Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Внедрение механизма управления сроками в систему управления проектами компании

happy_woman 576 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 48 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 22.10.2020
Актуальность данной работы заключается в том, что при выборе планомерной четкой структуры, а также механизма внедрения сроков на предприятии модно добиться оптимизированных и эффективных результатов в своей деятельности. Создание матриц, графиков, а также аналитических таблиц, все это ведет планированию сроков, тем самым уменьшая риски издержек. Целью данной работы является рассмотреть теоретические а также практические аспекты рассмотрения и внедрения механизмов управления сроками на предприятии ООО «СП ЗАРТЕКС» г. Екатеринбург. Задачами данной работы являются: 1. Рассмотреть теоретические аспекты управления сроками проекта; 2. Проанализировать методологию управления сроками в ООО «СП Зартекс»; 3. Внедрить проект управления сроками на предприятии ООО «СП Зартекс». Объектом исследования методика управления сроками проектов на предприятии ковровых покрытий. Предметом исследования является механизм внедрения методики управления сроками проекта на предприятии. Структура курсовой работы представлена введением. Двумя главами, заключение, а также списком литературы и необходимыми приложениями к работе. В первой главе характеризуются основные понятия и аспекты относящиеся к выбранной теме, во второй главе раскрывается сама суть работы, а именно внедрение методики управления сроками в проектную составляющую предприятия ковровых покрытий «ООО СП Зартекс».
Введение

Управление проектами – это искусство руководства, координации усилий людей и использования ресурсов с применением достижений современной науки и современных технологий для успешного осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени и удовлетворения заинтересованных участников проекта. На практическом уровне управление проектом – это действия, направленные на решение проблем, связанных с возникающими задержками, изменениями, препятствиями и открывающимися возможностями в процессе реализации проекта. Не может быть двух одинаковых проектов. Каждый проект уникален (цели, сроки, материальные ресурсы, финансы, персонал). Это сложная многопараметрическая задача, требующая от руководства принятия необходимых мер в нужное время при полном понимании последствий. Кроме того, планирование проекта – это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных. Управление сроками (Project Time Management) является составной частью управления проектом, охватывает процессы, необходимые для обеспечения своевременного завершения проекта и включает определение состава работ, последовательности выполнения, оценку длительностей работ, разработку графика проекта и контроль его исполнения.
Содержание

Введение 3 1 Теоритические аспекты управления сроками проекта 5 1.1 Сущность и процессы управления сроками в проекте 5 1.2 Методы управления сроками в проекте 11 2. Анализ управления сроками в ООО«СП Зартекс» 18 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «СП Зартекс» 18 2.2 Анализ проектной деятельности ООО «СП Зартекс» 21 2.3 Анализ методологии управления сроками в проектах предприятия 23 3. Механизм внедрения управления сроками проекта на примере предприятия ковровых покрытий ООО «СП ЗАРТЕКС» 25 3.1 Рекомендации необходимые для внедрения проекта 25 3.2 Внедрение проекта управления сроками в систему управления производства ООО «СП Зартекс» 26 Заключение 39 Список литературы 41 Приложения 43
Список литературы

1. Абрамов В.Г. Оценка качества сетевых графиков в управлении проектами / В. Г. Абрамов, И. В. Горячая, Д. А. Пучкин [Электронный ресурс] // Современные информационные технологии и ИТ-образование. 2019. №1. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 19.03.2020). 2. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации [Текст] : Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. 3. Бусов, В. И. Управленческие решения [Текст] : учебник для академического бакалавриата / В. И. Бусов. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 254 с. 4. 4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст] : Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c. 5. Вольфсон, Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами [Текст] / Б.Л. Вольфсон. - СПб.: Питер, 2019. - 208 c. 6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст] : Учебник. - М.: Гардарика, 2015. - 528 с.; 7. Гонтарева, И.В. Управление проектами [Текст] / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c. 8. Дзахмишева, И.Ш. Товароведение и экспертиза швейных, трикотажных и текстильных товаров. [Текст] - М.: Дашков и К, 2015. - 346 c. 15. Ермилова, И.А. Товароведение текстильных товаров. - СПб.: Гиорд, 2015. - 416 c 9. Егоршин, А.П. Основы менеджмента [Текст]: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c. 10. Зиновьев, В. Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К?, 2016. – 477 с. 11. Заренков, В.А. Управление проектами [Текст]: Учебное пособие /В.А. Заренков. - М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2015. - 312 с.; 12. Иванов, П.В. Управление проектами [Текст]: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c. 13. Нестеров А.К. Сетевой график, пример построения [Электронный ресурс] // Энциклопедия Нестеровых / URL: http://odiplom.ru/lab/setevoi-grafik.html - (Дата обращения: 20.03.2020) 14. Казначевская, Г. Б. Менеджмент [Текст] : учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 15. Коротков, Э.М. Основы менеджмента [Текст] : Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c. 16. Островская, В.Н. Управление проектами [Текст] : Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова и др. - СПб.: Лань, 2019. - 400 c. 17. Попов, Ю.И. Управление проектами [Текст] : Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: Инфра-М, 2016. - 352 c 18. Пучкин Д.А. Анализ и исследование свойств сетевых графиков в управлении проектами [Электронный ресурс] // Сборник тезисов лучших выпускных квалификационных работ факультета ВMK M 2017 года / И.В. Капалин, И.Г. 19. Шевцова. M.: Издательский отдел факультета ВMиK M имени M . Ломоносова; M. A Пресс, 2017. C. 111-113. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://smu.cs.msu.ru/sites/default/files/attachments/ diploma-abstracts-2017.pdf (дата обращения: 20.03.2020). 20. Тихомирова, О.Г. Управление проектами: практикум [Текст] : Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2016. - 320 c. 21. Фридлянов М.А. Метод освоенного объема как инструмент управления уникальными научными проектами. [Текст] – М.: Микроэкономика, 2016. - № 3. – С. 78-87.
Отрывок из работы

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СРОКАМИ ПРОЕКТА 1.1 Сущность и процессы управления сроками в проекте Рассмотрим содержание понятия «организация». Организация это: 1) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением; 2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; 3) объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур, и правил (таблица 1). Таблица 1 – Определение «организации» Организация Свойство Процесс Организационная система внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил В настоящем разделе мы используем понятие «организация» в третьем своем значении. Примерами являются предприятие, фирма, корпорация, школа и т.д. По организации деятельности проекты отличаются от технологических операций. Операции постоянны и повторяемы, в то время как проекты временны и уникальны. Необходимо отметить, что термин «организационные механизмы управлении проектами» имеет достаточно широкий смысл – и механизмы управления проектами в организации; и механизмы управления, целью которых является организация (как результат); и механизмы управления, использующие процесс организации. Деятельность любой организации может состоять как из проектов, так и из операций, причем те и другие могут частично совпадать, перекрываться. Характерными признаками проекта являются: 1) направленность на достижение конечных целей, определенных уникальных результатов; 2) координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных работ с поуровневой детализацией по видам деятельности, ответственности, объемам и ресурсам; 3) ограниченная протяженность во времени, с определенными моментами начала и завершения; 4) ограниченность требуемых ресурсов; 5) специфическая организация управления [2, c 32]. Таким образом, ключевым отличием проектной деятельности от процессной деятельности (процесс – совокупность технологических операций, пример – предприятие, осуществляющее регулярную, повторяющуюся, цикличную деятельность, выпуская одну и ту же продукцию) является однократность, то есть нецикличность, проектной деятельности. Естественно, некоторые частные виды деятельности внутри проекта могут носить циклический характер. С другой стороны, нарушение «регулярного» функционирование предприятия или организации может рассматриваться как совокупность проектов (например, увеличение объема производства, установка нового оборудования, захват новых рынков сбыта, реструктуризация и т.