Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Порядок и методы определения потребности в персонале (на примере ПАО «Ленэнерго»)

happy_woman 408 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 34 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 09.11.2020
Актуальность данной курсовой работы состоит в том, что большую значимость в процессе производства играет рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика любой организации направлена на повышение квалификации работников предприятия и улучшения условий их профессионального труда. Это в свою очередь будет вносить огромную роль для достижения целей и миссии предприятия. Рост показателя производительности труда является важнейшим условием развития производительных сил страны. Одно из самых главных назначений управления персоналом заключается в том, чтобы руководствоваться в осуществлении деятельности по управлению персоналом не только интересами предприятия, но и действовать в рамках трудового законодательства, а также ориентироваться на принятие курса социальных программ. В настоящих экономических условиях, есть необходимость в соединение цели развития производства с потребностями работников, которые реализуют данные цели, а также сбалансировать стратегию развития современной организации и занятых на нем кадров. Объектом данной работы выступает организация ПАО «Ленэнерго». Предметом курсовой работы является порядок и методы определения потребности в персонале. Система работы с кадрами должна быть спланирована, таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе кадров предприятия, которые обладают хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. По итогам прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, необходимый уровень их квалификации и расстановку кадров. И в результате, может быть разработана согласованная кадровая политика, которая будет в себя включать системы набора, совершенствования, подготовки кадров, а также политику отношений между администрацией и работниками. Данный стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Настоящая курсовая работа ставит перед собой цель провести анализ работы по планированию потребности предприятия в персонале на примере ПАО «Ленэнерго». Данную цель можно решить при помощи следующих задач: 1. Рассмотреть понятие, принципы и порядок определения потребности в персонале. 2. Изучить методы определения потребности в трудовых ресурсах. 3. Определить достоинства и недостатки каждого метода. 4. Проанализировать работу по подбору кадров на примере организации ПАО «Ленэнерго». 5. Произвести расчет потребности в персонале. Методами данной курсовой работы выступили: В процессе написания работы были применены такие методы как: анализ документов, анализ статистических и отчетных данных, обобщение.
Введение

Грамотное управление и распределение персонала в современной экономической ситуации является основной и первостепенной задачей любого предприятия. Это позволяет повышать эффективность и производительность любой организации. Ведь само понятие «управление персоналом» может рассматриваться в очень широком спектре: от экономико-статистического, до философско-психологического. Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Существуют различные способы ведения эффективной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики, для этого необходимо разрабатывать планы социально-экономического развития, которые стимулируют работников к реализации своих решений в дальнейшей работе, способствуют более рациональному распределению ресурсов, и улучшают координацию действий в организации. В состав системы планирования предприятия входит планирование потребности предприятия в персонале.
Содержание

Введение 3 1 Основы планирования потребности в персонале 5 1.1Понятие, принципы и порядок планирования потребности в персонале 6 1.2Методы определения потребности в персонале 13 1.3Способы расчета потребности в персонале 17 2Планирование потребности в персонале на примере ПАО «Ленэнерго» 17 2.1Общая характеристика организации ПАО «Ленэнерго» 23 2.2Анализ работы по планированию персонала на примере ПАО «Ленэнерго» 26 2.3Расчет потребности в персонале в организации ПАО «Ленэнерго» 30 Заключение 30 Список используемых источников 32
Список литературы

Учебники и учебные пособия (книги) 1. Денисов, А.Ф.Отбор и оценка персонала: учебно-методическое пособие / А.Ф. Денисов. — Москва : Аспект Пресс, 2016. — 304 с. 2. Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Иванкина. - Томск: ТПУ, 2012. - 190 с 3. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. – Мн.: Новое знание, 2010. – С. 38. 4. Программа инновационного развития ПАО «Ленэнерго» на 2016-2020 гг. с перспективой до 2025г. – г. Санкт-Петербург, 2016г. 5. Соломанидина, Т.О.Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 312 с. 6. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / Минева О.К., Ахунжанова И.Н., Мордасова Т.А.; Под ред. Миневой О.К. - Москва :НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 160 с. 7. Экономическая теория: Учебник для бакалавров / Под ред. Ларионов И.К., - 3-е изд. - Москва :Дашков и К, 2018. - 408 с Электронные ресурсы 8. Информация о компании ПАО «Ленэнерго» https://www.lenenergo.ru (Дата обращения 16.02.2020) 9. Историческая справка https://ru.wikipedia.org/wiki/Ленэнерго (Дата обращения 04.03.2020) 10. Кадровая политика компании ПАО «Ленэнерго» https://www.lenenergo.ru (Дата обращения 16.02.2020) 11. Кадровая политика Публичного акционерного общества энергетики и электрификации «Ленэнерго» https://www.rosseti.ru (Дата обращения 10.03.2020) 12. Методы расчета потребности в персонале - http://refleader.ru (Дата обращения 28.02.2020) 13. Методы расчета потребности в персонале - https://studopedia.ru (Дата обращения 01.04.2020) 14. Методы расчета потребности в персонале https://zdamsam.ru/b2859.html (Дата обращения 18.03.2020) 15. Основные направления деятельности компании ПАО «Ленэнерго» https://www.lenenergo.ru (Дата обращения 16.02.2020) 16. Планирование и прогнозирование потребности в персонале http://econom-lib.ru/4-28.php (Дата обращения 18.03.2020)
Отрывок из работы

1 Основы планирования потребности в персонале 1.1 Понятие, принципы и порядок планирования потребности в персонале Планирование потребности в персонале является базисом кадрового планирования. Оно основывается на данных об объемах работ, за планируемых рабочих местах, плане замещений вакантных должностей и штатном расписании. При грамотном планировании и расчете потребности в персонале рекомендуется, чтобы руководитель каждого подразделения присутствовал и вносил свои коррективы в происходящий процесс. Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в кадрах в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. При планировании кадрового состава необходимо основываться на объективную информацию о работнике, а так же действующих требований к определенной вакантной должности. Планирование персонала должно определять: Во-первых, сколько и какой квалификации работников необходимо в будущем для успешной работы организации и как привлечь необходимый или сократить персонал, учитывая различные социальные аспекты. Во-вторых, как рационально использовать кадры в соответствии с их способностями. В-третьих, как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям. Ну и в-четвертых, каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия. М. Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом: – привлечение и сохранение необходимых сотрудников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией; – предвидение возможного излишка или дефицита работников; – создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к изменяющейся и неопределенной окружающей среде; – снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение кадров с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников; – совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы. Планирование персонала должно быть внедрено в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами: – планирование сбыта; – планирование снабжения (обеспечение материальными ресурсами, привлеченными услугами); – планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования; – организационное планирование (планирование организационной структуры и структуры разделения труда в организации). Рисунок 1 – Схема планирования персонала в организации Одной из основных задач планирования на предприятии является определение потребности в персонале. Под потребностью предприятия в персонале понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Планирование потребности в персонале должно осуществляться на всех этапах внутрифирменного планирования, так как, во-первых, потребность в персонале напрямую зависит от стратегических планов предприятия, а, во-вторых, кадровая ситуация влияет на формирование планов предприятия. К числу основных задач планирования персонала, относятся: • создание здорового и работоспособного трудового коллектива, который способен выполнять намеченные стратегическим планом развития цели; • поддержание на соответствующем стратегическим целям уровне квалификации персонала; • формирование оптимальной квалификационной и половозрастной структуры трудового коллектива; • повышение производительности и качества труда; • оптимизация средств на содержание персонала и прочее. Наиболее эффективным и результативным процесс планирования будет считаться в той организации, где уделяется достаточное количество времени и внимания для планирования различных сфер развития. Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида: 1. Перспективное планирование - связано с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе. 2. Ситуативное планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный или долгосрочный отпуск, болезни, сокращение и так далее. В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени: • краткосрочный период – до 1 года; • среднесрочный период – от 1 до 5 лет; • долгосрочный период – свыше 5 лет. Данное планирование необходимо для осуществления определенной цели, то есть расчета численности работников по категориям кадров, которые могут быть задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты. Однако, так же, следует различать качественную и количественную потребность в кадрах. Данные виды потребности в практике при процессе планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Качественная потребность - это есть потребность по категориям, специальностям, профессиям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из: • профессионально-квалификационного деления работ, которые могут быть зафиксированы в производственно-технологической документации на рабочий процесс; • требований к должностям и рабочим местам, которые закреплены в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; • штатного расписания организации и подразделений, где фиксируется состав должностей; • документации, которая регламентирует различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Сам процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Прежде всего, это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления. Другой принцип планирования персонала – непрерывность, который может быть обусловлен соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем фактом, что сами работники находятся в постоянном движении. При этом принципе планирование рассматривается не как единичный случай, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения, в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах организации должна быть заложена возможность совершать различные маневры в определенных пределах. Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше – и нижестоящими. Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана. Данные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время, на каждом уровне могут применяться и другие более специфические принципы. Существуют факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей. Рисунок 2 – Факторы формирования кадровой политики Факторы, на которые следует обратить внимание при планировании персонала: 1) Штатное расписание - численность штатных единиц; - вакантные места по подразделениям; - данные о сотрудниках: дополнительные навыки, карьерные планы. 2) Кадровая политика в отношении персонала: - ориентация на привлечение специалистов или на обучение своих; - ориентация на удержание персонала или на его привлечение. 3) Стратегия управления персоналом: - потребности в персонале в подразделениях; - источники удовлетворения потребностей в персонале; - способы удовлетворения потребностей в персонале. 4) Процент текучести персонала во всех подразделениях (средняя для каждого подразделения). Причины текучести: факторы демотивации персонала; поведение руководителей; соответствие должности (уровень компетенций); 5) Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие: - конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда; - мотивирующие факторы. Необходимо понимать, что существует разделение факторов на внешние и косвенные. 1. Внешние факторы • Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: уровень безработицы, демографическая ситуация, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество подготовки молодых специалистов в различных учебных заведениях, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и так далее. • Технологический прогресс. Данный процесс активно развивается в современном мире, зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях. • Кадровая политика конкурентов. Данный фактор требует регулярного мониторинга и контроля, в используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики. • Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Здесь необходимо сделать важный акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала. • Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению стратегических и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом. • Финансовые ресурсы. Возможны различные пути планирования кадров, при учете финансовых возможностей организации. • Кадровый потенциал. Выступает основополагающим фактором для успешной реализации составляемого плана. Умелое распределение работников, а также возможность увидеть потенциал и зону развития в каждом работнике, дает организации в минимальные сроки закрывать возникающие вакансии. 2. Косвенные факторы. Вся система планирования потребностей в кадрах подразделяется на три крупных и важных этапа. 1) Проведение анализа собственных ресурсов компании. Необходимо понять, что цель данного шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Отмечу, что здесь, немаловажную роль будут играть финансовые показатели компании: обороты, прибыль. 2) Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода. В данной экономической ситуации существует необходимость составлять прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем. 3) Принятие решения. Все решения должны приниматься на основе действующей кадровой политики. И уже в зависимости от самой политики компании будет выявляться, либо нацеленность на удержание работников, либо нет. В соответствии с этим будут приняты следующие решения: • привлечение кадров извне; • переобучение и повышение квалификации имеющегося персонала; • сокращение. 1.2 Методы определения потребности в персонале При планировании и прогнозировании потребности в персонале, организация может использовать по отдельности или в совокупности различного ряда методы. Соответственно, нет никакой зависимости от используемого метода, прогнозы будут представлять собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата. Для прогнозирования ситуации в будущем, грамотные специалисты используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Существуют различные методы, но среди них можно выбрать наиболее популярные: - Метод фотографирования рабочего дня. Самый трудоемкий, но при этом очень эффективный метод. Суть данного метода заключается в определении для работника круга его обязанностей, при выполнении которых происходит фотографирование каждого его действия. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях работника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну. - Метод расчета согласно нормам обслуживания. Здесь используются нормы обслуживания. Они установлены для каждого конкретного сотрудника и закреплены в различных законодательных документах (СанПиН, СНиП и ГОСТ). Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени. - Метод экспертных оценок. Является самым популярным методом, который используется в различных организациях. Здесь, потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем. - Метод экстраполяции. Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода происходит учет всех возможных изменений в стране: развитие данной отрасли, рост цен, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и другие. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Данный метод использовать в нашей стране рекомендуется только на короткие промежутки времени. - Компьютерная модель определения потребности в персонале. На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на различных суждениях, либо на использовании математики. Основными методами управления кадровой политики принято считать: 1. Метод нормирования, основная цель которого является согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами, целями, стратегией и этапом развития организации в целом. Важно проводить анализ корпоративной культуры, спланировать возможные изменения стратегии организации, обосновать и описать образ желаемого сотрудника. 2. Метод программирования несет с собой цель по разработке программ, путей достижения целей во время кадровой работы, обоснованных с учетом всех условий возможных изменений ситуации. Если в организации существует закрытая кадровая политика, то нелогично будет разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через различные кадровые агентства, средства массовой информации. В данном случае, важно обращать внимание при наборе работников на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. 3. Метод мониторинга. Основной целью данного метода становиться разработка процедур прогнозирования и диагностики кадровой ситуации в определенной организации. Организации, которые проводят постоянный мониторинг персонала, множество других отдельных программ кадровой работы включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. Исходя из этого, мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструмента управления предприятием. 4. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов. Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик. 1.3 Способы расчета потребности в персонале Определение потребности в персонале одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация: • к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала; • к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников; • объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск). Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле: Gспл=Gбп*Iq + Э, (1); где Gспл – плановая среднесписочная численность персонала, Gбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде, Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде, Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала. Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ. Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом. Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу: Gср = Чяв*Кср, (2); где Кср – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара. Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле: Gспвс = nвс*S*Ксп, (3); где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих, nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих, S – число рабочих смен в сутках. По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. - Текущая потребность в персонале. Общая потребностьпредприятия в кадрахАопределяется как сумма: А=Ч+ДП, (4); гдеЧ —базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП —дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребностьпредприятия в кадрахЧопределяется по формуле: Ч=ОП/В, (5); гдеОП— объем производства; В —выработка на одного работающего. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); • рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); • ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). - Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов pазвития отpасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности cпециалистами, который исчисляется отношением числа cпециалистов к объему производства. С учетом этого показателяА(потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом: А=ЧрхКн,(6) гдеЧр— среднесписочная численность работающих; Кн— нормативный коэффициент насыщенности специалистами. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Pезультатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников. Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей. Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров). Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели. Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации: • работники, не прошедшие аттестацию; • естественный уход сотрудников (выход на пенсию, декретный отпуск); • сезонная смена персонала (в основном характерно для организаций, которые носят явно сезонный характер). Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%. Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления: • Внешнее. В этом направлении стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда. • Внутреннее. Здесь, ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Управление персоналом, 47 страниц
420 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 31 страница
390 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 54 страницы
420 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 31 страница
350 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 55 страниц
660 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg