1.ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ
1.1 Оценка затрат на персонал
В условиях рыночной конкуренции, каждая организация стремится к рентабельному применению ресурсов, в том числе и человеческих. Именно поэтому управление персоналом является одним из важных направлений любой организации. Эффективное применение тех или иных ресурсов непосредственно связано с затратами. Необходимость проведения анализа затрат на персонал в организации обусловлена стремлением руководства сократить затраты при сохранении эффективности ресурсов [1; 4].
Рассмотрим методику оценки затрат на персонал. Целью данной методики является оценка затрат на персонал, выявление недостатков и возможностей их устранения.
Для анализа используется метод сравнения фактических данных с плановыми показателями или показателями базисного периода.
Также для проведения данного анализа используются такие информационные документы как положение об оплате труда, положение о премировании, коллективный договор, штатное расписание, годовые финансовые отчеты за исследуемый период, годовые отчеты службы управления персоналом за исследуемый период.
Работа по анализу оптимальности затрат на персонал обычно проходит в пять этапов.
На первом этапе рассчитывается сколько компания несет затрат на рабочую силу. Для расчётов берут временной промежуток в несколько лет и рассматривают такие показатели, как все затраты на персонал, среднесписочная численность, выручка организации, доля общих затрат на персонал в выручке, затраты на персонал на одного работника.
На втором этапе проводится анализ по видам затрат. С помощью которого выявляют изменения за определенные промежутки времени и что могло стать причиной изменений по каждому виду затрат. Полученные данные записываются в аналитическую таблицу. Относительное изменение считается по составу затрат.
На третьем этапе рассматривается оплата труда работников. Проводится подробный анализ затрат на оплату труда персонала.
На четвертом этапе рассматривают затраты на кадры. Сюда входит адаптация персонала, прием новых работников, проведение собеседований. Все показатели рассматриваются отдельно по категориям работников.
Следующий шаг — это анализ затрат на развитие и обучение персонала. Для этого рассматривают общую численность работников, которые прошли обучение, сколько было потрачено средств на одного работника и общее количество средств, потраченных на развитие и обучение персонала. В следствии чего можно увидеть какая категория персонала чаще проходила [4].
При оценке затрат на персонал возможно провести анализ состава и структуры затрат по отделам управления; структуры затрат, связанных с выполнением условий коллективного договора организации.
Затем, после проведения анализа на всех четырех этапах делается вывод о структуре затрат на организации и начинается пятый этап.
На этом этапе определяется как можно сократить затраты и повысить трудоспособность персонала.
Для начала проводится анализ рентабельности труда на основе экономических показателей организации и общей суммы затрат [2].
Используя данные о фонде заработной платы, делаются выводы о доле основной заработной платы в общих затратах на персонал, а также доли переменной части в общих затратах на персонал [3].
Выше представленные подходы к оценке оптимальности могут быть использованы при изучении затрат на персонал.
1.2 Бюджетирование затрат на персонал
Бюджетирование затрат на персонал необходимо для контроля финансов по персоналу, правильного распределения денежных средств и их контроль, что обеспечит эффективность работы, гарантию беспрерывного производства, а также повышение конкурентоспособности организации в условиях рыночной экономики.
Для того, чтобы точно осуществить бюджетирование затрат на персонал, руководству компании надо: определить задачи, сделать анализ затрат как на одного сотрудника, так и на весь штаб в целом, а также создать систему показателей производительности труда, уменьшить возможные затраты и составить план по их оптимизации [5].
Бюджет организации- календарный план, который выражен в стоимостных и количественных показателях, отпрядающий доходы и расходы организации. Он способствует планированию бюджетирования затрат на персонал.
Главные цели бюджетирования затрат на персонал являются:
1.Планирование, учет, анализ и укрепление показателей по труду и заработной плате.
2.Формирование и анализ расхода бюджета фонда оплаты труда и функционального бюджета.
Главные задачи:
1.Организация планирования, прогнозирования и анализ выполнения показателей по труду и заработной плате по структурным подразделениям и общества в целом;
2.Формирование установленной отчетности;
3.Методическое руководство и контроль деятельности подразделений по вопросам, входящим в компетенцию отдела;
4.Разработка предложений по повышению эффективности работы персонала.
Формирование установленной отчетности:
1.Составление и предоставление статистической отчетности по труду и заработной плате в установленные сроки;
2.Формирование справок установленной формы о выполнении и анализе трудовых показателей для структурных подразделений и профсоюзного комитета, а также необходимые данные для подготовки ответов на запросы функциональных служб и сторонних организаций;
3.Своевременное формирование и предоставление данных для итоговых презентаций по результатам работы подразделений, касающихся трудовых показателей;
4.Расчет фонда начальников и контролю его использования в рамках выделенного лимита;
5.Контроль дочерних обществ и частных учреждений Компании в части выполнения показателей по труду, планирования и анализа использования ФОТ, формировании годового бюджета ФОТ.
Для того чтобы достигнуть цели в бюджетировании затрат на персонал, нужна провести взаимосвязь между всеми подразделениями организации. Пример взаимодействия приведен в таблице 1.
Таблица 1:
№ подразделение взаимодействие
1 Кадровый отдел Учет личного состава, пенсионное обеспечение
2 Подбор персонала Подбор сотрудниками требуемых профессий, квалификаций
3 Оплата труда Организация труда и распределение заработной платы
4 Развитие персонала Оценка и повышение квалификации персонала
5 Организационное управление Согласование организационной структуры, регламентация функциональной деятельности
Информация необходимая для подготовки HR-бюджета:
1.Ожидаемый годовой оборот Компании:
2.Предполагаемая стоимость прироста вознаграждений работникам (к примеру, введение компенсационной политики);
3.Количество сотрудников, планируемых к привлечению в следующем финансовом году;
4.Планы программ менеджеров по работе с персоналом на грядущий год (бонусные программы, тренинги, обучения, повышения и прочее);
5. Какие-либо другие сведения, которые могут принести изменения в денежных потоках.
Регламентированный порядок является необходимой частью по формированию бюджета, поскольку в нем предусмотрены сроки и режим обмена информацией при формировании бюджета, с помощью него устанавливается контроль за расходованием по статьям бюджета, а также определяются порядок перераспределения запланированных сумм между статьями.
Этапы формирования бюджета:
1.Определение затрат предыдущего года и их анализ.
2.Согласование статей расходов, опираясь на разработанный план работы с персоналом.
3.Составление бюджета расходов на персонал.
4.Заинтересованные службы организации согласовывают бюджет расходов на персонал.
5.Организация презентации согласованного бюджета расходов на персонал и его утверждение.
Примеры статей расходов в отделе HR:
1.Оплата труда;
2.Дополнительные выплаты по зарплате (бонусы, премиальные);
3.Дополнительные выплаты по расходам (обеды, проезд, связь и т.п.);
4.Обучение (курсы повышения квалификации, семинары, тренинги);
5.Подбор персонала (оплата сайта, рекрутинговые агентства, объявления в периодических изданиях и т.п.);
6.Корпоративные мероприятия (Новый год, день рождения компании, женский день, мужской день и др.) [6];
7.Акции для персонала (лучший работник, лучший командный результат и пр.)
8.Непредвиденные расходы (зависит от бюджета организации).
При бюджетировании следует учесть, что статьи расходов в каждой Компании могут отличаться и выше приведен лишь один из возможных вариантов.
У бюджетирования три основных цели: «прогнозирование, координация и контроль» [2]. Как руководство, так и сотрудники в результате внедрения бюджетирования получают: возможность детализировать концепцию развития бизнеса; «четкое планирование финансово-хозяйственной деятельности»; прогнозирование прибыли; контроль и оценка эффективности работы руководителей и подразделений; заблаговременное выявление потребности предприятия в ресурсах.
При делегировании службе персонала полномочий по бюджетированию персонала необходимо реализовать основные функции по управлению персоналом: формирование персонала, использование персонала и развитие персонала. В результате должны быть разработаны бюджеты: затрат на содержание служб управления персоналом, затрат на формирование персонала, затрат на использование персонала и затрат на развитие персонала.
Величина отдельных текущих затрат на персонал нормируется государством. Это минимальный размер оплаты труда (МРОТ), который ежегодно обновляется и является обязательным для организаций всех форм собственности [2]. Нормируются также платежи на социальное страхование и обеспечение: в Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, Фонд обязательного медицинского страхования, на страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Организация может производить дополнительные страховые платежи в пенсионные, социальные и медицинские страховые фонды в пользу работников. При формировании бюджета расходов на персонал целесообразно указать источник возмещения затрат. Это может быть себестоимость продукции в случае текущих затрат, прибыль организации или внешние заимствования в виде кредитных ресурсов или средств целевого финансирования в случае инвестиционных расходов.
Включение затрат на оплату труда и других расходов на персонал в структуру себестоимости гарантирует их скорый возврат после реализации продукции. Такой источник возмещения, как прибыль организации, уменьшает доход владельцев фирмы. Использование внешних источников финансирования связано с дополнительными расходами в случае использования кредитных ресурсов или дополнительных обязательств при целевом финансировании.
По характеру затрат на персонал они подразделяются на прямые и косвенные, и это еще один вид формируемого бюджета затрат, который дает информацию о соотношении расходов на оплату труда на одного работника и удельных дополнительных затрат на персонал. Прямые затраты на персонал связаны с повременной или сдельной оплатой труда. Они отражают выплаты за количество отработанного времени или за выполненный объем работ и являются переменными. В случае суммового учета труда его оплату также следует отнести к переменным затратам. Она также определяется количеством отработанного времени, но в расчете за длительный учетный период — квартал или год [3].
Косвенные затраты на персонал не зависят от времени работы или объема выполненной работы. Они возмещают дополнительные расходы на персонал: его привлечение, обучение, переподготовку, бытовое и медицинское обслуживание и т. д. Сравнение динамики косвенных затрат производится по расчетному показателю дополнительных расходов на одного работника (общих и по видам). Общие расходы на одного работника могут превышать прямые затраты на оплату труда в два и более раз. С ростом квалификации и специфичности деятельности сотрудника дополнительные затраты увеличиваются.
Текущие и инвестиционные затраты на персонал относятся к разным бюджетам: оперативному в случае текущих затрат и стратегическому при инвестиционных долговременных затратах. Определить инвестиционные затраты на персонал можно несколькими способами. Первый способ -затратный. Он рассчитывает инвестиционные затраты организации на содержание персонала. Это денежная оценка того, во что обойдется организации потеря работника. Второй способ - расчет произведения текущей стоимости работника на количество лет, в течение которых работник останется в организации. Эти затраты организация будет нести при перемещении текущего персонала. Третий способ - сумма затрат на приобретение персонала и его замену. В любом случае расчетные данные позволяют проводить анализ затрат на персонал и планировать их. Определить инвестиционные затраты на персонал можно несколькими способами.
Уменьшение затрат на персонал является тем легким способом сокращения текущих расходов, которым часто пользуются собственники в погоне за дополнительной прибылью. Однако такой путь достаточно опасен, так как текущая экономия может стать фактором падения прибыли и снижения конкурентоспособности предприятия в будущем. Потеря квалифицированного работника потребует повторения в ближайшем будущем новых инвестиционных затрат на персонал. Чтобы предотвратить такую ошибку, при составлении бюджета должны быть выделены резервообразующие и нерезервообразующие затраты [4].
Затраты на персонал также классифицируются по признаку их регулируемости: полностью регулируемые, произвольные и слабо регулируемые. Чем быстрее затраты оказывают влияние на итоговый показатель (производительность труда, время выполнения задания или количество произведенной продукции и т. п.), тем сильнее их регулирующее действие. Например, полностью регулируемые затраты -это оплата отработанного времени или сдельная оплата труда. Частично регулируемые (произвольные) затраты возникают в результате периодически принимаемых управленческих решений. Это затраты на повышение квалификации, обновление оборудования рабочего места, улучшение условий труда. Слаборегулируемые затраты возникают при длительных стратегических вложениях в персонал. Кроме основных затрат на персонал, связанных с привлечением, использованием и развитием человеческих ресурсов, следует учитывать вспомогательные затраты, выполняемые отделом кадров или кадровой службой: множество технических и бюрократических операций и процедур, оплата труда вспомогательных работников и сопутствующие расходы. Основные затраты относятся к регулируемым для субъекта управления. Они устанавливаются путем согласования социально-экономических целей работников и управленцев. В результате мы имеем дело с еще одним бюджетом: бюджетом основных и вспомогательных расходов. Доля вспомогательных расходов даст оценку степени бюрократизации организации. Сокращение этих затрат ускорит реализацию управленческих решений и мобильность управления персоналом.
Затраты на персонал могут быть персонифицированными и неперсонифицированными. Первые относятся к конкретному работнику, включают все понесенные на него расходы, начиная от привлечения и адаптации, затем обучения и т. д. Такие данные представляют интерес как для работодателя с точки зрения оценки эффективности вложений, так и для работника, который видит инвестиции в свое развитие. Бюджет персонифицированных затрат особенно информативен для высокооплачиваемых сотрудников и топ-менеджеров компании. Неперсони-фицированные затраты относятся к затратам на персонал группы сотрудников, отдельного подразделения или фирмы в целом. Это могут быть расходы на улучшение условий труда и отдыха, на организацию и проведение корпоративных мероприятий, на содержание социально-бытовых объектов и др.
Определение времени возмещения затрат, разделение их на текущие и инвестиционные позволяет отнести их к оперативному и стратегическому бюджету, что в свою очередь обусловливает использование различных инструментов их учета, анализа, планирования и регулирования затрат.
Затраты на персонал и соответствующие бюджеты, в которых они участвуют, при анализе кадровой политики классифицируются также на обязательные и необязательные. Обязательными являются затраты, которые регулярно повторяются. Необязательные носят случайный характер и не могут быть спрогнозированы. Интерес представляют необязательные затраты, так как их устранение способствует росту производственного и финансового результата в результате улучшения кадровой политики.