д.). Так как проект – целенаправленное изменение некоторой системы, протекающее во времени, то для его описания можно использовать «проектную нотацию», делающую акцент на динамике, и «процессную нотацию», делающую акцент на устойчивых состояниях – выполнении стабильных работ (рис. 1), причем «стыковка» процессов в моменты начала и завершения процессов (соответствующие точки называются событиями, вехами – см. выше) определяется логикой и технологией проекта. [3, c 150]. Рисунок 1 – Проектное и процессное представления деятельности (приоритет проекта) [5, c 80]. Менеджеров любого уровня смущает, а иногда и раздражает контраст процессного и проектного подходов в управлении. Оба они направлены на достижение результата путем выполнения определенного набора задач (действий). Но при процессном подходе действия выполняются до достижения результата, а содержание и технология (последовательность действий), как правило, не меняются (деятельность осуществляется в практически неизменных внешних условиях). Поскольку процесс предполагает повторяемость и регулярность достижения результата, вероятность каких-либо изменений минимальна. При проектном подходе как технология, так и содержание работы могут измениться, если результат не будет достигнут или график, скорее всего, будет нарушен. Задача управления сроками проекта – обеспечение своевременного завершения проекта. Процессы управления сроками проекта: ? определение состава работ (операций), выполнение которых должно обеспечить получение результатов (достижение цели) проекта; ? определение взаимосвязей операций проекта; ? оценка объема ресурсов для каждой операции проекта; ? оценка продолжительности выполнения каждой операции проекта; ? формирование расписания проекта с учетом последовательности операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки выполнения проекта в целом; ? управление расписанием операций проекта (управление изменениями расписания проекта, корректировка расписания проекта) [5, с.115]. Определение вех составляет начальную, наиболее обобщенную часть программы, которая потом развертывается в укрупненный и, наконец, в детальный план. При определении вех используется информация о ключевых точках, состояниях, через которые будет проходить процесс реализации проекта. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития процесса точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля реализации проекта, составляя набор естественных контрольных точек [6, с.324]. При анализе выполнения работ вехи становятся эффективным средством управления (самоуправления), помогающим понять, на каком этапе находится процесс реализации проекта, оценить, достигнуты ли основные показатели состояния и сколько осталось времени, средств и конкретных работ до завершения проекта. Вехи не имеют продолжительности. Они используются в качестве дискретной шкалы, которая имеет всего две оценки – «выполнено» или «не выполнено». Так, например, при принятии решений по финансированию очередного этапа выполнения работ по договору вехи используются для оценки завершенности работ. Когда основные вехи определены, приступают к детальному планированию процесса реализации системы [7, с.156]. Кроме того, результаты предыдущих этапов могут стать основанием для разработки и изменения, не только графика, но и содержания последующих работ, что характерно для высокотехнологичных или научных проектов. Если использовать эти подходы грамотно, то они только дополняют и усиливают, а не исключают друг друга. Однако их совместное использование предполагает ориентацию на различные по своей природе объекты, например, систему управления проектами для процессного подхода и сами проекты для проектного подхода. Существует множество возможных способов их совместного использования, и каждый из них зависит от специфики проектов и организаций, которые их реализуют. Любая организация или фирма, чтобы быть успешной на рынке, ставит перед собой стратегические цели по обеспечению конкурентоспособности своей продукции, услуг, технологий и бизнес-процессов. Переход от стратегии к конкретной тактике и действиям исполнителей в проектах может «застопориться» из-за отсутствия регулярного механизма, который бы устанавливал необходимые приоритеты. [8, c. 56]. Эта проблема может быть успешно решена в рамках управления портфелем проектов – набором проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемым организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающим достижение стратегических целей – рисунок 2. При формировании портфеля удается учесть стратегические цели и расставить нужные приоритеты для проектов, пакетов работ и самих работ, используя процессный подход. А затем успешно реализовать включенную в портфель совокупность проектов, также используя оба подхода [11, с.30]. Рисунок 2 – Связь стратегического планирования и управления проектами [5, c 85]. Современная концепция управления проектами заключается в создании организаций, развитие, изменение деятельности, а иногда и сама деятельность которых может быть представлена как совокупность различных проектов, обеспечивающих достижение (именно в совокупности) стратегических целей организации. Такие организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным предприятиям с их функциональной организацией деятельности, то есть ориентированной на стабильные специализированные процессы. Эта концепция ставит на одно из главных мест в системе управления предприятием так называемый офис управления проектами (ОУП), который координирует работу подразделений, отвечающих за обеспечение проектов критическими ресурсами, руководствуясь при этом корпоративными стратегией и политикой. ОУП участвует в отборе проектов, помогает в определении приоритетов в портфелях проектов и т.д [8, с. 21]. Рисунок 3 – Проектное и процессное представления деятельности (приоритет процесса) [5, c 90]. Таким образом, проектный и процессный подход не противоречат друг другу. С одной стороны, в рамках современного проектно-технологического типа организационной культуры все больший приоритет приобретают проекты как завершенные циклы деятельности. С другой стороны, в условиях динамично меняющихся требований к результатам организации ее деятельность является процессом постоянной реализации проектов – рисунок 3. 1.2 Методы управления сроками в проекте Метод критического пути (Critical Path Method, CPM) разработан американским химическим концерном EI DuPont de Nemours в 1956 г. для составления графиков рутинных операций, связанных с реорганизацией производственных площадок для выпуска другой продукции, в том числе техническим обслуживанием химических установок на заводах, их отключением и последующим запуском [20, с.88]. Данный метод управления проектами представляет собой пошаговую систему управления и планирования процессов проекта, помогает определять критические и некритические задачи и предупреждает проблемы со сроками. Суть метода состоит в том, что проект разбивается на несколько видов работ, а затем вычисляется продолжительность проекта на основании оценки продолжительности каждой рабочей задачи. Идея метода может быть проиллюстрирована с помощью графического изображения проекта (сетевой диаграммы). Этапы построения сетевой диаграммы CPM 1. Проект разбивается по видам работ (операций), которые необходимо выполнить в процессе его реализации. Формируется перечень данных работ, каждому виду работ присваивается отличительный знак, как правило, буквенное или числовое обозначение. Перечень работ служит основой для построения сетевой диаграммы проекта. На последующих этапах он будет доработан с учетом последовательности действий и продолжительности выполнения каждого вида работ [18, с.2]. 2. Определяется последовательность действий. Для этого необходимо установить взаимозависимости и взаимосвязи между работами по проекту. Все операции должны быть распределены в соответствии с технологической последовательностью их выполнения. Определение последовательности выполнения каждого вида работ является важным этапом и необходимым условием построения сетевой диаграммы. 3. Составляется сетевая диаграмма. После формирования перечня работ и определения последовательности их выполнения строится графическое изображение проекта. Виды работ на графике отображаются как узлы или кружки, а технологическая последовательность работ указываются стрелками или линиями между ними. Таким образом, отражается тот факт, что ни к одной из работ нельзя приступить прежде, чем будут завершены предшествующие ей работы, согласно технологии реализации проекта. 4. Оценка продолжительности проекта. Реальный план завершения проекта и сетевая диаграмма требуют надежной оценки сроков выполнения всех работ по проекту. Для этого устанавливается время, необходимое для завершения каждой операции. Определить его можно на основе уже имеющегося опыта выполнения подобных работ или с помощью оценок ответственных исполнителей. Внесение времени в сетевую диаграмму позволит оценить продолжительность реализации проекта в целом. Сетевая диаграмма проекта с оценкой продолжительности работ связывает в единую систему планирование, составление расписания и контроль проектов [10, с.150]. Ниже приведен пример сетевой диаграммы CPM (рис.4). Критический путь на данной диаграмме составит путь АСF. Рисунок 4 - Пример сетевой диаграммы CPM [21, с.80] 5. Определение критического пути. На данном этапе вычисляется максимально возможная продолжительность последовательно выполняемых работ для завершения проекта к требуемой дате. Это самая длинная сеть операций (самый длинный путь проекта) с точки зрения продолжительности во времени, которую не следует путать с цепочкой, на которую приходится наибольшее количество операций или узлов. Значение критического пути в том, что он позволяет выявить работы, оказывающие наибольшее влияние на сроки завершения проекта в целом (критические): при задержке выполнения операций на этом пути весь проект будет реализован с задержкой. Анализ критического пути является важным аспектом планирования проекта. Преимущества CPM: ? обеспечивает представление проекта в графическом виде; ? показывает время, в которое должны начинаться и заканчиваться отдельные работы; ? помогает вычислить срок реализации проекта целиком или срок завершения отдельных задач, объединенных в группы; ? показывает, какие действия являются критическими для поддержания графика, а какие нет. Ограничения CPM: Метод критического пути рациональный и простой, однако он не учитывает колебания во времени продолжительности работ, которые могут оказать существенное влияние на общее время завершения проекта. [14, с. 180]. Метод оценки и пересмотра планов проектов и программ (Program Evaluation and Review Technique, PERT) разработан в конце 1950-х годов для работы со сложными проектами, отличающимися высокой степенью неопределенности. В методе PERT, как и в методе CPM, проекты рассматриваются как сеть отдельных событий и работ. Работа в них представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может приостановить начало выполнения других работ. Построение сетевой диаграммы PERT представляет собой визуальное отображение плана проекта, на котором показана последовательность операций и возможность их одновременного выполнения. Построение диаграммы основывается на той же информации, которая используется в методе критического пути, например, самые ранние и поздние даты начала и завершения операций, а также запас времени [11, с.280]. Чтобы построить диаграмму сначала следует определить работы, необходимые для завершения проекта, установить последовательность и длительность их выполнения. Используя информацию о взаимосвязях работ, можно построить схему сети, показывающую порядок последовательных и параллельных действий. Работы на диаграмме отображаются кружками, а действия стрелками, указывающими направление или порядок, в котором выполняются работы. Ниже приведен простой пример диаграммы PERT для проекта продолжительностью в семь месяцев с пятью промежуточными точками (от 10 до 50) и шестью деятельностями (от A до F) (рис. 5): Рисунок 5 – Пример диаграммы PERT. Определение критического пути [21, с.85] По мере построения диаграммы PERT по каждому действию добавляются определенные количественные характеристики - объём выделяемых на данную работу ресурсов и, соответственно, её ожидаемая продолжительность (длина дуги). Последовательность дуг, в которой конец каждой предшествующей стрелки совпадает с началом последующей, трактуется как путь от отправной вершины к завершающей, а сумма длин таких дуг - как его продолжительность. Ценность PERT состоит в том, что с помощью этого метода можно решать много задач одновременно, при этом существенно сокращая время и ресурсы. Преимущества PERT: ? обеспечивает графическое отображение проекта и его главных действий; ? позволяет задать диапазон продолжительности для каждого вида деятельности; ? дает возможность получения информации об ожидаемом времени завершения проекта, обеспечивает оценку вероятности завершения проекта до указанной даты; ? выявляет действия, которые имеют резервное время и поэтому их задержка не скажется на продолжительности проекта в целом; ? выявляет действия на критическом пути, за которыми нужен пристальный контроль, так как они влияют на общее время завершения проекта. Ограничения PERT: Среди слабых сторон метода PERT можно отметить то, что при построении сетевой диаграммы проекта существует вероятность пропуска одного или более важных мероприятий. Связи и последовательность действий по проекту могут быть отображены неточно, а оценка предполагаемой продолжительности исполнения проектной задачи занижена. При этом увеличение числа одновременно выполняемых работ увеличивает размер ошибки. В случае если у менеджеров проекта недостаточно опыта, анализ путей выполнения может быть сильно искажен [16, с. 240] Сравним наглядно 2 метода. Таблица 2 – Общая сравнительная характеристика методов PERT и CPM [21, с.86] Метод PERT Метод CPM Общая характеристика Технология управления проектами, используемая для управления неопределенными действиями проекта Технология управления проектами, которая управляет четко определенными действиями проекта Продолжение таблицы 2 Целевое назначение Проекты в сфере исследований и разработок, опытно конструкторские проекты, имеющие уникальную составляющую Проекты по строительству и реорганизации производства Управление Непредсказуемыми действиями Проекты по строительству и реорганизации производства Определяющий фактор Время Оптимизация затрат и времени Оценка длительности операций Вероятностная модель - допускает неопределенность продолжительности операций и учитывает риск проекта Детерминированная модель - не допускает случайных изменений, достаточно высокая степень точности и определенности Параметры оценки Три временных параметра оценки: • оптимистическая; • пессимистическая; • наиболее вероятная Один временной параметр оценки Принцип оценки Реалистичная оценка продолжительности реализации всего проекта Один временной параметр оценки Типы задач на которых метод работает наиболее эффективно Не повторяющиеся Повторяющиеся Подводя итоги, следует сказать, что рассмотренные методы формирования проектного расписания в целом имеют достаточно оснований для практического применения в любой сфере деятельности наряду с другими средствами результативного планирования, повышающими качество менеджмента. Их успешное использование возможно и на крупных промышленных проектах, в том числе по созданию исследовательских комплексов мирового уровня, состоящих из множества подпроектов, требующих решения не имеющих аналогов задач, в том числе в области строительства, высоких технологий, установки уникального оборудования, частей для оборудования, а также тестирования и настройки систем проекта. Так, метод CPM будет наиболее полезен для определения границ проекта. Метод PERT будет наиболее эффективен в отношении решения задач уникального характера, содержащих научную составляющую. Таким образом, один метод позволит рассчитать время реализации уникальной задачи, другой - построить критический путь всего проекта. В результате управление всего проектного комплекса даст мощный эффект развития 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СРОКАМИ В ООО «СП Зартекс» 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «СП Зартекс» Производство «СП Зартекс» расположено в районе Елизавет, г. Екатеринбурга, на территории завода «». Над цехом – логотип ныне несуществующей компании «DLW Ural». И местоположение, и надпись – дань истории. В 1995 г. немецкий концерн DLW AG совместно с уральским «Стройпластполимером» создали СП «ДЛВ-Урал». Российская сторона предоставила помещение, немецкая – оборудование. В 2004 г. немцы вышли из бизнеса, и компания обрела нынешнее имя. На сегодняшний день в ассортименте компании около 70 видов ковровой продукции различных расцветок и фактур, как для офисных, так и для бытовых нужд. Компания использует только качественное сырье от проверенных европейских партнеров. На сегодняшний день компания сотрудничает с поставщиками из Германии, Италии, Нидерландов, Бельгии, Финляндии, а также Саудовской Аравии и США. До 2015 года компания импортировала сырье из Турции, однако, в связи с геополитической ситуацией и напряжением взаимоотношений с турецкими поставщиками, на сегодняшний день одной из направлений деятельности предприятия является поиск подходящего поставщика сырья, удовлетворяющего компанию как в качестве, так и в цене. Общество с ограниченной ответственностью «СП Зартекс», , создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Согласно Уставу «СП Зартекс» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Вид деятельности (по ОКВЭД): 46.90 - Торговля оптовая неспециализированная Форма собственности: 16 - Частная собственность. Организационно-правовая форма: 12300 - Общества с ограниченной ответственностью. Основной деятельностью предприятия является: производство ковровых покрытий, реализация ковровых покрытий как в крупные, так и мелкие торговые точки, реализация ковровых покрытий в частном порядке, закуп необходимых материалов для производства ковровых покрытий отделом снабжения. Организационная структура представлена линейным типом в виде рисунка 6. Рисунок 6 – Организационный тип структуры предприятия ООО «С Зартекс» Каждый сотрудник подчиняется заведующему по соответствующему отделу. Благодаря такому строению организационной структуры сотрудники компании ООО «Зартекс» своевременно и качественно выполняют свою работу следуя планам поставленным высшим руководством. На предприятии в данный момент работают около 104 сотрудников. Рассмотрим анализ экономической деятельности предприятия. В таблице 3 представлен отчет о прибылях и убытках в компании. В динамике можно отследить что чистая прибыль предприятия по сравнению с 2014 г на сегодняшний день увеличилась практически в 2 раза. Данный фактор говорит о том, что предприятие обладает огромным ассортиментом продукции, а также слаженной работой сотрудников отдела продаж. Таблица 3 – Отчет о прибылях и убытках Наименование показателя 2018 2017 2016 2015 2014 Выручка 31 862 13 813 17 916 7 008 17 705 Себестоимость продаж (29 631) (12 831) (16 042) (6 307) (14 459) Валовая прибыль (убыток) 2 231 982 1 874 701 3 246 Коммерческие расходы (0) (0) (0) (0) (1 298) Управленческие расходы (0) (0) (0) (0) (678) Прибыль (убыток) от продаж 2 231 982 1 874 701 1 270 Прибыль (убыток) до налогообложения 2 231 982 1 874 701 1 270 Текущий налог на прибыль (335) (147) (281) (251) (190) Чистая прибыль (убыток) 1 896 835 1 593 450 1 080 Совокупный финансовый результат периода 1 896 835 1 593 450 1 080 Также можно отметить, что 2017 г, выдался для компании провальным, что можно отметить почти по всем экономическим показателям. Валовая прибыль 2017 г к значению 2018 уступает на 44 %. Более наглядно, в динамике, экономические показатели мы можем отследить на рисунке 6. Видно, что, самым неудачным годом в плане экономики явился 2015 г. В связи с влиянием очередного кризисного порога в тот период выручка предприятия снизилась почти в 4 раза, сравнивая с показателем 2018 г.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Теория управления, 30 страниц
350 руб.
Курсовая работа, Теория управления, 56 страниц
420 руб.
Курсовая работа, Теория управления, 56 страниц
1400 руб.
Курсовая работа, Теория управления, 28 страниц
290 руб.
Курсовая работа, Теория управления, 37 страниц
444 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg