Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, РАЗНОЕ

Формирование проектных команд: принципы, методики, анализ опыта.

happy_woman 1725 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 69 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 16.10.2020
Цель моей работы – выявить условия, этапы и особенности формирования эффективной команды проекта и разработка управленческих инструментов, которые могли бы быть использованы в этом процессе. В качестве предмета выступает весь процесс становления команды и управления проектом, от подбора специалистов до организации их совместной работы. Задачами моей работы являются: • выявление особенностей состава, подбора и функционирования команды проекта; • выделение основных параметров и факторов, влияющих на формирование команды проекта; • разработка программы формирования команды проекта, состоящей из таких инструментов, как тесты, тренинг и бизнес-кейсы. Гипотеза: в формировании эффективной команды проекта наиболее важную роль играет процесс отбора участников и программа продуктивного обучения организации совместной деятельности. Научная новизна и теоретическая значимость исследования заключается в том, что в нем установлена специфика технологии управления проектами и динамика взаимосвязей наиболее важных компонентов формирования команды проекта. Предложенные теоретические выводы, умозаключения и практические инструменты расширяют и углубляют представления об управлении проектами и могут быть полезны: • руководителям и собственникам коммерческих организаций, применяющим в своей деятельности проектный подход; • в работе консалтинговых и кадровых компаний, занимающихся разработкой рекомендаций и непосредственно подбором персонала для проектных работ; • специалистам в области управления персоналом и другим специалистам, участвующим в процессе формирования и организации работы команды проекта; • в научной и преподавательской деятельности, в частности, при составлении курсов «Управление проектом» или «Управление «УЧР-проектом», или при работе над пособиями по проектному менеджменту. Структура работы: Работа состоит из введения, трех глав, каждая из которых включает три параграфа, заключения, библиографии насчитывающей 52 наименования научных источников и приложений. Общий объем работы составляет 77 с компьютерного текста, включая схемы и таблицы.
Введение

Во второй половине 20 века произошло формирование новой управленческой дисциплины – управления проектами, изучающей способы, методы и средства наиболее оптимального управления особой формой совершения изменений - проектом. История проектов насчитывает много веков, задолго до нашей эры люди объединяли усилия с целью достижения целей, требовавших значительной координации действий. Со временем возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопление и развитие знаний в управленческой сфере, с другой, привели к осознанию необходимости создания общих правил и методологии управления проектами. Возникновение и развитие информатики и кибернетики позволили создать ряд математических моделей, которые составляют теоретическую и практическую основу управления проектами. Скорость развития и изменения рыночной среды в последние десятилетия многократно увеличилась, что привело к тому, что основной чертой компаний, которые пытаются выжить в данных условиях, является способность к изменениям. Изменяться сообразно времени должно все – продукты, сотрудники, сама организация. Возрастающая популярность организации проектных команд в компаниях является не просто данью моде, а необходимым условием существования. Эта тенденция закономерно привела к образованию компаний, ориентированных на проекты – проектная группа в них является основной ячейкой и заменяет привычные отделы. К такому радикальному варианту их подталкивает существующая реальность – проекты становятся обыденностью и основой работы организаций. Таким образом, становится несомненной теоретическая и практическая актуальность и важность проектной работы и достижение целей, которые ставятся перед командами проектов. И одним из самых важных факторов для достижения этих целей является