1. Теория основ формирования эффективной корпоративной культуры организации
1.1. Основной принцип формирования коллектива в создании условий удовлетворенности персонала работой
В основе формирования эффективной корпоративной культуры организации находится удовлетворенность – это эмоциональное состояние, которое отражает соответствие того, что человек получает в результате своей деятельности, его личным потребностям.
Для компании – это лакмусовая бумажка вовлеченности ее сотрудников в работу, стремления к достижению общих целей и персональному профессиональному развитию.
Слишком низкая удовлетворенность приводит к повышению текучести, а слишком высокая – к снижению мотивации. Руководителю особенно важно понимать, довольны ли сотрудники своими обязанностями, оплатой труда, отношениями в коллективе и т. д. перед серьезными изменениями в подразделении или компании в целом [7].
Кроме того, успех реализации любого проекта зависит от степени заинтересованности его исполнителей и их мотивации. Поэтому анализ удовлетворенности персонала поможет: понять причины повышения текучести в подразделении, если на то не было объективных оснований; выявить и устранить проблемы с коммуникацией и обменом информацией внутри коллектива; выделить значимые факторы перед внедрением системы материальной или нематериальной мотивации; обнаружить сильные и слабые стороны в личностных качествах перед проведением кадровых изменений (перераспределение функциональных обязанностей, кадровые решения и т. д.). Тогда целью проведения опроса сотрудников может стать выяснение причин существующих проблем формирования коллектива или выявление скрытых проблемных мест формирования коллектива и в управлении в целом [11].
Мотивация сотрудников может быть внешней (KPI, штрафы, поощрения, обязательства) и внутренней (интерес к работе, самореализация и т. д.) [11]. Ведущей может оказаться как внешняя, так и внутренняя мотивация или грамотное сочетание стимулов. Удовлетворенность – это всегда внутренняя мотивация, поэтому она может стать решающей при выборе руководителем инструментов повышения эффективности работы персонала [12].
Чтобы провести анализ удовлетворенности, необходимо понимать, из каких составляющих, она складывается. Можно выделить следующие значимые критерии: денежное вознаграждение – соответствие оплаты труда ожиданиям, возможность влиять на уровень получаемого дохода;
- самочувствие – значимость хорошего самочувствия и ощущения рабо-тоспособности, безопасность рабочих условий и отсутствие в них негативного влияния на здоровье;
- комфортные условия - расположение офиса, график, наличие всех необходимых для выполнения обязанностей технических средств и прочих инструментов, удобство рабочего места (стола, кресла и т. д.), благоустроенность помещений (хороший климат, отсутствие шум?в, св?б?дная пл?тн?сть рассадки с?трудник?в и др.);
- содержание работы – наличие интересных и разнообразных задач, ам-бициозные цели; - возможность развиваться как личности – прохождение обу-чения и развивающих программ; возможность карьерного роста – наличие кадрового резерва, прогнозируемые карьерные перспективы; отношения в коллективе – открытые отношения в коллективе, поддержка коллег; структурированная деятельность – возможность планировать свою работу; общественное признание – необходимость получать внимание со стороны других людей, желание чувствовать свою значимость; отношения с руководителем – возможность свободного обсуждения возникающих вопросов. Опираясь на эти критерии, можно составить анкету (опросник), которая и позволит увидеть причины большинства сложностей, связанных с управлением персоналом [7].
1.2. Теория оценки удовлетворённости персонала своей работой как основного вектора формирования коллектива
Перв?е, чт? нужн? сделать, – выбрать ключевые критерии, п? к?т?рым будет ?цениваться уд?влетв?ренн?сть. Далее не?бх?дим? с?ставить в?пр?сы и п?дг?т?вить ?пр?сник.
В?пр?сы следует ф?рмулир?вать в виде утверждений, а с?трудникам предл?жить ?ценить их справедлив?сть.
Для пр?ст?ты зап?лнения анкеты и п?следующих расчет?в м?жн? предл?жить классическую 5-балльную шкалу ?ценки. Однак? исп?льз?вание, например, 10 балл?в п?зв?лит избежать стере?типн?г? в?сприятия в?пр?с?в с?трудниками и даст им б?льшее пр?странств? для выб?ра.
Важн? п?нимать, чт? с?трудники ник?гда не будут ?ткр?венны на все 100 пр?цент?в. Н? с п?м?щью усреднения результат?в ?твет?в м?жн? выявить ?сн?вные тенденции нед?в?льства.
Анализир?вать уд?влетв?ренн?сть предп?чтительн? сразу в двух направ-лениях: значим?сть критерия – наск?льк? эт?т критерий важен для кажд?г? ?тдельн?г? с?трудника; уд?влетв?ренн?сть – с??тветствуют ли усл?вия раб?ты в к?мпании ?жиданиям с?трудника. Так?й п?дх?д п?зв?лит ?бнаружить д?минирующие п?требн?сти перс?нала и ?ценить ур?вень их уд?влетв?ренн?сти. В?пр?сы для диагн?стики п? кажд?му факт?ру м?гут быть, к примеру, следующими: см. таблицу № 1:
Таблица 1
В?пр?сы диагн?стики уд?влетв?ренн?сти перс?нала усл?виями труда
ФАКТОР ВОПРОСЫ-УТВЕРЖДЕНИЯ
Денежн?е
в?знаграждение Ур?вень м?ей зарплаты с??тветствует ур?вню рынка.
Ур?вень м?ей зарплаты с??тветствует результатам м?ей раб?ты.
У меня есть в?зм?жн?сть влиять на св?й д?х?д
Сам?чувствие Я, как правил?, чувствую себя раб?т?сп?с?бным и б?дрым при п?вседневн?й раб?чей нагрузке. Если я пл?х? себя чувствую, в ?фисе все-гда есть аптечка с лекарствами для перв?й п?м?щи. Если я пл?х? себя чув-ствую, т? м?гу ?тпр?ситься д?м?й
К?мф?ртные
усл?вия раб?ты График раб?ты п?зв?ляет мне эффективн? вып?лнять св?и ?бязанн?сти. В ?фисе х?р?шие усл?вия раб?ты, как правил?, не шумн? и чист?. У меня есть все не?бх?дим?е ?б?руд?вание для вып?лнения св?их ?бязанн?стей
С?держание раб?ты Задачи в м?ей раб?те разн??бразные и интересные. В м?ей раб?те есть ам-бици?зные задачи, для решения к?т?рых требуется п?ст?янн?е развитие. Я с уд?в?льствием рассказываю р?дным и друзьям ? т?м, чем занимаюсь
В?зм?жн?сть
развиваться
как личн?сти Задачи в м?ей пр?фесси?нальн?й деятельн?сти п?зв?ляют мне развиваться как личн?сти. У меня есть в?зм?жн?сть пр?х?дить различные пр?граммы ?бучения. Рук?в?дитель ?казывает мне с?действие при в?зникн?вении трудн?стей. Эт? п?зв?ляет мне лучше вып?лнять св?и ?бязанн?сти и стре-миться к б?льшему
В?зм?жн?сть
карьерн?г? р?ста Текущая д?лжн?сть с??тветствует м?ему пр?фесси?нальн?му ур?вню. В ближайшие 1–3 г?да я бы х?тел пр?двинуться п? карьерн?й лестнице. Я вижу, чт? м?й рук?в?дитель заинтерес?ван в м?ем пр?фесси?нальн?м р?сте
Отн?шения
в к?ллективе Я всегда м?гу ?братиться за п?м?щью к к?ллегам при решении раб?чих в?пр?с?в. К?ллеги всегда делятся н?в?й инф?рмацией, важн?й для вып?лнения м?их ?бязанн?стей. Я д?веряю св?им к?ллегам и м?гу ?бсудить с ними не т?льк? раб?чие в?пр?сы
Структу-рир?ванная
деятельн?сть Я всегда имею четк?е представление ? при?ритетных целях и задачах п?дразделения. Я планирую св?й график, и ?н редк? нарушается п? вине внешних ?бст?ятельств. Мы с рук?в?дителем регулярн? ?бсуждаем задачи, и мне всегда п?нятн?, чт? ?т меня требуется
Общественн?е
признание М?и д?стижения п? д?ст?инству ?цениваются к?ллектив?м и рук?в?дителем. М?я раб?та является значим?й для деятельн?сти всег? п?дразделения.
Я чувствую, чт? другие ценят вып?лняемую мн?й раб?ту
Отн?шения
с рук?в?дителем При в?зникн?вении нестандартн?й ситуации я всегда м?гу ?братиться с в?пр?с?м к рук?в?дителю. Рук?в?дитель всегда реагирует на вып?лняемые мн?й задачи, к?рректирует м?ю раб?ту и дает к?нструктивную ?ценку.
Инф?рмации, к?т?рую рук?в?дитель, мне пред?ставляет (например, ? стратегических целях к?мпании, данных ?т других п?дразделений) мне д?стат?чн? для эффективн?г? вып?лнения св?их ?бязанн?стей
М?жн? д?бавлять или заменять в?пр?сы исх?дя из при?ритетных направлений анализа и целей пр?ведения ?пр?са. Пример анкеты:
Таблица 2
Анкета для ?ценки уд?влетв?ренн?сти перс?нала
В?пр?с Оценим зна-чим?сть ?т 0 до 10,
N – затрудняюсь ?тветить Оценим уд?влетв?ренн?сть ?т 0 до 10,
N – затрудняюсь ?тветить к?мментарии:
чт? м?жн? улучшить?
График раб?ты п?зв?ляет эффективн? вып?лнять м?и ?бязанн?сти 10 8 Х?р?ш? бы сделать время ?беда нефик-сир?ванным
Я д?веряю св?им к?ллегам и м?гу ?бсудить с ними не т?льк? раб?чие в?пр?сы 10 9 Давн? не с?бирались вместе
Примечание
0 балл?в С?всем не имеет значения Факт?р с?всем не пр?явлен в раб?те
5 балл?в Средний ур?вень значим?сти Факт?р в раб?те пр?является время ?т вре-мени
10 балл?в Для меня эт? ?чень важн?! В раб?те данный факт?р уд?влетв?ряется на все 100 пр?цент?в
Как т?льк? ф?рма анкеты г?т?ва, не?бх?дим? с?брать с?трудник?в и рас-сказать им ? пр?ведении ?пр?са – ег? целях, пр?цедуре пр?ведения, ср?ках п?дведения ит?г?в. А также ?бъяснить, как будут исп?льз?ваться результаты, и заверить в с?хранении п?лн?й их к?нфиденциальн?сти. Эт? п?высит зна-чим?сть мер?приятия и увеличит ?тветственн?сть перс?нала при зап?лнении анкеты. Личн?е участие в ?пр?се сам?г? рук?в?дителя п?служит х?р?шим при-мер?м и ?т?бразит серьезн?сть всег? пр?цесса [5]. Не ст?ит б?яться вскрыть неприятные в?пр?сы, лучше г?в?рить ? них прям?. Ведь т?льк? ?бсуждая пр?блемы, м?жн? их решить.
Если же с?трудники настр?ены скептически и не верят в успех мер?приятия – эт? первый п?казатель т?г?, чт? решение ? пр?ведении ?пр?са св?евременн?е и верн?е, и изменения действительн? не?бх?димы [14]. Резуль-таты ?пр?са м?жн? рассматривать индивидуальн? п? кажд?му с?труднику либ? сгруппир?вав их в цел?м п? п?дразделению.
К?гда ?тветы анализируются индивидуальн?, т? нарушается к?нфиденциальн?сть ?пр?са, ?днак? эт? п?зв?ляет ?бнаружить причины слишк?м завышенных или заниженных п?казателей. Личная встреча и ?ткрыт?е ?бсуждение с с?трудник?м ег? ?цен?к п?м?жет ?пределить и устра-нить ег? неуд?влетв?рённ?сть ?тмеченными факт?рами. К примеру, если ре-зультаты п?казали сильн?е нед?в?льств? с?держанием раб?ты, тяг?тение ее рутинн?стью, а ?сн?вные д?лжн?стные ?бязанн?сти при эт?м с?ст?ят из пр?стых задач, требующих лишь к?нцентрации и внимания (внесение в систему управленческ?г? учета первичн?й д?кументации и т. д.), т? рук?в?дителю следует рассм?треть в?зм?жн?сть перев?да так?г? специалиста на друг?й участ?к или п?пытаться разн??бразить ег? задачи. В пр?тивн?м случае эффективн?сть эт?г? с?трудника будет падать и м?жет п?страдать раб?ты всег? ?тдела. Для быстр?г? п?иска и анализа ?сн?вных пр?блемных з?н п?дразделения следует брать средние значения ?цен?к всех с?трудник?в. Т?гда ит?г?вый ?тчет ?б уд?влетв?ренн?сти перс?нала будет выглядеть следующим ?браз?м – см. таблицу № 3:
Таблица 3
Отчет ?б уд?влетв?ренн?сти перс?нала (фрагмент)
ФАКТОР СРЕДНЕЕ ПО ЗНАЧИМОСТИ ФАКТОРА СРЕДНЕЕ ПО УДОВЛЕ-ТВОРЕННОСТИ КОММЕНТАРИИ: ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ
Денежн?е
в?знаграждение 7,5 6,5 С?трудники нед?стат?чн? уд?влетв?рены св?ей зарплат?й
Отн?шения
в к?ллективе 8,7 9,6 Дружественная ?бстан?вка в к?ллективе. Нет выра-женных к?нфликт?в
С?держание
раб?ты 8,5 6,3 С?трудники г?т?вы вып?лнять б?лее сл?жные задачи
Отн?шения
с рук?в?дителем 8,2 8,3 С?трудники п?лучают п?ддержку ?т рук?в?дителя
… … … …
Выв?ды из ?тчета м?жн? ?б?бщить: если средние значения п? зна-чим?сти и уд?влетв?ренн?сти с?впадают – в этих направлениях с?трудники д?в?льны усл?виями раб?ты, к?мпания уд?влетв?ряет их ключевым п?требн?стям, а значит, существенных изменений не требуется;
- если среднее п? уд?влетв?ренн?сти ниже среднег? п? значим?сти – эт? ?значает, чт? данные критерии ?чень важны, ?днак? нед?стат?чн? ?беспечиваются к?мпанией. Эт? при?ритетные направления для активных дей-ствий и изменений; если среднее п? значим?сти ниже среднег? п? уд?влетв?ренн?сти – на данный м?мент в этих направлениях к?мпания ?беспечивает св?их с?трудник?в б?лее чем д?стат?чн?;
- если в ?тветах б?льш?е к?личеств? выб?р?в N (затрудняюсь ?тветить) – в?зм?жн?, ?тдельные с?трудники не анализир?вали св?ю раб?ту в п?д?бн?м ключе либ? не желают ?твечать. В п?следнем случае следует ?бсудить резуль-таты.
Если целью ?пр?са был? пр?верить г?т?вн?сть п?дразделения к внедре-нию, например, инф?рмаци?нн?й системы, т? из п?лученных результат?в м?жн? с уверенн?стью сказать – с?трудники х?тят и м?гут решать сл?жные за-дачи, к?ллектив сп?с?бен ?бщими усилиями реализ?вать пр?ект, ?днак? для эт?г? требуется д?п?лнительная материальная м?тивация [5].
Выв?ды главы перв?й: изучив ?сн?вные п?дх?ды и принципы ф?рмир?вания к?ллектива, пришли к выв?ду, чт? есть три сп?с?ба качественн? ф?рмир?вать к?ллектив в вект?ре развития сам?г? к?ллектива и ?рганизации в цел?м: п?высить заинтерес?ванн?сть перс?нала в д?стижении стратегических целей к?мпании: - внедрить систему ?бщих и перс?нальных ключевых п?казателей эффективн?сти (Key Perf?rmance Indicat?r, KPI) и увязать с ней си-стему м?тивации. Эт? п?зв?лит устан?вить «м?ст» между стратегическими це-лями к?мпании и индивидуальными целями кажд?г? ее с?трудника; перейти на управление п? целям, планир?вать и ?ценивать вклад кажд?г? с?трудника в ?бщий результат, на ?пределенный пери?д времени и на всех ур?внях управления; сф?рмир?вать к?манду с едиными ценн?стными ?риентирами.
Чт?бы внедрить в к?мпании систему ?бщих и перс?нальных ключевых п?казателей эффективн?сти и с ее п?м?щью м?тивир?вать перс?нал на д?стижение целей к?мпании, нужн? сделать следующее: ?пределить (сам?ст?ятельн? или с?вместн? с к?нсультантами) наб?р стратегических целей к?мпании и п?казателей, характеризующих их д?стижение на д?лг?ср?чную, среднеср?чную перспективу и план?вый г?д; разраб?тать систему целей на г?д (на средне- и д?лг?ср?чный пери?д), а п?казатели, ?тражающие вып?лнение этих целей, для кажд?г? п?дразделения с?вместн? с линейным рук?в?дителем. При эт?м не?бх?дим? четк? увязать цели к?мпании и ?тдельных п?дразделений; транслир?вать на ур?вень кажд?г? ?тдельн?г? с?трудника цели и п?казатели п?дразделения (с?вместн? с с?трудник?м, т. к. эти п?казатели д?лжны приниматься, а не навязываться); с?глас?вать систему ?бщих и перс?нальных ключевых п?казателей эффективн?сти и систему м?тивации перс?нала.
2. Рекомендации векторам формирования эффективной корпоративной культуры организации
2.1. Методология OCAI
Представление рек?мендаций вект?рам ф?рмир?вания эффективн?й к?рп?ративн?й культуры ?рганизации вып?лним в три этапа:
1. На примере к?нкретн?й ?рганизации раскр?ем ?с?бенн?сти её управ-ления п? следующим характеристикам: тип рынка, стиль управления и личн?сть менеджера в управлении, тип менеджмента, характеристика ?ргструктуры, пр?цедуры (м?дель) принятия управленческих решений.
2. Наз?вём ?сн?вные нед?статки управления ?рганизацией. Предл?жим перемены и разраб?таем превентивные действия п? пред?твращению и сниже-нию с?пр?тивления с? ст?р?ны рук?в?дства и с? ст?р?ны перс?нала ?рганизаци?нным изменениям. Представим, на какие цели направлены эти действия:
3. С?ставим «штурманскую карту» пр?цесса изменений для к?нкретн?й ?рганизации:
Объект нашег? исслед?вания – эт? ?дин из десятк?в пр?изв?дственных филиал?в междунар?дн?й к?мпании «ERICH KRAUSE», имеющий с?бственн?е пр?изв?дств? и л?гистику пр?даж. Филиал представляет с?б?й ?тдельн?е юридическ?е лиц? («ООО») - эт? ?бъективн? динамичн? развивающаяся к?мпания, к?т?рая специализируется на с?бственн?м пр?изв?дстве и пр?дажах шир?к?г? асс?ртимента канцелярских т?вар?в, пр?дукции для тв?рчества, ранцев и сум?к, п?дарк?в и элемент?в дек?рации. Офисы и т?рг?вые представительства г?л?вн?й к?мпании «ERICH KRAUSE» раб?тают в 9 странах мира: Германии, Финляндии, Панаме, Латвии, Испании, Б?лгарии, Румынии, Китае и Р?ссии. В активе к?мпании 3 л?гистических хаба в Латвии, Панаме и Р?ссии. Г?л?вная к?мпания част? заказывает у св?их филиал?в ?пределённый наб?р пр?дукции (ег? с?став ?пределяется маркетинг?м п? ликвидн?сти пр?даж в разных реги?нах мира). Так?й заказ для нашег? ?бъекта исслед?вания называется «к?нтрактный».
И вся л?гистика пр?даж с?бственн?г? пр?изв?дства делится на «с?бственные» пр?дажи с д?ставк?й и «пр?дажи пр?дукции к?нтрактн?г? пр?изв?дства- см. на рисунке № 1.
Пл?щадь складских п?мещений пр?изв?дственн?г? филиала «ERICH KRAUSE», б?лее 30 000 м?. Эт? т?льк? часть л?гистики, включенн?й в ?бщую сеть к?мпании для пр?даж в таких странах, как: Германия, К?рея, Индия, Инд?незия, Китай, Тайвань, Малайзия, Р?ссия.
Пр?дукция к?мпании в цел?м и пр?изв?дственн?г? филиала междунар?дн?й к?мпании «ERICH KRAUSE», в частн?сти (специализация на с?бственн?м пр?изв?дстве и пр?дажах шир?к?г? асс?ртимента канцелярских т?вар?в, пр?дукции для тв?рчества, ранцев и сум?к, п?дарк?в и элемент?в дек?рации) - сертифицир?вана п? стандартам Евр?с?юза. К?мпания ведёт ?пераци?нную деятельн?сть в 60 странах мира. П?эт?му, к?ллектив пр?фесси?нал?в пр?изв?дственн?г? филиала междунар?дн?й к?мпании «ERICH KRAUSE» ?риентир?ван на выс?к?е качеств?, надежн?сть, функ-ци?нальный и с?временный дизайн.
Ежег?дн? г?л?вная к?мпания «ERICH KRAUSE» представляет п?требителям н?вые разраб?тки, ?т?бражающие самые с?временные тенденции в мире канцелярских т?вар?в и пр?дукции для тв?рчества, с?зданные с исп?льз?ванием инн?ваци?нных материал?в и перед?вых техн?л?гий. Затем ?на транслирует эти техн?л?гии и инн?ваци?нные тренды на все св?и филиалы и на наш ?бъект исслед?вания, в т?м числе.
«ERICH KRAUSE» является ?бладателем авт?ритетн?й награды в ?бласти пр?мышленн?г? дизайна «RED DOT PRODUCT DESIGN», присуждаем?й евр?пейским институт?м Центр дизайна земли Северный Рейн-Вестфалия в г?р?де Эссене, Германия. П?мим? с?бственных бренд?в ERICHKRAUSE® и ARTBERRY®, к?мпания выпускает лицензи?нную пр?дукцию «THE WALT DISNEY», «MARVEL», «LUCASFILM», «MATTEL», а также частные марки для междунар?дн?г? ритейла. Все ?ни сертифицир?ваны и для пр?изв?дства на нашем ?бъекте исслед?вания.
На рисунке № 1 представим, как именн? м?жн? представить пр?изв?дственный цикл пр?изв?дственн?г? филиала междунар?дн?й к?мпании «ERICH KRAUSE», с выделением пр?даж к?нтрактн?г? пр?изв?дства. См. рис. № 1:
Рис. 1 - ?бщее представление ? раб?те пр?изв?дственн?г? филиала междунар?дн?й к?мпании «ERICH KRAUSE»
Иерархические ур?вни управления:
Рис. 2 – Иерархия пр?изв?дственн?г? филиала междунар?дн?й к?мпании «ERICH KRAUSE»
В? главе иерархии пр?изв?дственн?г? филиала междунар?дн?й к?мпании «ERICH KRAUSE» - генеральный ди-рект?р, у нег? в прям?м п?дчинении 10 директ?р?в, к?т?рые в?зглавляют департаменты (например, как трансп?ртный департамент). Эт? ?бычная линейная структура управления. Ин?гда ?на вид?изменяется п? регламентам делегир?вания в пр?ектн?м управлении, например, при реинжиниринге на н?вый вид пр?дукции).
