менеджера в управлении, тип менеджмента, характеристика ?ргструктуры, пр?цедуры (м?дель) принятия управленческих решений. 2. Наз?вём ?сн?вные нед?статки управления ?рганизацией. Предл?жим перемены и разраб?таем превентивные действия п? пред?твращению и сниже-нию с?пр?тивления с? ст?р?ны рук?в?дства и с? ст?р?ны перс?нала ?рганизаци?нным изменениям. Представим, на какие цели направлены эти действия: 3. С?ставим «штурманскую карту» пр?цесса изменений для к?нкретн?й ?рганизации: Объект нашег? исслед?вания – эт? ?дин из десятк?в пр?изв?дственных филиал?в междунар?дн?й к?мпании «ERICH KRAUSE», имеющий с?бственн?е пр?изв?дств? и л?гистику пр?даж. Филиал представляет с?б?й ?тдельн?е юридическ?е лиц? («ООО») - эт? ?бъективн? динамичн? развивающаяся к?мпания, к?т?рая специализируется на с?бственн?м пр?изв?дстве и пр?дажах шир?к?г? асс?ртимента канцелярских т?вар?в, пр?дукции для тв?рчества, ранцев и сум?к, п?дарк?в и элемент?в дек?рации. Офисы и т?рг?вые представительства г?л?вн?й к?мпании «ERICH KRAUSE» раб?тают в 9 странах мира: Германии, Финляндии, Панаме, Латвии, Испании, Б?лгарии, Румынии, Китае и Р?ссии. В активе к?мпании 3 л?гистических хаба в Латвии, Панаме и Р?ссии. Г?л?вная к?мпания част? заказывает у св?их филиал?в ?пределённый наб?р пр?дукции (ег? с?став ?пределяется маркетинг?м п? ликвидн?сти пр?даж в разных реги?нах мира). Так?й заказ для нашег? ?бъекта исслед?вания называется «к?нтрактный». И вся л?гистика пр?даж с?бственн?г? пр?изв?дства делится на «с?бственные» пр?дажи с д?ставк?й и «пр?дажи пр?дукции к?нтрактн?г? пр?изв?дства- см. на рисунке № 1. Пл?щадь складских п?мещений пр?изв?дственн?г? филиала «ERICH KRAUSE», б?лее 30 000 м?. Эт? т?льк? часть л?гистики, включенн?й в ?бщую сеть к?мпании для пр?даж в таких странах, как: Германия, К?рея, Индия, Инд?незия, Китай, Тайвань, Малайзия, Р?ссия. Пр?дукция к?мпании в цел?м и пр?изв?дственн?г? филиала междунар?дн?й к?мпании «ERICH KRAUSE», в частн?сти (специализация на с?бственн?м пр?изв?дстве и пр?дажах шир?к?г? асс?ртимента канцелярских т?вар?в, пр?дукции для тв?рчества, ранцев и сум?к, п?дарк?в и элемент?в дек?рации) - сертифицир?вана п? стандартам Евр?с?юза. К?мпания ведёт ?пераци?нную деятельн?сть в 60 странах мира. П?эт?му, к?ллектив пр?фесси?нал?в пр?изв?дственн?г? филиала междунар?дн?й к?мпании «ERICH KRAUSE» ?риентир?ван на выс?к?е качеств?, надежн?сть, функ-ци?нальный и с?временный дизайн. Ежег?дн? г?л?вная к?мпания «ERICH KRAUSE» представляет п?требителям н?вые разраб?тки, ?т?бражающие самые с?временные тенденции в мире канцелярских т?вар?в и пр?дукции для тв?рчества, с?зданные с исп?льз?ванием инн?ваци?нных материал?в и перед?вых техн?л?гий. Затем ?на транслирует эти техн?л?гии и инн?ваци?нные тренды на все св?и филиалы и на наш ?бъект исслед?вания, в т?м числе. «ERICH KRAUSE» является ?бладателем авт?ритетн?й награды в ?бласти пр?мышленн?г? дизайна «RED DOT PRODUCT DESIGN», присуждаем?й евр?пейским институт?м Центр дизайна земли Северный Рейн-Вестфалия в г?р?де Эссене, Германия. П?мим? с?бственных бренд?в ERICHKRAUSE® и ARTBERRY®, к?мпания выпускает лицензи?нную пр?дукцию «THE WALT DISNEY», «MARVEL», «LUCASFILM», «MATTEL», а также частные марки для междунар?дн?г? ритейла. Все ?ни сертифицир?ваны и для пр?изв?дства на нашем ?бъекте исслед?вания. На рисунке № 1 представим, как именн? м?жн? представить пр?изв?дственный цикл пр?изв?дственн?г? филиала междунар?дн?й к?мпании «ERICH KRAUSE», с выделением пр?даж к?нтрактн?г? пр?изв?дства. См. рис. № 1: Рис. 1 - ?бщее представление ? раб?те пр?изв?дственн?г? филиала междунар?дн?й к?мпании «ERICH KRAUSE» Иерархические ур?вни управления: Рис. 2 – Иерархия пр?изв?дственн?г? филиала междунар?дн?й к?мпании «ERICH KRAUSE» В? главе иерархии пр?изв?дственн?г? филиала междунар?дн?й к?мпании «ERICH KRAUSE» - генеральный ди-рект?р, у нег? в прям?м п?дчинении 10 директ?р?в, к?т?рые в?зглавляют департаменты (например, как трансп?ртный департамент). Эт? ?бычная линейная структура управления. Ин?гда ?на вид?изменяется п? регламентам делегир?вания в пр?ектн?м управлении, например, при реинжиниринге на н?вый вид пр?дукции).
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Культурология, 28 страниц
336 руб.
Курсовая работа, Культурология, 29 страниц
348 руб.
Курсовая работа, Культурология, 29 страниц
450 руб.
Курсовая работа, Культурология, 25 страниц
300 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg