Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Разработка системы управления мотивацией работников на предприятии (на примере Банка «Возрождение» (ПАО))

irina_k200 1700 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 68 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 10.10.2020
Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Главная цель выпускной квалификационной работы (ВКР) – разработать мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией в Банке «Возрождение» (ПАО) и оценить их социально-экономическую эффективность. Из поставленной цели вытекают следующие задачи: – изучить теоретические аспекты трудовой мотивации персонала; – выявить виды и способы мотивации персонала; – проанализировать существующую в Банке «Возрождение» (ПАО) систему или методы мотивации персонала; – определить основные проблемы существующей системы мотивации и предложить конкретные пути ее совершенствования системы мотивации в Банке «Возрождение» (ПАО); – рассчитать социально–экономическую эффективность предлагаемых решений по совершенствованию системы мотивации. Предметом исследования является пути совершенствования системы мотивации в Банке «Возрождение» (ПАО). В качестве объекта исследования выступает система мотивации Банка «Возрождение» (ПАО). Методологической базой работы послужили: ТК РФ, научные и учебно–методические публикации отечественных и зарубежных авторов в области стимулирования труда, а именно Каверин С.Б., Рыбалкина В.Е., Фролова Т.А., Цыпкин А.Ю., Шапиро С.А. и др. В процессе подготовки ВКР использовались аналитические методы, метод средних и относительных показателей, расчетно–конструктивный метод. ВКР состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы. В первой главе рассмотрены теоретические и методологические аспекты управления мотивацией персонала, во второй – проанализированы методы мотивации персонала в Банке «Возрождение» (ПАО), в третьей главе даны практические рекомендации возможного направления работы по повышению мотивации труда.
Введение

Современная банковская структура выполняет важную роль в становлении мировой финансовой структуры, становясь главным перераспределителем капиталов в экономике страны. Благосостояние как хозяйствующих субъектов народного хозяйства, так и граждан страны во многом зависит от его совершенствования. В банках, как и на предприятиях разных сфер и госучреждениях, главным фактором их эффективного функционирования становятся кадры (персонал). Одной из самых важных задач, стоящих перед руководством в современных рыночных условиях, является выявление и последующее эффективное использование организационных ресурсов. Основой эффективной деятельности банков является рациональная организация управления, а главным источником, двигателем и резервом любых изменений в организации становится человеческий ресурс. Поэтому обеспечение его максимального генерирования и эффективного использования – это стратегически важный аспект в деятельности любой организации. Управление персоналом состоит из большого количества составляющих, таких как взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты, кадровая политика и др. Одним из основных аспектов является мотивация работников, а также рост творческой инициативы и повышение производительности труда. Ни одна система управления не сможет стать эффективной, если руководство не разработает эффективные способы мотивации персонала, ведь именно мотивация побуждает как весь коллектив, так и отдельного сотрудника к достижению поставленных задач и целей. Развитие и применение разных мотивационных моделей показали, как отрицательный, так и положительный эффект от их использования и это закономерно, так как ни в теории, ни на практике не существует идеальной модели мотивации, которая бы отвечала всем поставленным требования и задачам. Существующие модели мотивации весьма разнообразны, как по направленности, так и по эффективности. На сегодняшний день неоспоримым фактом является то, что самый важный ресурс организации — это сотрудники. Несмотря на это, далеко не все руководители знают, как трудно управлять данным ресурсом, от того на сколько эффективен сотрудник, зависит успех организации. Цель любого менеджера заключается в том, чтобы максимально продуктивно пользоваться возможностями своего персонала. Какими бы продуктивными не были решения руководителя, результат от них будет только тогда, когда их правильно реализовали сотрудники. А это происходит только в том случае, когда сотрудник заинтересован в конечном результате своей работы. На сегодняшний день в России огромное количество проблем, связанных с мотивационной политикой, таких как взаимоотношение с руководством, несогласие с размером заработной платы, неудовлетворенность бытовыми условиями труда. Основная причина данных проблем – нежелание руководства задумываться об условиях жизни и труда сотрудников, хотя именно они приносят прибыль.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 6 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 9 1.1. Сущность и роль мотивации персонала 9 1.2. Виды и способы мотивации персонала 14 1.3. Исследование системы мотивации персонала в жизненном цикле организации 21 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА БАНКА «ВОЗРОЖДЕНИЕ» (ПАО) 30 2.1. Характеристика организационно-экономической деятельности Банка «Возрождение» (ПАО) 30 2.2. Комплексный анализ трудовых ресурсов Банка «Возрождение» (ПАО) 38 2.3. Исследование существующей системы мотивации персонала Банка «Возрождение» (ПАО) 44 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ РАБОТНИКОВ БАНКА «ВОЗРОЖДЕНИЕ» (ПАО) 49 3.1. Описание предлагаемой системы мотивации труда персонала 49 3.2. Расчет экономической и социальной эффективности совершенствования системы мотивации труда 53 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 59 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 61 ПРИЛОЖЕНИЕ 64
Список литературы

1. Коверин С.Б. Мотивация труда –М.: РАН,2015. – 224 с. 2. Рыбалкина В.Е. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ под ред. Рыбалкина В.Е.– М.: Высшая школа,2014. – 398 с. 3. Фролова Т.А. Экономика предприятия: Конспект лекций/Таганрог: ТТИ ФЮУ, 2015. – 324 с. 4. Цыпкин А.Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ,2015. – 408 с. 5. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие/ 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2015. –256 с. 6. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический проект; Трикста, 2016 – 464 с. ISBN: 5-8291-0334-6, 5-902358- 41-8 7. И.И. Исаченко, О.И. Елизарова, Е.А. Кондрусь, И.С. Машинская. управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 080200.62 «Менеджмент» М: МГУП, 2017. ISBN 978-5-8122-1171-4 8. Вукович Г.Г. Совершенствование модели управления процессом экономической диагностики // Экономика устойчивого развития. № 9. - 2016 С. 53-57 9. Минченко Л.В. Проблемы рынка труда рабочих кадров// Научный Журнал «Экономика и экономический менеджмент», выпуск № 1(12), март 2015 г 26. 10. Тай Б. Экономические и социально-психологические факторы в управлении стимулированием персонала // Молодой ученый. — 2015. — №21. — С. 430-432. 11. Большие оригиналы: нестандартные виды мотивации персонала в России.HR-Portal Сообщество и публикации.[Электронный ресурс] – URL: http://hr-portal.ru/blog/bolshie-originaly-nestandartnye-vidy-motivaciipersonala-v-rossii 12. Внутренние коммуникации компании. Е. Рудавина [Электронный ресурс] — URL: https://delovoymir.biz/2013/12/25/vnutrenniekommunikacii-kompanii.html 13. Внутренние коммуникации. HR-Portal Сообщество и публикации. [Электронный ресурс] – URL: http://hr-94portal.ru/varticle/vnutrennie-kommunikacii 14. Компетенции персонала в современной организации. А. Блинов. [Электронный ресурс] – URL: http://www.executive.ru/community/magazine/694102-andrei-blinov-kompetentsii-personala-vsovremennoi-organizatsii 15. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Под ред. Кибанова А.Я. [Электронный ресурс] — URL: http://www.alleng.ru/d/manag/man299.htm 16. Система оплаты труда и дополнительные формы стимулирования. [Электронный ресурс] – URL: http://studopedia.ru/13_30970_sistema-oplati-truda-i-dopolnitelnie-formistimulirovaniya.html 17. Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества. Е. Шубенкова [Электронный ресурс] — URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?712
Отрывок из работы

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 1.1. Сущность и роль мотивации персонала В настоящее время много организаций столкнулось с множеством проблем, связанных с развитием экономических, политических, общественных отношений. Помимо того, что необходимо изготавливать и конкурентоспособную продукцию, необходимо еще и учитывать интересы работников, чтобы организация могла полноценно функционировать в среде, которая предъявляет высокие требования. В нашей стране в последнее время наблюдается кризис труда и тенденция к снижению интереса и внимания к проблемам труда, анализу перспектив развития трудовой активности. Труд для многих людей уже перестал быть смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни об эффективном и высоко производительном труде, ни о росте квалификации работников, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Ведь человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных интересов и побуждений. Мотивация представляет собой сложный процесс побуждения человека к действию, управляющий поведением человека, задающий его направленность и ориентированный на достижение определенных целей. В управлении мотивацию можно рассматривать как основной процесс управления человеком, направленный на побуждение мотивов работников и созданию стимулов для их активации к эффективному труду. Цель мотивации – это формирование и реализация комплекса условий, побуждающих человека к трудовой деятельности, направленной на достижение цели с максимальным эффектом и отдачей [6]. Характеристику процесса мотивации можно представить следующим образом: цели, потребности, мотивы. Цели, потребности, мотивы у людей разнообразны. Они индивидуальны для каждого сотрудника и не похожи друг 10 на друга. Поэтому каждый менеджер должен уметь находить и использовать мотивы своих сотрудников. Цели - это результат деятельности человека, к которому он стремится в своей работе [14]. Потребности - это то, что находится и возникает внутри человека, то есть это то состояние человека, при котором испытывается чувство недостаточности чего – либо, необходимое для его существования. Потребность человека возникает в ходе жизнедеятельности человека, возникает и находится внутри любого человека и у каждого человека проявляется по-разному. Каждый человек удовлетворяет свои потребности по-своему. Потребности у человека возникают как осознано, так и не осознано. Но при этом не все потребности подвержены осознанию и, как следствие, устранению. Иногда потребности повторяются, при этом их степень воздействия на человека меняется. В ходе своей трудовой деятельности сотрудники предприятия стремятся к удовлетворению имеющихся у них потребностей. Большинство сотрудников считают работу одним из способов получения денег, с помощью которых они удовлетворяют имеющиеся у них потребности, такие как оплата жилья, покупка одежды, питания и др. Работа, кроме получения денег, влияет и на социальный уровень человека в обществе, его развитие и социальный статус. Потребности человека склонны меняться, поэтому ожидать положительного эффекта повторно от успешно сработавшего метода не всегда правильно. Следовательно, создание процесса мотивации оказывающего эффект на удовлетворение потребностей человека, безграничен. Мотивацию, рассматриваемую как процесс, можно представить в виде шести основных, следующих последовательно одна за другой, стадий (рис.1.1.): Так же значительное влияние на мотивационный процесс каждого конкретного человека и делающий его уникальным, оказывает: - различие мотивационных структур каждого человека; - уровень влияния одних и тех же стимулов; - уровень воздействия одних мотивов над другими. Рисунок 1.1. Схема мотивационного процесса Анализируя факторы, влияющие на мотивационный процесс, можно сделать вывод, что степень удовлетворения потребностей у одних сотрудников выше, чем у других, а, следовательно, и результат достижения разный [7]. В следствии чего при рассмотрении основных проблем трудовой мотивации сотрудников организации требуется учет следующих факторов (Таблица 1): На основе приведенных факторов мотивации можно сделать вывод что, каждый человек обладает определенной специфической для него структурой трудовой мотивации, зависящей от его индивидуальных особенностей, опыта, характера усвоенных трудовых норм и ценностей. Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для сопоставления интересов сотрудника и компании и разработки системы мотивации для него. Таблица 1.1 - Факторы, оказывающие воздействие на трудовую мотивацию Индивидуальные характеристики сотрудников Характеристики выполняемой работы Характеристики выполняемой ситуации Пол и возраст Образование и квалификация Стаж работы в данной организации Трудовые ценности Ведущие потребности Сложность и ответственность выполняемой работы Степень самостоятельности исполнителя Степень ответственности исполнителя Наличие обратной связи относительно рабочих результатов Степень рутинности выполняемой работы 1) Организационный контекст: - система стимулирования - система информирования - орг. культура - сложившаяся практика управления - обучение и развитие персонала - условия труда 2) Непосредственное рабочее окружение: - коллеги - подчиненные - руководство В соответствии с этими факторами выделяют внешнюю (обусловленную внешними обстоятельствами) и внутреннюю (связанную с: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями) мотивацию. Внутренняя мотивация является самым высоким стимулом, направляющим человека на выполнение трудовой деятельности с наибольшей отдачей. Человек, имеющий высокий уровень внутренней мотивации ставит перед собой задачу максимально использовать свой потенциал с последующим повышением профессионализма и совершенствования своих знаний и квалификации. Но и внешняя мотивация способствует стремлению сотрудников соответствовать эталонам профессионализма [9]. Внутренняя мотивация сотрудников сочетает трудовую деятельность и личную заинтересованность от своей работы, с пониманием значимости производимой работы, отсутствием ограничений в своих действиях, и возможностью применить свои знания и опыт на практике. Одним из примеров применения внутренней мотивации является фирма «Volvo», заменившая часть конвейерной сборки на одном из своих заводов механизированной бригадой. В отличие от внутренней внешняя мотивация основана на оплате труда, социальных гарантиях, перспективах карьерного роста, похвалой руководства и прочее. Внешняя мотивация более действенна, но менее длительна [8]. Из вышеизложенного можно сделать выводы, что понятие мотивация является весьма сложным и важнейшим фактором, влияющим на производительность труда. Мотивация определяет основу потенциала сотрудников предприятия и совокупность свойств, непосредственно влияющих на трудовую деятельность. Очевидно, что существует связь между мотивацией персонала предприятия и результативностью работы сотрудников, поэтому эффективная трудовая деятельность возможна лишь при построении оптимальной системы мотивации труда. 1.2. Виды и способы мотивации персонала На сегодняшний день создание действенной системы поощрения сотрудников организации остается наиболее сложной проблемой менеджмента. Так же основными проблемами на предприятиях, основывающих на низкой мотивации сотрудников, остаются: – высокая текучесть кадров, подразумевающая стихийный процесс прихода и ухода работников предприятия (измеряется отношением числа уволившихся рабочих и служащих, за определенный период времени, недовольных своим рабочим местом или предприятием, конкретной работой, к общей численности работников предприятия); – высокая конфликтность, выражающаяся в противостоянии противоположно направленных организационных позиций сотрудника или групп сотрудников относительно целей друг друга. Обычно возникает в ситуации, когда нужно резко изменить привычный тип деятельности, перейти к новым организационным структурам, конверсии и пр.; – низкий уровень исполнительской дисциплины (халатное отношение к труду) выражается в несоблюдение сроков и низком качестве выполняемых заданий, в большей степени является результатом несправедливости, по мнению сотрудников, оплаты труда, недооценке заслуг сотрудника руководством, низкое качество должностных инструкций; – слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения выражается в снижении производительности труда и инициативности персонала. В итоге снижаются показатели деятельности компании; – отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников влечет увольнение сотрудника или переход к конкурентам, предоставившим сотруднику возможность в самовыражении и реализации своего потенциала; – низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных выражается в низком уровне качества управления, с одной стороны, а с другой имеет низкие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности, что в свою очередь влечет к снижению качества выполняемой работы и увеличению брака; – не ясная картина движения по карьерной лестнице влияет на рабочий тонус персонала компании, негативно сказывается на работоспособности и инициативности сотрудников; – низкий профессиональный уровень персонала, выражающийся в недостаточном уровне внимания к обучению и повышения квалификации со стороны работы кадровых служб организации. Самой эффективной стимулирующей системой кадров является такой комплекс мотивации, при которой в соответствии с возможностями фирмы и желаниями кадровиков изобретены и реализуются все формы мотивации (рис. 1.2). Все эти факторы мотивации можно разделить на экономические и нематериальные стимулы. Не считая комплекса материального стимулирования в фирме должен быть изобретен дополнительный комплекс внеэкономической мотивации кадровиков, ориентированный на удовлетворение их психологических, но тоже чрезвычайно важных и значимых желаний. Рассмотрим основные методы и способы мотивации, ориентированные на работника направленные на поиск и достижение требуемого результата и снижение имеющихся проблем: 1. Применение новых форм оплаты труда. Рисунок 1.2. Формы мотивации персонала Система оплаты труда остается основным элементом воздействия на персонал, поэтому от нее зависит эффективность его деятельности. В современных организациях система оплаты труда включает следующие основные составляющие материального стимулирования (мотивации) труда сотрудников организации: 1) Заработная плата согласно тарифу – размер денежной выплаты (оклад, должностной оклад) в составе заработной платы, который выплачивается работнику за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей), характеризующий вклад работника в деятельность организации. 2) Система доплат и надбавок: по функциональному назначению доплаты и надбавки являются самостоятельными элементами заработной платы, которые предназначены для компенсации существенных отклонений от нормальных условий труда, не учтенные в тарифных ставках и должностных окладах, занимающие промежуточное место между тарифной системой и премиальными выплатами. 3) Система премирования работников. Премия — это вознаграждение, выраженное в денежной форме, работника за трудовые достижения сверх нормы. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться. 4) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия включают: – полное или частичное возмещение расходов работнику, понесенных на дорогу; – предоставление льготного питания в столовой предприятия; – предоставление корпоративной скидки на продукцию или услуги, организации; – страхование здоровья работников за счет предприятия [15]. Материальное стимулирование хотя и является ведущим элементом в мотивации сотрудников, но без учета дополнительных факторов не имеет должного эффекта и должно учитывать следующее: – характер и сложность выполняемой работы; – роль труда каждого сотрудника в общем результате производства; – эффективность трудовой деятельности. В современных условиях заработная плата должна учитывать основные 3 принципа: – заработная плата должна зависеть от трудового вклада каждого сотрудника, его стажа, опыта работы и уровня квалификации; – заработная плата сотрудника должна устанавливаться с учетом конечного результата работы всего коллектива; – размер заработной платы должен обеспечивать социальную защищенность сотрудников предприятия. Не правильно подобранная материальная система стимулирования труда вызывает у сотрудников негативный эффект и приводит к отрицательным последствиям, таким как демотивация сотрудников, снижение трудовой активности, высокой текучести кадров, возрастание негативных отношений в коллективе. В свою очередь, правильно разработанная система стимулирования труда повышает уровень трудовой активности сотрудников, направляет их трудовую деятельность в нужное для предприятия русло. 2. Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией. Для построения эффективной мотивационной системы в той или иной организации необходимо не просто применить определенные меры стимулирования персонала, но и учесть совокупность факторов для управления стимулированием персонала, что позволит образовать прочные социальные связи между предприятием и его работниками. В современной практике эту роль играет социальный пакет, предоставляемый работодателем. Социальный пакет будет иметь ценность в том случае, когда предлагаемые социальные льготы являются важными и значимыми для работников. Он выступает альтернативным механизмом, который способствует повышению общего вознаграждения работника вместо повышения заработной платы. Введение организацией социального пакета способствует формированию положительной деловой репутации, позволяет строить с работниками партнерские отношения [10]. 3. Внутренние коммуникации. Внутренние коммуникации — это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами. Внутренним коммуникациям, или как их еще часто называют – корпоративным коммуникациям, бизнес сегодня уделяет все больше внимания. Оно и понятно: это не дань моде, а растущая потребность и жизненная необходимость. От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере [12]. Целями таких коммуникаций являются: – информирование персонала о целях, состоянии дел в компании и планах развития организации; – формирование корпоративной общности коллектива и создание мотивации сотрудников; – получение обратной связи от персонала компании; – создание позитивного информационного фона. Качественно разработанная система внутренних коммуникаций оказывает положительный эффект, улучшая внутренний климат коллектива предприятия и, как следствие, мотивируя его сотрудников. Так же данная система незаменима как средство передачи информации от руководителя к подчинённому, а также между сотрудниками предприятия [13]. 4.Признание и благодарность. Признание и благодарность довольно мощный способ вознаграждения. В чём смысл программы признания и благодарности сотрудников? Вовсе не в том, чтобы просто сделать людям что-то приятное. Признание сотрудников – своего рода коммуникативный инструмент; он позволяет поощрять и стимулировать именно те действия сотрудников, которые особенно важны для компании. В каком случае система признания может считаться эффективной? Только если вы положили в её основу чёткие критерии оценки, постоянно используете их, и вам действительно удаётся стимулировать наиболее желательные формы поведения. Наиболее распространенные формы признания и благодарности отдельной личности можно назвать следующие: 1) заседания, на которых отмечается деятельность работника; 2) награды, ценные подарки от организации; 3) специально отведенные места для стоянки машин; 4) заметки на доске объявлений; 5) фотографии сотрудника на плакатах, стендах [16]. Рассмотрим наиболее интересные, яркие и запоминающиеся признания и благодарности: – В Сбербанке России Глава правления Герман Греф каждый месяц приглашает лучших работников на обед. – ВWaltDisneyCo, наиболее ценным сотрудникам посвящают окна в кафе Диснейленда. – В авиакомпании SouthwestAirlines создали специальный самолет с именами лучших служащих. – В магазинах «Седьмого континента» сотрудникам, которые в течение нескольких лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, также выплачивают премию. – В компании Johnson&Johnson в Москве лучшим сотрудникам оплачивают образование MBA и повышение квалификации. Кроме публичного признания для мотивации персонала используют такой способ, как личная благодарность письмом по электронной почте, в телефонном разговоре, при встрече, в поздравительной открытке. Помимо публичного признания и личной благодарности в последнее время набирает популярность такая нетрадиционная форма мотивации персонала, как премия за неболение [11]. Похвала и благодарность или признание достижений сотрудников – это часть системы нематериальной мотивации персонала и один из инструментов управления. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме. Роль благодарности имеет большое значение. Сотрудник принимает благодарность как реальное поощрение за результаты его деятельности, успехи. При неуверенности или усталости благодарность добавляет новых сил, поднимает уровень самооценки и повышает трудовую активность. 5. Корпоративная культура предприятия. Корпоративная культура предприятия — это формальная система, которая специально создается на предприятии для более эффективного достижения поставленных целей, адаптироваться к быстро меняющейся среде, приобрести мобильность, гибкость, повысить конкурентоспособность предприятия [14]. Корпоративная культура состоит из: - утвержденной системы лидерства; - системы коммуникаций; - стилей решения конфликтных ситуаций; - действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы; - положения каждого человека в компании. Корпоративная культура является неотъемлемой частью успешного развития компании. Она создается постоянно, достаточно долгое и продолжительное время, формирование корпоративной культуры нельзя пускать на самотек во избежание создания неблагоприятного климата в коллективе. Повседневное поведение сотрудников превращается в норму, которую начинают постепенно соблюдать все и даже вновь принятые на работу сотрудники. Корпоративная культура имеет большое значение для процветания любой компании, влияет не только на имидж компании в глазах клиентов и партнеров, но также является фактором, который может влиять на текучесть либо лояльность работающих сотрудников компании, является мощным стратегическим инструментом для мотивации сотрудников. Неполадки в корпоративной культуре могут создавать конфликтную, напряженную атмосферу, негативно отражающуюся на бизнесе компании в целом и на ее финансовых показателях в частности. При позитивной культуре сотрудник воспринимает себя частью предприятия, верит в то, что его деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия. Сознавая личную ответственность за общий продукт совместной деятельности, работник стремится добросовестно выполнять свои производственные обязанности, это формирует его норму поведения. Работники настроены на творчество, нахождение оптимальных способов осуществления своей деятельности. Формируется ответственность работника за качество выпускаемого им продукта, растет его заинтересованность в его повышении. Все это создает атмосферу увлеченности своим трудом. Успешность работника в результате становится основанием и для успешной деятельности предприятия. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. 1.3. Исследование системы мотивации персонала в жизненном цикле организации При разработке системы мотивации в первую очередь необходимо учитывать стратегические цели организации. Помимо этого, следует принимать во внимание множество факторов, в том числе стадию развития, на которой находится организация. Это позволит не только оптимизировать затраты на персонал, но и поддерживать высокую эффективность труда и низкую текучесть кадров. Сегодня комплексная система мотивации любой компании включает три основных составляющих: материальная, социальная и корпоративная мотивация сотрудников. Для оптимизации затрат на персонал, обеспечив при этом высокую результативность труда и низкую текучесть кадров, тот или иной элемент комплексной системы мотивации следует использовать с учетом текущего этапа жизненного цикла организации. На практике принято выделять пять основных стадий жизненного цикла организации: • формирование; • интенсивный рост; • стабилизация; • спад или старение; • уход с рынка («смерть»). Продолжительность и характеристики каждой стадии развития компании во многом зависят от условий рынка, на котором она работает, и специфики бизнеса. При определении этапа развития компании целесообразно руководствоваться следующими основными критериями: • Степень бюрократизации. Высокая бюрократизация бизнес-процессов компании может свидетельствовать о том, что компания находится либо на стадии стабилизации, либо на этапе старения. На ранних этапах развития процессы практически не формализованы; • Отношение к клиенту. Более внимательное отношение к клиенту, как правило, характерно только для стадий формирования и интенсивного роста. В дальнейшем вырабатывается набор жестких ограничений, призванный отбирать из потока заказов только наиболее перспективные, в противном случае справиться с объемом заказов очень сложно. Также следует отметить, что организация необязательно за время своего существования на рынке последовательно пройдет все этапы жизненного цикла. Нередко после этапа формирования, если организация не смогла завоевать свою рыночную нишу, наступает стадия «смерти». Другая распространенная ситуация – когда стабильно работающая организация открывает новые перспективные направления и переходит в стадию интенсивного роста. Остановимся подробнее на российской практике формирования систем мотивации на различных этапах жизненного цикла компании. Для большинства компаний стадия формирования длится порядка полутора лет с момента основания, прежде чем предприятие перейдет на этап интенсивного роста или спада. Невысокие объемы продаж и производства не позволяют предложить сотрудникам высокую заработную плату. По этой причине практически полностью отсутствуют системы премирования, за исключением вознаграждения менеджеров по продажам, а оклады не превышают среднерыночное предложение. Социальная и корпоративная мотивация также в большинстве случаев отсутствует из-за нехватки финансирования. На данном этапе нет необходимости привлекать средства для того, чтобы предлагать сотрудникам более высокие оклады или привлекательные социальные пакеты. Можно использовать следующие основные мотивирующие факторы: • возможность получения нового опыта; • перспективы карьерного роста; • ощущение сопричастности к результатам работы компании. Характерная черта этапа формирования – многофункциональность сотрудников. Как правило, в компаниях, находящихся на этом этапе, каждый сотрудник вынужден помимо исполнения основных обязанностей решать множество смежных вопросов. Получение нового опыта расценивается людьми как возможность повысить свою стоимость на рынке труда, что позволяет удерживать специалистов в компании. Нередки случаи, когда главные бухгалтеры из крупных западных компаний переходят на позиции финансового директора или его заместителя в небольшие российские предприятия с целью приобретения нового опыта. Другой важный мотивирующий фактор стадии формирования – возможности карьерного роста в ближайшие два-три года, связанные с будущим развитием компании. При этом персонал не всегда может осознавать наличие перспектив. Поэтому руководителям подразделений можно порекомендовать периодически обращать внимание своих подчиненных на существующие в компании возможности для развития карьеры. Важную роль также играет поддержание среди персонала ощущения сопричастности к результатам работы предприятия в целом. Это могут быть грамоты и благодарности или подарки от компании, которые не повлекут существенных затрат и в то же время обеспечат более лояльную позицию сотрудников по отношению к компании. Но нужно отметить, что как только представится возможность выдавать премии по результатам работы компании, необходимо это делать. Можно не отказываться от благодарностей и подарков, но такие методы поощрения будут рассматриваться как вспомогательные инструменты мотивации. Этап интенсивного роста бизнеса характеризуется значительным увеличением объема продаж и длится в среднем от двух до трех лет.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Управление персоналом, 79 страниц
1975 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 86 страниц
990 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 91 страница
2275 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 64 страницы
500 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg