Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, ПСИХОЛОГИЯ

Совершенствование методов оценки сотрудников Департамента семейной и молодежной политики г. Москвы

irina_k200 2250 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 90 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 09.10.2020
Актуальность выбранной темы работы обусловлена отсутствием единой теоретической, методологической и нормативной базы, определяющей и регламентирующей процесс оценки эффективности и результативности деятельности государственных служащих, а также отсутствием единых критериев, параметров оценки эффективности, результативности и компетентности служащих, которые учитывали бы специфику государственной службы и деятельности государственных гражданских служащих. Современное состояние методологии оценки эффективности труда, в целом, характеризуется разнообразием предлагаемых в литературе систем, моделей и подходов к оценке. Каждый из подходов характеризуется своими преимуществами и недостатками, однако, серьезных «идеологических» различий между ними, как правило, немного. В большинстве случаев выбор инструмента, адекватного конкретной ситуации, определяется личными предпочтениями исследователя. Каждый властный орган, как правило, самостоятельно занимается разработкой регламентов деятельности и показателей эффективности и результативности деятельности государственных гражданских служащих. Поэтому проблема разработки методики оценки эффективности труда, ориентированной на деятельность государственных гражданских служащих, является актуальной Хорошо изучили проблему мотивации, а также стимулирования трудовой деятельности сотрудников в организации. Данная проблема рассмотрена в работах Ильиной Л. А., Н. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедуори, Дейнеки А. В., Жукова Б. М., Кузнецова Ю. В., Подлесных В. И. и др. Однако, вопрос нематериального стимулирования работников – недостаточно разработан на данный момент и требует рассмотрения. Одна из главных задач современного менеджмента – разработать эффективные методы оценки персонала. Экономические показатели организации зависят от правильного выбора оценки. Администрация организации должна проводить оценку собственных сотрудников на соответствие занимаемой должности, для своевременного повышения или увольнения. Оценка и оценка персонала — самые распространенные комплексные процедуры, дающие возможность выявления сильных и слабых звеньев коллектива. Для организации система оценки и оценки персонала является актуальным направлением работы с кадрами, но необходимо совершенствовать этот процесс. Аттестация кадров является внутриорганизационными процедурами, нацеленными на то, чтобы оценить соответствие уровня труда, личностные качества работника и его потенциал требованиям выполняемых им выполняет. Основная роль оценки – определить потенциал сотрудника и выявить, нужна ли ему переподготовка или повышение квалификации, а также выделить более эффективных и компетентных специалистов с целью их поощрения и мотивации. Объект работы: оценка персонала организации. Предмет работы: технологии оценки персонала в современной организации на примере ДСМП г. Москвы. Цель работы: разработать рекомендации по совершенствованию оценки персонала организации (на примере ДСМП г. Москвы). Задачи работы: ? раскрыть основные понятия, цели и методы оценки деятельности персонала; ? выявить технологии оценки деятельности персонала; ? охарактеризовать деятельность ДСМП г. Москвы; ? проанализировать технологии оценки персонала ДСМП г. Москвы; ? рассмотреть кадровые решения, принимаемые в ДСМП г. Москвы по результатам оценки персонала; ? разработать рекомендации по совершенствованию технологий оценки персонала ДСМП г. Москвы. Методы исследования: анализ документальных источников, интервьюирование, наблюдение. Практическая значимость: использование на практике разработанных рекомендаций по совершенствованию системы оценки и оценки персонала позволит предприятию повысить: ? эффективность проводимых оценочных мероприятий; ? эффективность использования кадрового потенциала учреждения. Нормативно-методическую основу исследования составили: Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, нормативная база для проведения оценки. Объект, предмет, цель и задачи работы обусловили ее структуру. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Во введении дипломной работы обосновывается актуальность выбранной темы, раскрывается степень научной разработанности проблемы, определяются цель, объект, предмет и задачи. В первой главе рассмотрены понятия, цели и классификация методов оценки персонала; рассмотрены технологии оценки деятельности персонала; рассмотрена нормативно-правовая основа оценки деятельности персонала. Во второй главе проведен анализ технологий оценки персонала ДСМП г. Москвы. В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию технологии оценки персонала ДСМП г. Москвы.
Введение

На сегодняшний момент развития общества, а также в условиях, где формируются новые механизмы хозяйствования, найти эффективные способы организации труда, которые будут обеспечивать активизацию человеческого фактора – главная задача для организаций разных форм собственности. Несомненно, что каждый из сотрудников несет вклад для успешной деятельности всего организации, что подтверждает важность персонала в конечном результате проделанной работы. Если у сотрудников нет мотивации, нет желания работать – это может повлечь за собой такие проблемы, как низкая производительность, низкое качество труда, высокая текучесть кадров, а также проблема в привлечении или удержании требуемых управленцев и специалистов. За последние годы проблема совершенствования системы прохождения государственной гражданской службы и функционирования государственных институтов приобрела особую значимость и ей стало уделяться больше внимания как со стороны властных структур, так и со стороны граждан. Гражданское общество предъявляет все более высокие требования к государственной службе. Проблема оценки и повышения эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих относится к основным направлениям реализации программы реформирования и развития системы государственной службы Российской Федерации.
Содержание

Введение 4 Глава 1. Теоретические аспекты оценки персонала организации 8 1.1. Сущность оценки персонала 8 1.2. Методы оценки персонала 14 1.3. Проблемы оценки государственных и муниципальных служащих 26 Глава 2. Анализ эффективности оценки персонала Департаменте семейной и молодежной политики города Москвы 44 2.1. Общая характеристика организации 44 2.2. Описание системы оценки персонала в организации 49 2.3. Анализ проблем оценки персонала в организации 55 Глава 3. Мероприятия по совершенствованию оценки в департаменте семейной и молодежной политики г. Москвы 64 3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию оценки персонала 64 3.2. Организационные мероприятия по совершенствованию оценки персонала 67 3.3. Социально-экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию оценки персонала 73 Заключение 78 Список источников 83 Приложение 1 90 Приложение 2 92
Список литературы

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. [Текст]. – М.: Юрид. лит. 1993. – 32 с. 2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: Федер. закон от 30 декабря 2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.04.2018, с изм. от 04.06.2018) // Собрание законодательства РФ. 2002, № 1 (ч. 1), ст. 3. 3. Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - 2004. - № 31. - Ст. 3215. 4. Закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в РФ» // Собрание законодательства РФ. - 2007. - № 10. - Ст. 1152. 5. Закон от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных организациях» // Собрание законодательства РФ. - 2002. - № 48. - Ст. 4746. 6. Аглицкий, И. Управление персоналом коммерческой организации в условиях нестационарной экономики [Текст] / И. Аглицкий, Е. Сирота, С. Щепетова // Проблемы теории и практики управления. 2019. № 10. - С. 62-66. 7. Аксенова, О.А. Справедливость при взаимодействии с подчиненными [Текст] / О.А. Аксенова. // ЭКО. 2017. № 9. C. 180-189. 8. Андреева Д.А. Оценка эффективности деятельности. государственных гражданских служащих/ Автореферат диссертации ....канд. экон. наук по специальности 08.00.05, 2015. 19 с. 9. Армстронг, М. Управление результативностью. Система оценки результатов в действии [Текст] / М. Армстронг, А. Бэрон. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 248 с. 10. Барашкова Н.А, Михайлова А.В. Оценка эффективности труда государственных служащих [Электронный ресурс]. URL: https://www.scienceforum.ru/2015/pdf/17648.pdf 11. Боголиб, Т. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии [Текст] / Т. Боголиб // Проблемы теории и практики управления. – 2019. – № 11-12. – С.53-57. 12. Борисова, Е.А. Оценка и оценка персонала [Текст] / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2019. – 288 с. 13. Бородулин, А. Задача руководителя научить рядового работника видеть проблему [Текст] / А. Бородулин // Business excellence // Деловое совершенство. 2012. № 5. С.12-17. 14. Бутурлина, Е. Организационные аспекты оценки результатов деятельности [Текст] / А. Бородулин // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – №5. – С.70-74. 15. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник [Текст] / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2017. 368 с. 16. Веснин, В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: 2017. – 589 с. 17. Выбираем метод оценки персонала [Текст] // Управление персоналом: просто, практично, полезно. – 2017. – №1. – С.26-30. 18. Голамреза, Н.А. Принципы построения кросс-культурной модели управления персоналом (на примере российско-иранских организационных отношений) [Текст] / Н.А. Голамреза // Проблемы теории и практики управления. 2019. № 5. С.119-124. 19. Докукина, С.М. Управление персоналом и стоимостью компании на основе оценки человеческого капитала [Текст] / С.М. Докукина // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. 2017. Т.14, вып.3. С.73-85. 20. Дьячков, Д. Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход [Текст] / Д. Дьячков // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – № 2. – С.60-65. 21. Жданов, Д.А. Эффективность руководителя: какие качества ее определяют? [Текст] /Д.А. Жданов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2017. № 36. С.53-63. 22. Иванова, С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство [Текст] / С. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 160 с. 23. Иванова, С. Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат [Текст] / C. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 160 с. 24. Кибанов, А. Кадровая политика и стратегия управления персоналом [Текст] / А. Кибанов, Л. Ивановская. – М.: Проспект, 2018. – 60 с. 25. Копылова Е.Н. Применение комплексной оценки деятельности государственных служащих при отборе в управленческую команду // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. - 2014. - №1. - С. 119-124. 26. Костина, Т. Женщина-руководитель в стратегии «бесстрашного риска» [Текст] / Т. Костина, беседовал А. Бородин // Business excellence // Деловое совершенство. – 2019. – № 3. – С.15-19. 27. Красавина, Е.В. Использование новых подходов при формировании и управлении персоналом организации [Текст] / Е.В. Красавина // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. 2018. № 1. С.37-41. 28. Ленкевич, М. Оценка творческих сотрудников [Текст] / М. Ленкевич // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – №4. – С.36-41. 29. Лыков В. И. Механизмы эффективности муниципальной управленческой деятельности // Власть и управление на Востоке России. — 2011. — № 2 (55). — С. 43-47. 30. Мазина, А.А. Воздействие факторов организационной среды и управления персоналом на инновационную активность организации [Текст] /А.А. Мазина // Уровень жизни населения регионов России. – 2019. – № 8. – С. 91-97. 31. Максимова Е. Связанные одной целью [Текст] / Е. Максимова // Директор информационной службы. – 2019. – № 12. – С.38-42. 32. Малахова О.В., Горбузова Н.О. Основные подходы к оценке эффективности профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих// Вестник государственного и муниципального управления. 2014. - № 3. С. 65-71. 33. Маслов, В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике [Текст] / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. 2019. № 3. С.52-61. 34. Маслов, Е.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие [Текст] / Е.В. Маслов. – М.: Новосибирск, 2019. – 312 с. 35. Мизинцева, М., Сардонян А. Оценка персонала. Учебник и практикум [Текст] / М. Мизинцева, А. Сардонян. – М.: Юрайт, 2018. – 384 с. 36. Митрейкина, В. Расширяем процедуру деловой оценки [Текст] / В. Митрейкина // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – №3. – С. 58-63. 37. Мухортова Е., Трифонов Ю.Н. Об оценке профессиональной деятельности государственных гражданских служащих // Современное общество и власть. - 2016. №1 (7). - С. 119 - 124 38. Мясоедов С. Проблема управления человеческими ресурсами в транснациональных корпорациях [Текст] / С. Мясоедов, Э. Мартиросян, Ю. Бронникова // Проблемы теории и практики управления. 2018. № 11. С.87-92. 39. Неизвестный, С. Руководитель и лидер в проектной деятельности: особенности и основные отличия [Текст] / С. Неизвестный // Проблемы теории и практики управления. 2019. № 10. С. 117-123. 40. Оксинойд, К. Управление персоналом. Теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации. Учебно-практическое пособие [Текст] / К. Оксинойд. – М.: Проспект, 2018. – 64 с. 41. Оценка и отбор персонала при найме и оценки, высвобождение персонала [Текст] / Под ред. А. Кибанова. – М.: Проспект, 2017. – 69 с. 42. Оценка персонала: Методическое пособие [Текст]. – М.: Норма, 2011. – 63 с. 43. Петина, Н. Аттестация развития [Текст] / Н. Петина // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – №10. – С.62-68. 44. Попов, Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е. Попов, Р. Ческидов // Проблемы теории и практики управления. – 2018. – № 3. – С.78-85. 45. Попов, Е. Оппортунистическое поведение работников государственных предприятий [Текст] / Е. Попов, Е. Ерш // Проблемы теории и практики управления. 2018. № 2. С.133-142. 46. Растеряева, Л.А. Оценка должностей: типичные сложности и пути их решения [Текст] / Л.А. Растеряева // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – №12. – С.48 – 55. 47. Руднев, Е. Социальные сети в профессиональном развитии и управлении человеческими ресурсами в организациях [Текст] // Проблемы теории и практики управления. 2018. № 11. С.93-98. 48. Рыхтикова, Н. Риски персонала организации: особенности оценки и управления [Текст] / Н. Рыхтикова, С. Лысова // Проблемы теории и практики управления. – 2019. – № 6. – С.92-96. 49. Савельева Л.П., Попков Я.В. Проблемы оценки эффективности профессиональной деятельности государственного гражданского служащего // Вестник сибирской академии права, экономики и управления. 2016. № 1. С. 4-8. 50. Салливан, Д. «Человеческая аналитика» или 10 принципов управления персоналом в компании [Текст] /Д. Салливан // Business excellence // Деловое совершенство. –2017. – № 4. – С.36-39. 51. Сивко, М.В. Оценка мастеров [Текст] /М.В. Сивко // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – №7. – С.52-60. 52. Славин, Б. Управление компетенциями как ресурсами [Текст] / Б. Славин, В. Соловьев // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 9. - С.72-78. 53. Соколова Л. Г. Эффективность государственного и муниципального управления // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2011. —№ 6. — С. 117-120. 54. Фан, Л. Стратегическое управление человеческими ресурсами в корпорации «Хайэр» [Текст] / Л. Фан // Актуальные проблемы современной науки. – 2019. – № 2. – С.39-45. 55. Фокс, Д.Д. Как стать первоклассным руководителем: Правила привлечения и удержания лучших специалистов: пер. с англ [Текст] / Д.Д. Фокс. М.: Альпина паблишер, 2018. – 171 с. 56. Харский, К. Оценка полезности сотрудников [Текст] / К. Харский. – М.: Издательство «Школа гостеприимства Reikartz», 2017. – 256 с. 57. Хачатурян, А. От управления персоналом к управлению человеческим капиталом компании [Текст] / А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. 2018. № 4. С.86-95. 58. Чернов, В.А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами [Текст] / В.А. Чернов // Финансовый менеджмент. 2018. № 5. С.12-39.
Отрывок из работы

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Сущность оценки персонала Оценка персонала считается ходом определения производительности деятельности сотрудников в исполнении задач компании для поочередного скопления данных, что важны для того, чтоб воспринимать дальнейшие управленческие решения. Оценка считается системой мероприятий, позволяющих измерить результаты работы и уровень проф. компетентности служащих, также их потенциал для становления организации. Рисунок 1 - Связь оценочной системы с общей системой управления персоналом Создать сбалансированную оценочную систему как точную, объективную и понятную – это не просто: на данный момент существует множество технологий, и у каждой существуют сильные и слабые стороны. Грамотно проведенная оценка сотрудников, дает руководителям организации сведения об индивидуальной специфике работников, исполнения ими их обязанностей, поведении на работе и т. д. Эти сведения дают возможность принятия обоснованных решений и создания сбалансированной политики в сфере кадров . Цели кадровой оценки – выявить потенциальные возможности сотрудников и определить, требуется ли им прохождение дополнительного обучения. Аттестация дает возможность определять компетентных специалистов, чтобы их поощрить, а также мотивацию персонала к усовершенствованию собственного профессионализма. С каждым разом все больше руководителей говорят о необходимости обучения и оценивания профессионализма своих сотрудников. Также и институт оценки входит в эффективное управление персоналом. Оценка персонала является кадровым мероприятием. Закон не предусматривает разделение на виды. Аттестацию проводят при участии членов профсоюза (если такие имеются) и независимых экспертов. В Положении рассматриваются и остальные детали этой процедуры. Средним интервалом проведения можно назвать такой период: один раз в два-три года. Промежуточная аттестация является процедурой, которая предусматривается для студентов в период обучения перед сдачей экзаменов. Для сотрудников организаций такая проверка знаний не предусмотрена. Перед тем, как начнется проведение процедуры, сотрудников предупреждают за тридцать дней, для того, чтобы они могли подготовиться. Запрещается привлечение: беременных; работающих меньше года; лиц, которые находятся в отпуске по уходу за ребенком. По итогам принимают решение о том, соответствует ли работник своей должности. Если ответ отрицательный, возможно увольнение по данному основанию. Принципы эффективной оценочной системы: ? направление на усовершенствование деятельности; ? тщательная подготовка; ? конфиденциальность; ? унифицированные и надежные критерии; ? достоверность методов; ? предоставление сотрудникам «обратную связь» по итогу оценки. Возможность упущения значимых моментов может быть в том случае, если дать оценку только результатам сотрудника, этом случае не берется во внимания такие моменты как: каким образом данный результат был достигнут – возможно, способом, абсолютно неприемлемым, недопустимым идеологией организации. Упускается из виду цель и смысл выполнения работы, когда оценка была осуществлена только с позиции качества. Итак, значимый профессиональный потенциал нельзя принимать за абсолютную гарантию результативной деятельности: в случае отсутствия мотивации сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Технологии, объединяющие несколько оценочных методов, дают возможность видеть полную картинку и получать точные характеристики сотрудников. В соответствии с ч. 2 ст. 81 ТК РФ регулирование порядка проведения оценки могут осуществлять правовые нормы, включающие положения законодательства о труде, а также внутренние акты организации, которые приняты с учетом мнения профсоюза. Действующее законодательство о труде не требует от всех работников проходить указанную процедуру — это требуется только определенным категориям сотрудников, в частности: ? ст. 48 Закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе РФ» требует от гражданских служащих каждые 3 года проходить аттестацию на соответствие своей должности (с той же периодичностью в силу ст. 18 Закона от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в РФ» аттестуются и муниципальные служащие); ? ст. 21 Закона от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных организациях» требует от руководителей таких организаций проходить аттестацию, порядок которой устанавливается собственником компании; ? ст. 49 Закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в РФ» требует регулярно проводить аттестацию педагогов; ? ст. 26 Закона от 29.12.1994 № 78-ФЗ «О библиотечном деле» говорит о необходимости оценки работников библиотек и т. д. Аттестация работника на соответствие занимаемой должности в случаях, перечисленных выше, — обязательная процедура, хотя и тут возможны исключения. Например, Положение о проведении оценки государственных гражданских служащих РФ (утв. Указом Президента РФ от 01.02.2005 № 110,) освобождает работников от оценки, если: ? беременны; ? находятся в отпуске по уходу за ребенком; ? срок трудовой деятельности после выхода из отпуска по уходу за ребенком не превысил 12 месяцев; ? старше 60 лет; ? срок работы на новой должности не превысил одного года. Чаще всего, аттестацию проводят раз в 3–5 лет. Периодичность работодатели могут устанавливать самостоятельно, при этом учитывая мнение профсоюза. Аттестация бывает плановой и внеплановой. Плановую проводят в случаях, которые предусматривает закон либо актами организации. Внеплановая может быть актуальной в случае возникновения опасной ситуации на производстве, зафиксированных фактов недобросовестного выполнения обязанностей либо повышении работника в должности. Пункт 7 Положения гласит, что перед тем, как проводить аттестацию, предприятие должно издать документ, в котором содержатся сведения: ? создание аттестационной комиссии; ? утверждение графиков проведения; ? составление списков участвующих; ? подготовка документов для проведения оценки. Фиксация обязанности работника прохождения оценки может быть в трудовом договоре, а также правилах внутреннего трудового распорядка либо в ином локальном акте организации. Целесообразно описание в должностной инструкции обязанности сотрудника — эти данные станут критерием оценки соответствия его профессионального уровня. Проведение оценки работников на соответствие занимаемой должности Процедура оценки работников на соответствие занимаемой должности 2019-2020 годов, как и ранее, проводится в несколько этапов. При подготовке к оценки, отделом кадров проводятся такие процедуры: ? оформляется документация (приказы, распоряжения, бланки); ? формируется аттестационная комиссия; ? разрабатывают методику проведения оценки; ? подготавливают и утверждают программу; ? информируют персонал о предстоящей оценки. Основным этапом является проведение процедуры оценки. Персонал и руководители в данный промежуток времени подготавливают отчетность о совершенной ими работе и ее результатах, а комиссия, которую утвердили приказом, обязана к: ? изучению отчетов; ? слушанию аттестуемых; ? анализу результатов оценки; ? принятию решения по отдельному сотруднику. В комиссию входит несколько человек: председатель, его заместитель, секретарь и другие участники. Также в ее состав входят, как правило, представители работодателя, государственные органы, профсоюз. Помимо этого, в пункте 8 Положения написано о включении в комиссию независимых экспертов (1/4 от всего числа), ими могут быть представители научных, образовательных и других учреждений. Такая комиссия будет служить как гарантия вынесения объективной оценки. В заключительный этап оценки входит: ? Анализ результатов оценки. ? Подведение и утверждение итогов. Исходя из вынесенного итога, работодатель может поощрить работников, которые хорошо прошли аттестацию, либо дать направление на обучение, если такую рекомендацию дала комиссия. Затем руководству организации следует дать работникам возможность ознакомления с ее результатами и обеспечить копиями итоговых документов. Итог оценки. Итог оценки сотрудников на соответствие их должности 2019-2020 гг. должен быть решением комиссии, которое можно выразить в таких формулировках: ? «уровень профессионализма работника соответствует его функциям и должности»; ? «сотрудник соответствует должности и достоин поощрения»; ? «сотрудник соответствует должности, если пройдет переподготовку»; ? «профессиональная подготовка работника не соответствует его должности» и т. д. Если выявится несоответствие профессионального уровня сотрудника занимаемой им должности, у работодателя есть право на направление того на обучение либо увольнение (на основании пункта 3 части первой ст. 81 ТК РФ). Прежде чем руководитель решится на то, чтобы уволить сотрудника, он должен предложить ему вакантную должность в организации, которая соответствует его квалификации. Основными целями оценки являются объективные оценки результатов деятельности, выявления недостатков в профессиональной подготовке сотрудников, повышения уровней ответственности сотрудников. Для работников она может быть хорошим стимулом для того, чтобы профессионально развиваться. 1.2. Методы оценки персонала Аттестация сотрудников – это официальная и систематическая кадровая процедура оценки персонала, которая происходит в установленной форме через определенный промежуток времени, она должна давать оценку уровню трудовой деятельности, качествам и потенциалу работника . Аттестация сотрудников – это важная составная часть управления работниками, самая результативная форма оценки персонала. Каждый из структурных и кадровых изменений, будь то повышение, понижение в должности либо изменение в оплате труда – обязаны быть юридически обоснованными. Результат оценки профессионализма сотрудников выступает таким основанием. Аттестация дает возможность улучшения качественного состава кадров, выявление степени загрузки персонала, соответствия людей занимаемыми должностями, повышения эффективности методов управления персоналом. Основной целью оценки является увеличение производительности труда всех специалистов, обеспечение стремления сотрудников к совершенствованию собственных навыков, поиск резервов для развития, создание оптимальных условий для личностного роста сотрудников, подбор эффективных материальных способов мотивации и социальных гарантий. Есть четыре вида оценки сотрудников. Для всех работников аттестация является обязательной процедурой, которая проходит раз в два года для руководителей и один раз в три года для подчиненных. До того, как будет осуществлен перевод сотрудника на более высокую должность, он должен пройти аттестацию. В этом случае целью выступает определение потенциальных возможностей кандидатов на новую должность и степени его профессионального соответствия новой должности. Когда заканчивается испытательный срок, работнику также требуется прохождение оценки. Аттестация дает возможность формирования суждения о профессиональной подготовке сотрудника и степени его адаптации к новой должности. При переходе работника в иной отдел либо при смене его функционала – проводят аттестацию в случае, если должностные обязанности будут сильно изменены. Все сотрудники обязуются к прохождению оценки. Условие и срок проведения, требование для каждого этапа определяет руководитель. В японских организациях управление персоналом, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Там ценят коллективизм, совместную трудовую деятельность; подчинение лидеру и старшим по возрасту. Гармония является залогом успеха. Преданность идеологии организации. Поддержание неформальных отношений с подчиненными. Пожизненный наем сотрудников в крупные организации, частая ротация сотрудников со сменой должностей каждые 3-5 лет. Чаще всего, в организациях на всех сотрудников заводятся специальные дела, в которых указывают профессиональную квалификацию и ее рост, достижения в сфере инноваций и качества, а также активность в организации. Данный документ похож на аттестационный лист, который используют при оценки на российских организациих и является основанием для того, чтобы определить размер зарплаты и продвижения по службе. В наших организациях аттестацию сотрудников проводят специально созданная аттестационная комиссия. В нее входят : ? представитель руководства; ? руководитель структурного подразделения; ? представитель кадровых служб либо менеджеры по персоналу. Критерия оценки персонала может быть разной. Это находится в зависимости от цели оценки кадров, а также от требований, ставящихся перед аттестацией. Основными критериями выступают: ? объемы деятельности; ? качество деятельности; ? личное отношение к другим сотрудникам; ? дисциплинированность; ? навыки и способности, которые являются важными для определенной должности; ? стремление взять на себя ответственность . Распишем в таблице главные качества, которые оценивают в ходе оценки (таблица 1) и методы проведения оценки (таблица 2) в России, Японии и США. Таблица 1 Качества, оцениваемые при проведении оценки Россия Япония США 1 объем работы; 2 качество работы; 3 дисциплинированность; 4 инициативность. 1 способности; 2 личностные качества; 3 семейные отношения; 4 физическое развитие; 5 опыт работы; 6 качество работы. 1 стиль работы; 2 личностные качества; 3 качество работы; 4 объем работы; 5 инициативность; 6 надежность. Как видно из таблицы 1, основными качествами, оцениваемыми при оценке и в России, и в Японии и в США, являются: качество работы, опыт работы и способности работника. Таблица 2 Методы оценки Россия Япония США 1 собеседование; 2 наблюдение; 3 тестирование; 4 экспертные оценки; 5 деловая игра. 1 самооценка; 2 изучение биографии; 3 экспертные оценки; 4 выполнение письменных заданий; 5 собеседование. 1 самооценка; 2 оценка контролеров; 3 коллеги оцениваемого; 4 подчиненные оцениваемого; 5комбинация форм оценок. По сравнению с Россией, в Японии и США значимое место занимает оценка человека как индивида, его надежность, тип характера. Биографии работника в Японии отводят также значимую роль, как и отношения в семье, физическое развитие. В таблице можно увидеть, что оценивание сотрудников в России и за рубежом несколько отличается, к примеру, отношением к человеческим ресурсам . Схожесть в методах проведения оценки можно увидеть в том, что сотрудников оценивают комиссии экспертов; используют технологии тестирования и метод наблюдения. На Западе, во многих организациях, существует возможность оценки работников его коллегами. Данная технология оценивания, укрепляет корпоративный дух и дает улучшение деятельности работников как команды. В Японии и в США так же есть прекрасная возможность самооценки работника. В этом методе можно сделать выводы о том, как видит себя сотрудник со стороны, какими ему видится выполняемая работа. Система оценки, а также метод ее проведения может быть различным. Существует возможно использования нестандартных методов оценки, важно, чтобы они соответствовали главной задаче оценки – эффективной оценки деловых качеств работников. Чтобы осуществлялось совершенствование методов оценки, организации применяют разные способы. Это находится в зависимости от особенностей определенной организации. Можно осуществить совершенствование традиционных методов. Разработать технологии, добавить в уже существующий метод разветвления, учитывая специфические особенности организации и т.д. Данный подход возможно будет сложным и у него нет гарантий, что за короткий период он принесет свои плоды. Самый известный метод оценки – это метод стандартных оценок. При этом методе руководители оценивают определенные моменты деятельности работника в течение аттестационного периода, используя стандартную шкалу. Метод оценок является простым и доступным. При использовании такого метода, не нужны специальные подготовки, нет больших затрат по времени либо иных ресурсов. У данного метода существуют серьезные недостатки: односторонность, нет взаимосвязи с профессиональной работой определенного сотрудника и т.д. Чтобы совершенствовать этот метод, в организациях формы оценок могут быть заполнены не руководителями, а специалистами, которые предварительно проводят собеседование с руководителями. Они беседуют о работе персонала за определенный период. При данном раскладе можно ожидать повышения степени объективности оценки из-за того, что используется профессиональный консультант в этой сфере. Происходит усиление единообразия оценок каждого из работников организации, так как выполнения форм делается одними и теми же людьми. Существует ещё один метод оценки – сравнительный. Этот метод выполняется как сравнение одного работника подразделения с другим. Сравнительный метод является простым способом оценки работников. Его просто осуществить, однако, он может быть односторонним и приблизительным. Потому рассмотрим нетрадиционные методы оценки как способ совершенствования оценки в организации. Их создали 11-18 лет назад, они распространились в основном в западных странах. В России используются только в передовых компаниях. К нетрадиционным методам относятся: «360є аттестация», психологический метод оценки, методы критического инцидента, AssessmentCenter. В экономической действительности организации существуют в условиях динамично меняющихся внутренней и внешней среды, от организаций на рынке, в условиях жесткой конкуренции, нужны инновационное решение, уметь быстро привыкать к изменениям. Высокими являются требования к сотрудникам, поскольку от их работы находится в зависимости будущее организации: креативность, стрессоустойчивость, инициативность. Потому в сегодняшней конкурентной среде требуется внедрение новых направлений в оценке, совершенствование работы персонала. Можем рассмотреть некоторые из них . На данный момент в западных странах обрела популярность методика оценки личностных и деловых качеств персонала – «360є аттестация». Главные преимущества данной оценки: ? просто организовать и исполнить; ? сотрудники не полностью отвлекаются от своей деятельности; ? не требуется аттестационная комиссия; ? у неё есть возможность охватить главные моменты жизнедеятельности персонала; ? хорошо происходит влияние на развитие профессионально важных качеств. «Круговой» называется такая аттестация, где работника оценивают по конкретным критериям своё окружение: руководитель, коллеги по работе, подчиненные. У сотрудника также происходит самооценка, которую будут сравнивать с характеристиками экспертов. Методом обеспечивается тройная обратная связь: сверху вниз – от руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. При такой оценки оценка получается многосторонней, более полной, а также объективной. AssessmentCenter является комплексным методом оценки компетенций, необходимые и важные для деятельности на определенной должности. Такой метод включает в себя моделирование важных моментов профессиональной деятельности. В основе этого метода находятся имитационные упражнения, моделирующие рабочую реальность тех, кто в этом участвует. Типология упражнений находится в зависимости от рабочих ситуаций: все производственные задачи решаются сотрудником индивидуально, в паре или в группе.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg