ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-СТРУКТУРНОЙ СХЕМЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие организационной структуры
Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю – стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью –
экономичностью .
Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления организацией.
В тех случаях, когда меняется стратегия, или, когда структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может иметь как глобальный характер и менять принцип построения структуры, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.
Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления .
1.2 Виды организационно-структурной схемы системы управления
Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а также залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты.
Пять технологий координации работы (Г.Минцберг ):
• обоюдное согласование;
• контроль напрямую;
• определение стандартов рабочих процессов;
• определение стандартов выпуска;
• определение стандартов знаний и навыков.
Обоюдное согласованиепомогает координации благодаря процессу неформального общения, когда контроль над работой осуществляется непосредственно работниками.
Контроль напрямую способствует координации в том плане, что ответственность за выполненную другими людьми работу, постановка им задач и надзор за их действиями являются обязанностями на одного человека.
Процесс работы может координироваться и без прямого контроля и взаимного согласования. Процесс труда, его исходные условия и результаты можно заранее запланировать так, чтобы они соответствовали заданнымстандартам:
1) Определение стандартов рабочих процессов предполагает собой четкое программирование или определение содержания труда;
2) Определение стандартов выпуска предполагает четкое определение результатов работы;
3) Определение стандартов знаний и навыков (квалификации) предполагает четкое определение уровня подготовки работников, необходимого работы;
Группирование в организации способствует эффективности труда всех ее частей посредством объединения конкретных организационных единиц и должностных позиций.
Основные принципы группирования:
• функциональные (функции, знания);
• рыночные (клиент, регион, продукт) .
Типы организационных структур управления предприятием
На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная.
Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу. Наглядно можно рассмотреть на рис. 1.
Рисунок 1 – Линейная структура управления предприятием
Плюсы:
• очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.
Минусы:
• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
Функциональная – вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности (рис. 2).
В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными. Ниже представлена функциональная схема организационной структуры предприятия .
Рисунок 2 – Функциональная структура управления предприятием
Линейно-функциональная структурав значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. При данной структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принятькомпетентное управленческое решение или производственное. Ниже можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше (рис. 3).
Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления предприятием
Преимущества
• Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
• Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;
• Улучшает координацию в функциональных областя.
Недостатки
• Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;
• В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной;
• Замедленная реакция на внешние изменения;
• Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.
Дивизиональная структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы (рис. 4) .
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:
• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.
Рисунок 4 – Дивизиональная структура управления предприятием
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.
Матричная структурапредполагает одновременное группирование на одном уровне управления по нескольким критериям. На схеме ниже представлен матричный тип (рис.5).
Графически матричная структура изображается в виде решетки, или матрицы. Матрица такой системы управления представляет собой пересечение проектной и функциональной структуры, в которой по вертикали строится управление по подразделениям (отделам), а по горизонтали согласно программно-целевой структуре организуется управление проектами.
Целью применения матричной схемы является повышения эффективности взаимодействия подразделений предприятия с целью реализации поставленных задач.
Использование матричной структуры управления предприятием наиболее целесообразно в случае частой смены ассортимента или технологии, а также в случае, когда работа над проектом ведется ограниченное время и проект является уникальным. При переходе к эксплуатации или серийному производству работа предприятия начинает вестись в обычных функциональных отделах.
Рисунок 5 – Матричная структура управления предприятием
Комбинированная структура– группирование по различным критериям
(рис.6).
Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие набора структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления, при этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровня управления в организации должны быть более консервативны к изменениям.
Система организационных отношений внутри правления банка должна строиться на основе линейно-функциональной структуры.
Рисунок 6 – Комбинированная структура управления предприятием
Предъявляемые требования.
Организационная структура есть выражение формы кооперации и разделения труда в сфере управления. Она оказывает прямое воздействие на функционирование предприятия. При более совершенном типе управления - эффективнее воздействие на объект управления и, соответственно, выше результат работы предприятия. Поэтому, структура должна соответствовать определенным требованиям. Представленном на рисунке 7:
Рисунок 7 – Требования
Организационная структура управления малых предприятий
Оргструктура частично средних, малых и сверхмалых предприятий имеет следующие характеристики:
• низкое разделение труда, что зачастую является причиной перегруженности работников из-за совмещения большого количества служебных обязанностей;
• непосредственное участие руководителя в производстве;
• практически отсутствует деление на отделы;
• имеют место прямые короткие информационные каналы между работниками;
• между работниками преобладают неформальные отношения;
• работа координируется непосредственно работниками путем прямых согласований;
• все вышеперечисленные характеристики предполагают высокую организационную гибкость на изменение спроса, а также другие изменения.
Главное правилопри создании структуры управления: создавать как можно меньше уровней управления и кратчайшую цепь команд.
1.3 Изменения в организационных структурах
В соответствие с изменившимися условиями, изменения организационной структуры являются одной из главных задач управления.
В большом количестве случаев решения, связанные с изменением организационной структуры принимают высшие руководители организации. Это является часть их основной работы.
Наиболее значительные по масштабам организационные преобразования не могут происходить до того периода времени, пока не появится большая уверенность в том, что для этого появились объективные причины.
Основной из таких причин является неудовлетворительная работа организации. Это связано с неудачными попытками использования совершенно других методов уменьшения роста издержек, увеличения производительности, а также увеличение как внутренних, так и внешних рынков.