формирование профессиональных команд специалистов, призванных с помощью своей совместной работы решать трудные задачи, разрабатывать уникальные продукты, достигать высокие результаты в передовых областях науки и техники. Но на данный момент данная проблема не получила широкого распространения в российской науке. Формирование команды проекта рассматривается лишь как небольшая часть управления проектом, и не служит материалом для отдельной разработки, удостаиваясь лишь отдельной главы в учебниках по проектному менеджменту. Также не проводилось фундаментальных исследований самого феномена команды проекта как отдельного вида персонала организации. Именно поэтому я выбрал её в качестве объекта моего исследования.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………….3 1. СОВРЕМЕННЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ОБ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ…………...6 1.1 Понятие и типология проектов……………………………………………………6 1.2 Основные этапы развития технологии управления проектами…………………9 1.3 Существенные аспекты управления проектами………………………………...13 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА……..21 2.1 Факторы организации эффективной команды проекта………………………...21 2.2 Основы привлечения и отбора участников команды проекта…………………28 2.3 Особенности организации совместной деятельности команды проекта……...40 3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПРОГРАММЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА……………………………………………………………………………………..47 3.1 Разработка пакета тестов для отбора участников команды проекта…………..47 3.2 Разработка тренинга формирования эффективной команды проекта…………53 3.3 Разработка пакета мини-кейсов для улучшения рабочего взаимодействия команды проекта……………………………………………………………………………...56 ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………………61 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………………………64 Приложение 1. Пример выполненного теста на определение предпочтительной роли в проекте………………………………………………………………………………………...68 Приложение 2. Пример выполненного теста на определение предпочтительной типа проекта………………………………………………………………………………………..69
Список литературы

1. Анализ работ. // http://www.uamconsult.com/book_469_chapter_13_2.1._Analiz_rabot.html (11.02.2011) 2. Андреева В.И. Должностные инструкции как часть кадрового документооборота. // http://www.ippnou.ru/print/000147/ (21.03.2011) 3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – Юнити, 1998. – 560 с. 4. Виды проектов // http://www.tehinvestor.ru/90.html (15.03.2011) 5. Галпин Т. Хэндон М. Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний. - Диалектика, 2004. – 240 с. 6. Григорьева Н.Н. Управление работой проектных команд // http://e-college.ru/xbooks/xbook175/book/index/index.html?go=part007*page.htm (15.03.2011) 7. Группа и ее структурная организация // http://psihologik.ru/delovaya-psihologiya/36-Gruppa-i-ee-strukturnayaorganizatsiya.html (11.01.2011) 8. Дитхелм Г. Управление проектами. Том II Особенности. – «Бизнес-пресса», 2004.— 288 с. 9. Долгий Э. Теория для победителя // Сборник конференции «Корпоративные базы данных-2003». 2003. 10. Долгов М., Зверев С., Нефедов А. Конфликты в команде. // http://www.rhr.ru/index/rule/edu/corp/12261,0.html (12.02.2011) 11. Есть ли у вас спонсор? // http://fdiver.blogspot.com/2008/01/blogpost_11.html (12.02.2011) 12. Иванов И.Н. Основы корпоративной культуры. // http://www.cfin.ru/management/people/culture/corporate_culture.shtml (12.02.2011) 13. Инвестиционное предложение. // http://www.planinvestora.info/investment/investicionnoe-predlozhenie/ (01.04.2011) 14. Источники найма персонала. // http://www.vorcuta.ru/articlesjob1.htm (15.02.2011) 15. Йордон Э. Путь камикадзе. – М.: Лори, 2003. – 304 с. 16. Кадровое планирование: цели и задачи. // http://vuzlib.net/beta3/html/1/5443/5457/ (11.01.2011) 17. Ким Ю. Современные методы и стратегии реагирования на риски проекта // http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1035016/ (24.02.2011) 18. Конфликты в деловом общении. // http://cde.ael.ru/electronik/del_obs/10.html (03.03.2011) 19. Локк Д. Основы управления проектами. - HIPPO, 1996. – 253 с. 20. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочник для профессионалов. – Высшая школа, 2001. – С.875 21. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. М12 Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд.— М.: Омега-Л, 2004.— 405 с. 22. Методы анализа работы. // http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=396 (19.03.201) 23. Основные методы психодиагностики. Виды психологических тестов. // http://www.psychoanalyse.ru/test/psytests.html (22.02.201) 24. Описание рабочего места. // http://www.rhr.ru/index/tesaurus/o/7247,0.html (25.02.2011) 25. Отбор персонала в организацию. // http://www.trainingworld.ru/business/select/368/ (11.03.2011) 26. Песоцкая Е., Ильина О. Определение ролей участников проектной команды. // http://www.iteam.ru/publications/project/section_37/article_342/ (23.03.2011) 27. Полещук А. Используйте принцип S.M.A.R.T. для создания «умных» целей // http://hr-expert.net/2009/02/06/ispolzujte-princip-smart-dlyasozdaniya-umnyx-celej/ (03.03.2011) 28. Предварительное описание содержания проекта // http://www.bodunov.org/index.php?option=com_content&view=article &id=57%3A2009-09-30-18-36-09&catid=34&Itemid=40/ (24.03.2011) 29. Признаки команды проекта // http://baltpersonal.ru/?Podbor_personalaPriznaki_komandy_proekta (13.03.2011) 30. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2002. – 279 с. 31. Резюме инвестиционного проекта - важность подготовки// http://venture-biz.ru/investitsionnyy-proekt-rezume / (25.03.2011) 32. Риск // http://evoc.ru/index.php?voc_id=17&letter=%D0&word_id=504834 / (01.04.2011) 33. Самодурова Ю. Формирование команды проекта // http://techreviews.ru/2010/11/formirovanie-komandy-proekta (04.02.2011) 34. Самоукина Н.В. Преимущества и ограничения психологического тестирования кандидатов на этапе найма. // http://www.samoukina.ru/press/press49.shtml (26.02.2011) 35. Структурная декомпозиция работ (WBS) // http://www.juco.ru/library/articles/other/wbs/ / (22.04.2011) 36. Стрыгина В.В. Профиль должности и оценка кандидатов на должность. // http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10798330 (11.02.2011) 37. Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов. - М.: Изд-во «Наука», 1977. - с. 54 - 71. 38. Управление проектами // http://www.ft-group.ru/info328.htm / (04.02.2011) 39. Устав проекта // http://www.pmtoday.ru/projectmanagement/documentation/project-charter.html / (04.03.2011) 40. Харитонов И. М. Курс «Управление проектами» // http://elearn.univector.net/mod/resource/view.php?id=1228 (12.02.2011) 41. Хвалев Е. Практика формирования команды проекта // http://proitclub.ru/2009/10/01/Практика-формирования-команды-проек/ (19.03.2011) 42. Чередникова Л.Е. Критерии эффективно работающей команды. // http://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_news&id=2405 (25.03.2011) 43. Charvat J. Project Management Methodologies Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects// John Wiley & Sons, Inc. 2003. – P. 327. 44. Cleland D. I., Gareis R., Global project management handbook. – McGraw-Hill Professional, 2006. – P. 453. 45. Dalgleish S. Probing the Limits: ISO 9001 Proves Ineffective // Quality magazine. 2005. – P. 17. 46. Duncan W. R. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. - Project Management Institute, 2008. – P. 320 47. Martin S. Project Management Pathways. Association for Project Management. – APM Publishing Limited. 2002, – P. 335. 48. Morgen W. Fifty key figures in management . – Routledge, 2003. – P. 276. 49. Murray A. Managing and Directing Successful Projects with PRINCE2TM // PRINCE2 2009 Overview Brochure. - 2009. June. - P. 8. 50. Newell M. W., Grashina Marina N. The Project Management Question and Answer Book. - AMACOM, NY. 2003. P. 234. 51. Ohara S. Summary Translation of Project and Program Translation for Enterprise Innovation Revision. - PMCC Tokyo, 2002. - P. 56. 52. Stempfle, J., HUbner, O. & Badke-Schaub, P. A Functional Theory of Task Role Distribution in Work Groups. Group Processes & Intergroup Relations. – Source, 2001. – P. 293.
Отрывок из работы

1. СОВРЕМЕННЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ОБ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ 1.1 Понятие и типология проектов Понятие «проект» в настоящее время является очень часто употребляемым, не только в научной, но и в обыденной речи. Это породило явление многозначительности данного слова, придание ему различных в зависимости от контекста смысловых нагрузок. Например, вне рамок управления проектами понятие «проект» может определяться следующим образом: 1. Подборка документов для создания чего-либо. 2. Замысел, прототип чего-либо. 3. Подготовительный текст какого-либо документа. В проектном менеджменте наиболее общепринятым является определение, данное в книге «A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), издаваемой Институтом по управлению проектами. Согласно этой книге, проект это «временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» . Из этого определения вытекают следующие свойства проекта: 1) Временность. Это свойство означает, у каждого проекта есть четко определяемые начало и завершение, которое происходит при достижении поставленных целей или при понимании того, что эти цели не могут быть достигнуты. 2) Уникальность. Это свойство означает, что достигнутые в ходе реализации проекта продукты, услуги или результаты либо являются чем-то новым, либо существенно отличаются от своих аналогов. Также к ним можно добавить ещё три свойства, не вытекающих прямо из вышеназванного определения, но являющихся непременными атрибутами проекта: 3) Последовательность. Это свойство означает, что проект реализуется как цепочка стадий, в ходе которых достигаются отдельные результаты, которые, в конце концов, должны привести к выполнению целей всего проекта. 4) Отдельный разовый бюджет. Это свойство связано с временностью и уникальностью проекта, с тем, что выполняемые в его ходе работы не являются постоянными, и финансирование проектов в организации дискретно. 5) Проектная команда состоит из разноплановых специалистов. Проектная работа не является обычной рутиной предприятия, её выполнение происходит на стыке различных областей, поэтому в проектной группе необходимо наличие специалистов с разными специальностями. К примеру, для внедрения системы стимулирования требуется команда разноплановых специалистов, таких, как эксперты из различных областей, системные администраторы, программисты и менеджер проекта. Понятие «проект» следует отличать от обычной операционной деятельности предприятия или учреждения, несмотря на то, что наличествуют и определенные общие черты. В общем виде соотношение этих деятельностей выглядит следующим образом: Общие черты: 1. Исполняются людьми; 2. Ограничены доступными ресурсами; 3. Планируются, выполняются, управляются. Различия: 1. Проект: 1.1. Задача – достижение поставленной цели. 1.2. Завершаются после выполнения поставленных задач. 1.3. Предпринимаются на всех уровнях организации. 2. Операционная деятельность: 2.1. Задача – обеспечение нормального течения бизнеса. 2.2. Получают новые цели и продолжают выполняться. 2.3. Осуществляется в рамках функциональных подразделений . Стремительное развитие проектных методик и все более частое применение проектной формы решения задач организациями из разных сфер производства и различных рынков привели к значительному увеличению количества видов проектов. Можно выделить множество разновидностей проектов в зависимости от различных признаков . Таблица 1 Типология проектов Основные типизации Типы По направлению: • проекты, направленные на внутреннего потребителя • проекты, направленные на внешнего потребителя По целям: • проекты создания – достижение новых результатов • проекты развития – развитие нынешних результатов По уровню участников: • международный • государственный • инвестиционный По уровню: • стратегические проекты – влияют на долгосрочное развитие • функциональные проекты – используются для решения текущих задач По сложности решаемых задач: • простые • сложные • комплексно сложные По длительности исполнения: • краткосрочные – до года • среднесрочные – 1-3 • долгосрочные – более 3 По масштабу: • малый • средний • мегапроект По характеру задач: • финансовый • маркетинговый • инвестиционный • производственный На основании изложенных выше классификаций, я выделил следующие наиболее общие виды проектов: 1. Инновационный – открытый сложный проект во вновь создаваемой среде, направленный на среднесрочную перспективу, важный для организации и предназначенный для запуска новых процессов. 2. Стратегический – открытый сложный проект в рамках действующей компании, направленный на долгосрочную перспективу, важный для организации и предназначенный для запуска новых процессов. 3. Организационный – закрытый функциональный простой проект в рамках действующей компании, направленный на краткосрочную перспективу, предназначенный для развития существующих процессов. 1.2 Основные этапы развития технологии управления проектами Как дисциплина, управление проектом развилось из различных сфер применения, таких как конструирование, инжиниринг и государственная оборона . В Соединённых Штатах праотцом управления проектами стал Г. Гантт, - «отец планирования и методов контроля», использовавший диаграммы в качестве приспособления для управления проектом . Известен также вклад А. Файоля, определившего шесть управленческих функций, которые являются базисом знаний об управлении проектами и программном управлении . Общепринятой начальной точкой отсчета в истории управления проектами является проект «Манхэттен» - американский проект по созданию атомной бомбы, который имел место в 1943-1945 годах. В ходе реализации этого проекта, в котором было задействовано множество ученых из разных стран, были впервые найдены и применены многие методы проектного менеджмента. В пятидесятые годы управление проектами было признано самостоятельной управленческой дисциплиной. Тогда же были созданы самые известные методы сетевого планирования - метод критического пути - МКП (или CPM – Critical Path Method) и метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique) . Эти методы были созданы в ходе реализации крупными американскими корпорациями гигантских проектов. Первый метод был впервые использован компаниями «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд Юнивак», второй был создан корпорацией «Локхид», консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» в ВМС США при разработке ракетной системы «Поларис». Дальнейшее развитие управления проектами было связано с появлением сначала электронных вычислительных машин – ЭВМ, а затем персональных компьютеров. Начали создаваться все более сложные математические и компьютерные модели, различные программы для составления плана работ и отслеживания прогресса в их реализации. На сей день управление проектом это полностью сформировавшая область управленческой науки, со своим понятийным аппаратом и технологиями. Согласно руководству по проективному менеджменту «PMBOK® Guide», управление проектом это «приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту» . В рамках методологии Института по управлению проектами, операции проекта, объединенные в группы, вместе составляют пять стадий реализации проекта : 1. Инициация – окончательное решение о начале проекта; 2. Планирование - на этой стадии определяются цели проекта, критерии его успешного выполнения, а также определяются возможные пути их осуществления; 3. Исполнение – скоординированные действия людей и использование ресурсов проекта для достижения его целей; 4. Мониторинг и контроль - работа по отслеживанию прогресса в выполнении плана проекта, анализ действий на предмет их соответствия процедурам, необходимым для достижения целей и критериев успеха, а также выработка необходимых корректирующих действий; 5. Оценка и закрытие - формальное завершение проекта, подведение итогов завершающих фаз проекта, оформление документации и приёмка проекта заказчиком. Тройственная ограниченность проекта используется многими теоретиками управления проектами, она указывает на то, что возможности проекта в отношении ни одного ресурса не безграничны, и существует три типа ограничений : • Ограничение расписания (время); • Ограничение стоимости; • Ограничение продукта (качество) На основе анализа проектной деятельности я добавил к существующим ограничениям ещё три типа, которые, по моему мнению, существенно влияют на качество проекта. Этими ограничениями являются: • Ограничение квалификации менеджера проекта; • Ограничение рынка (в данном случае – всех внешних условий по отношению к проекту, конъюнктуры); • Ограничение квалификации и эффективности команды проекта. Все вместе эти ограничения можно представить следующим рисунком: Рис. 1 Ограничения проекта Эти ограничения могут влиять друг на друга. Основной задачей менеджера проекта является нахождение баланса между этими ограничениями. Упоминавшееся выше руководство по проектному менеджменту «PMBOK® Guide» является не единственным стандартом управления проектами. В настоящее время мире появились десятки национальных стандартов управления проектами, стандартов управления проектами в определенных сферах деятельности и стандартов оценки компетенции менеджера. Вот некоторые из них: Projects in Controlled Environments 2nd edition (PRINCE2) – метод проектного менеджмента, который регулирует организацию, контроль и менеджмент проекта . ISO 9000 – семья стандартов, регулирующих руководство системами качества . P2M Japan – японская версия системы проектного менеджмента . Но, в целом, во всех системах выделяются определенные функции, чьё эффективное выполнение является залогом успешности проекта. Российские теоретики составили подробный список подобных функций, включив в них планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет и администрирование . Все эти функции можно объединить в пять больших групп: 1) Анализ (работ, экономической и социально-политической ситуаций, и прочее); 2) Определение (того, что должно быть сделано в ходе исполнения проекта, что является важным фактором для его успешного завершения); 3) Планирование; 4) Управление и контроль (главная задача - отслеживание проблем на ранней стадии); 5) Принятие решений. 1.3 Существенные аспекты управления проектами Существование различных методологий проектного менеджмента в разных индустриях и на разных рынках обусловлено целой группой факторов, некоторые из которых уже были упомянуты выше. Подробный список был составлен американским теоретиком Д. Чарветом и включает в себя : • Жизненный цикл • Сектор рынка • Продукт • Размер • Технологии • Ситуация Проект по запуску космического корабля к Марсу будет разительно отличаться от проекта по переработке мусора в Москве. Самое большое влияние на проект оказывает его жизненный цикл, он определяет : • Какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе; • В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки проекта; • Кто участвует в каждой фазе; • Как контролировать и подтверждать исполнение каждой фазы. Следует отметить такие особенности жизненного цикла проекта, как : • Последовательность фаз; • Неравномерное распределение затрат; • Снижение рисков и увеличение уверенности в выполнении проекта по мере приближения к окончанию проекта; • Затраты на исправление ошибок и внесение изменений в проект по мере приближения к его окончанию увеличиваются, а возможность участников проекта повлиять на его конечные характеристики – уменьшается. В самом начале работ по выполнению проекта следует выработать его основные правила. Они включают в себя : 1. Предложение проекта. 2. Устав проекта. 3. Описание содержания проекта. В целом, предварительная цепочка работ по определению содержимого проекта является такой: 1. Предварительный базовый анализ; 2. Предложение проекта; 3. Устав; 4. Доработка требований; 5. Описание продукта; 6. Описание содержания проекта; 7. Определение работ; 8. Структура декомпозиции работ. Примерная структура предложения проекта : 1. Цель проекта; 2. Обоснование проблем и возможностей: 2.1. Описание проблем или возможностей; 3. Предлагаемое решение 4. Соответствие другим проектам и взаимозависимость проектов 5. Анализ затрат и результатов: 5.1. Материальные результаты; 5.2. Нематериальные результаты; 5.3. Требуемые ресурсы (затраты); 5.4. Финансовая отдача; 5.5. Удовлетворение интересов бизнеса. 6. Объекты поставки: конечный результат, который показывает, что проект завершен. 7. Препятствия и риски. 8. Обзор расписания исполнения проекта. Проект запускается в момент подписания его устава . Устав объявляет о начале проекта, его задача – продемонстрировать поддержку руководства команде проекта, твердое намерение его исполнения, его нужность. Этот документ позволяет в объеме нескольких страниц суммировать всю самую важную информацию о проекте. В нём содержится краткое описание основных целей, и задач проекта, а также ресурсов и условий, необходимых для его успешной реализации проекта. Он оказывает большую помощь всем участникам и окружению проекта, и содержит возможность закладывания в него сроков, плана и/или графика реализации проекта. Устав проекта используется для удержания проекта в утверждённых рамках, не давая участникам проекта отклониться от поставленных целей. Его удобно использовать для текущего оперативного контроля реализации проекта, корректируя по мере получения новой существенной информации на каждом этапе таким образом, чтобы в краткой форме он отражал текущее состояние проекта. Описание содержания проекта это документ, определяющий основные правила игры во время реализации проекта . Подготовка подробного описания содержания проекта является одной из основных составляющих его успеха. Он составляется членами проектной команды при активном участии клиента и других заинтересованных лиц. При этом используются следующие методы: • Анализ поля сил К. Левина. • Мозговой штурм. • Экспертное мнение. Примерная структура документа, описывающего содержание проекта: 1) Цели/обоснование проблемы. 2) Резюме проекта. 3) Основные объекты поставки. 4) Допущения проекта. 5) Ограничения. 6) Исключения. Помимо этого, он может содержать критерии приемки продукта, состав команды и её иерархию, контрольные события расписания. Обоснование проекта призвано ответить на вопрос «Зачем выполняется этот проект?» и должно учитывать потребности всех заинтересованных участников. При этом оно может содержать финансовые параметры и прогнозы, или обойтись без них. Оно должно описывать либо проблему, существующую в организации или учреждению, которую должен решить проект, либо описать негативные последствия не реализации проекта. Резюме проекта должно ответить на вопрос «Что представляет собой проект?» . В нём должны быть представлены конечный результат и цели. Эти цели должны быть описаны в соответствии с принципом SMART, то есть быть : • S (specific, significant, stretching) – конкретными; • M (measurable) – измеримыми; • A (achievable) – достижимыми; • R (realistic) – реалистичными; • T (time-based) - контролируемыми по времени. Также в резюме должна содержаться информация о том, решат ли проблему предлагаемые меры, и как. Объекты поставки отвечают на вопрос «Как определить, когда проект закончен?» Результаты поставки определяют ключевые результаты, достижение которых означает успешное завершение проекта. Эти ключевые результаты должны быть ощутимыми, поддающимися проверке. При этом промежуточные результаты объектами поставки не являются, так же, как последствия и выгоды реализации проекта, которые являются лишь критериями успеха. Допущения проекта — это предположения, которые принимаются командой проекта как определенные условия, при которых будет происходить работа над проектом. Допущения связаны с окружением и теми факторами, на которые команда не влияет. Ограничения — это факторы, которые устанавливают границы проектной деятельности и лимитируют возможности планирования. Они определяются клиентом, исполняющей командой или совместно. Исключения — это определенные результаты, которые могут ожидаться заказчиком, но не будут предоставлены, и в проект не входят. Структура декомпозиции работ это согласующаяся с результатами поставки иерархия работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки . Цель структуры декомпозиции работ — это определить всю работу, которая необходима для выполнения проекта. Задачи структуры декомпозиции работ: • Отразить содержание проекта с высокой степенью детализации; • Отслеживать ход выполнения проекта; • Получить точные оценки затрат и расписания выполнения проекта; • Выступить в качестве основы для формирования команды. Основными понятиями структуры декомпозиции работ являются: • Декомпозиция – «разделение результатов поставки проекта на более мелкие и более управляемые элементы» . • Суммарная задача – включающая в себя несколько подчиненных задач задача, суммирующая подчиненные пакеты работ. • Пакет работ – представляет собой низший уровень декомпозиции, в котором стоимость и график работ могут быть оценены с достаточной степенью достоверности . Существует несколько способов структурирования декомпозиции работ : • На основе результатов (объектов) поставки; • На основе фаз жизненного цикла проекта; • На основе подпроектов; • Смешанная структура. Разработка структуры декомпозиции работ происходит в несколько этапов: 1. Определение объектов поставки и работ для их достижения; 2. Структурирование иерархической системы работ; 3. Детализация верхних уровней иерархической системы работ; 4. Проверка необходимости и достаточности степени декомпозиции работ. При этом единицы декомпозиции должны иметь определенные качества: Пакет работ: a) Имеет один четкий результат; b) Имеет одного «владельца»; c) Можно вычислить трудозатраты и продолжительность; Каждая задача должна быть: a) Проверяемой; b) Определенной; c) Связанной с другими задачами; Рекомендации по формированию структуры декомпозиции работ: • Структуру следует формировать по принципу «сверху-вниз»; • В структуру могут включаться промежуточные результаты; • Следует описывать задачи, используя глаголы-действия, которые позволяют получить определенный продукт, результаты следует описывать существительными; • Совокупность пакетов работ должна представлять какую-либо суммарную задачу; • При определении необходимого пакета работ следует воспользоваться правилом 8/80 (на пакет работ – не менее 8 человеко-часов и не более 80 человеко-часов); • В структуру следует включить работы, связанные с управлением проектом. Неотъемлемой частью управления проектами является управление рисками. Деятельность по созданию уникальных результатов естественно подразумевает риск. При этом в управлении проектами выработалось своё, уникальное понятие риска, отличное от других представлений о нём. Согласно психологическому словарю, риск это «возможность или вероятность опасности, потери или других неблагоприятных последствий» . В проектном менеджменте, риск это любое возможное незапланированное событие, которое может быть позитивным или негативным . Процесс управления рисками представляет собой следующую схему: Рис. 2 Основные этапы управления рисками Выявление рисков может происходить следующими способами: • Анализ документов – к примеру, проектной документации (описание содержимого проекта, структура декомпозиции работ), профиль риска, историческая информатизация. • Сбор информации от участников – мозговой штурм, интервью, опрос, метод Дельфи. Существуют следующие подходы к определению значимости рисков: 1. Качественное 1.1. Светофорная матрица 1.2. Матрица сопоставления 2. Количественное 2.1. Анализ ожидаемой денежной величины 2.1.1. 2.1.1. Вероятность (от 0 до 1) 2.1.2. Воздействия ($) 2.1.3. Ожидаемая величина = вероятность*воздействие Возможные стратегии реагирования на риски : • Избегание • Ослабление • Передача • Мониторинг • Принятие Для того чтобы обеспечить материальную основу противодействия рискам, создаются резервные фонды. Они подразделяются на следующие типы: • Фонды на непредвиденные расходы (известные риски) • Управленческие резервные фонды (неизвестные риски) Непрерывное управление рисками происходит в виде следующих процессов: • Пересмотр • Отслеживание • Регулярные отчеты • Внесение изменений в план • Выполнение плана ответных действий На основании перечисленных выше этапов, документов и техник, применяемых в управлении проектами, производится формирование команды проекта. Выводы: 1. Уточнено понятие «управление проектом», выявлены наиболее существенные содержательные характеристики современных проектов (временный характер, уникальность, последовательность шагов, ресурсы, объединение разноплановых специалистов). 2. Определены основные этапы развития технологии управления проектами от инициации, планирования, исполнения контроля до оценки и завершения проекта. 3. На основе анализа проектной деятельности дополнен список ограничений управления проектами необходимостью учета квалификации менеджера проекта, учета рынка, формирования эффективной команды проекта. 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 2.1 Факторы организации эффективной команды проекта Для того чтобы проект завершился успешно, необходимо достижение оптимального состояния определенной группы факторов. Факторами успешности управления проектом являются: 1) Согласие между членами проектной команды, клиентами и руководством фирмы в вопросах целей проекта. 2) План, отражающий процесс реализации проекта в целом и четкие обязанности каждого из участников, и который будет использоваться для оценки хода реализации проекта. 3) Постоянное эффективное взаимодействие между всеми участниками проекта. 4) Контроль над содержанием и реализацией проекта. 5) Поддержка со стороны высшего руководства организации. Как видно по этим факторам, ответственность за выполнение проекта лежит на нескольких группах, которые вместе составляют группу так называемых участников проекта. Участники проекта это лица или организации, активно участвующие в проекте, или обладающие интересами, на которые могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта . Их отличает то, что осуществление проекта повлияет на их жизнь, в том числе, возможно, негативным образом, и это нужно учитывать. Основными участниками проекта являются : • Заказчик/пользователь – те, кто будут пользоваться объектами поставки проекта. Это может быть, как организация, так и отдельные лица; • Исполняющая организация - предприятие, выделяющее сотрудников для непосредственного исполнения проекта; • Команда проекта - группа, выполняющая работы по проекту; • Источники влияния - лица или группы, не связанные напрямую с проектом, но чьё положение позволяет им оказать влияние на ход его выполнения. • Спонсор проекта - человек, обладающий достаточным авторитетом, чтобы обеспечить проектной команде необходимые ресурсы и возможность действовать в масштабе всей организации. Обычно прерогативой этого человека или группы лиц является : • Участие в составлении устава проекта; • Участие в разработке матрицы ответственности; • Рассмотрение и утверждение описание содержания проекта; • Рассмотрение и утверждение плана проекта; • Предоставление рекомендаций менеджеру и обсуждение текущего состояния проекта; • Отслеживание и поддержка приоритетности проекта; • Оказание поддержки в преодолении организационных препятствий. Кроме того, следует различать: • Людей, которые несут ответственность в вопросах, связанных с предъявлением требований к продукту. • Людей, с которыми необходимо консультироваться. • Людей, которых необходимо информировать. Также необходимо учитывать мнение конечных потребителей продукта. Ниже показано соотношение перечисленных выше групп участников проекта : Рис. 3 Соотношение различных групп участников команды проекта Команду проекта образуют менеджер проекта, члены команды по управлению проектом и рядовые члены команды, занятые своими функциональными обязанностями и не участвующие в управленческой деятельности.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg