Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, МЕНЕДЖМЕНТ

Процессы дифференциации и интеграции в системе менеджмента

irina_k200 252 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 21 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 08.10.2020
Целью написания курсовой работы является исследование процессов дифференциации и интеграции в системе менеджмента. Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач: - раскрыть понятие дифференциации и интеграции в системе менеджмента, - рассмотреть управление процессами дифференциации и интеграции в менеджменте, - изучить Централизация и децентрализация в интеграционных процессах. Настоящая курсовая работа опирается на методологическую основу, которой являются: Гражданский кодекс РФ, трудовой кодекс РФ и литературные источники, раскрывающие сущность организационной культуры.
Введение

На построение организационных структур оказывают непосредственной влияние два процесса – интеграция и дифференциация. Данные процессы в конечном счете определяют из скольких структурных элементов будет состоять организация и каковы будут связи между этими элементами. Дифференциация представляет собой процесс дробления организации на различные составляющие – подразделения, отделы, подотделы, наконец, отдельные должности. А процесс интеграции связан с попытками, в той или иной степени успешными, собрать данные составляющие в единое целое, образовать устойчивые организационные связи. Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.
Содержание

Введение 3 1. Управление процессами дифференциации и интеграции в менеджменте 5 2. Дифференциация системы менеджмента 9 2.1. Концептуализация модели Лоуренса и Лорша 9 2.2. Матрица модели «дифференциация и интеграция» 11 3. Интеграционные процессы в менеджменте 14 3.1 Понятие интеграционных процессов 14 3.2 Централизация и децентрализация в интеграционных процессах 15 Заключение 20 Список использованных источников 21
Список литературы

Нормативно правовые акты 1. "Гражданский кодекс Российской Федерации" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 23.05.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.06.2018) 2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) Учебники, монографии, брошюры 3. Асият Т., Организационная культура и эффективность деятельности организации. Менеджмент. Саарбрюккен: Саарбрюккен: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2015 г. - 116 с. 4. Безлепкин М., Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала / М. Безлепкин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2016. - 204 c. 5. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c. 6. Иванникова, Н. Н. Организационная культура. Краткий курс / Н.Н. Иванникова, Д.А. Лурье. - М.: Окей-книга, 2016. - 128 c. 7. Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - М.: Феникс, 2016. - 256 c. 8. Кабкова, Е. Н. Шпаргалка по теории организации / Е.Н. Кабкова. - М.: Аллель, 2014. - 423 c. 9. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур». Проблемы теории и практики управления. – 2014. - №5 10. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменения проблемы теории и практики управл.-2012-№4. 11. Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2014. - 418 c. 12. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 624 c. 13. Управление персоналом. Теория и практика. Управление организационной культурой. М.: Проспект, 2017. - 72 с. 14. Фомичева, Е.С. Шпаргалка по теории организации / Е.С. Фомичева. - М.: ЭКОЛИТ, 2014. - 232 c. 15. Шишлова, Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект / Е.Э. Шишлова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c. Периодические издания 16. Алешина Л. А., Заглада Т. П. Исследования организационной культуры предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №18. — С. 222-227. 17. Андрющенко О. В., Фокина Т. П. К вопросу об управлении организационной культурой // Основы экономики, управления и права. — 2014. — № 3(15). — С. 62. 18. Леонтьева Л. С. Управление затратами на формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях / Л. С. Леонтьева, С. М. Максимова // Экономика и предпринимательство. — 2014. — № 10. — С.806–808. 19. Оконешников И. Н., Шин А. А., Семенова Н. К. Взаимосвязь организационной культуры и методов формирования трудового поведения работников организации // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1384-1387. 20. Попкова М. А., Шаповалов А. А. Влияние культуры на эффективность работы организации // Молодой ученый. — 2017. — №51. — С. 165-168.
Отрывок из работы

1. Управление процессами дифференциации и интеграции в менеджменте Дж.Дункан таким образом определяет эти процессы: Дифференциация - это специализация по функциям в рамках организации, образующая вместе со своей противоположностью - интеграцией, единую структуру. Как правило, чем выше степень дифференциации, тем больше потребность в интеграции. Четкая формальная дифференциация организационных единиц, основанная на характере рабочих заданий или различиях в окружающей среде, способствует росту производительности организации в целом. В отличие от дифференциации, которая как процесс может, носит периодический характер, т.е. время от времени занимать сознание менеджеров (которые либо сами вносят изменения в организационную структуру, либо привлекают для этого консультантов), интеграция носит постоянный характер и составляет одну из сущностных сторон управления организацией. Вместе с тем именно для осуществления интеграции в компаниях часто создаются специальные отделы, ответственные за объединение усилий отдельных организационных единиц. Процессы дифференциации и интеграции идут в любых организациях. Нельзя представить себе организацию, где отсутствовал один из этих процессов. Символом дифференциации являются различные научные организации, прежде всего, научно-исследовательские институты и научные школы. Причем, слабая интеграция внутри таких организаций основана не только и не столько на "природной недисциплинированности ученых", она несет в себе и функциональное начало. Если научная школа или научный институт развиваются, жестко интегрируя работу отдельных групп исследователей, их судьба, как правило, оказывается недолговечной. Их расцвет и главные успехи будут связаны с одним человеком, который их создал, а затем и интегрировал работу вех остальных, что называется, "под себя". Когда такой ученый уходит из жизни, научная школа или институт, как правило, прекращают свое существование или уже, не могут ничего создать. На Западе, в частности в США, где число отдельных научных институтов и научных центров невелико в качестве примера сильно дифференцированной и одновременно слабо интегрированной организации приводят кафедру университета, где собственно и происходят основные научные исследования. В отличие от отечественной практики организации образовательного процесса, в рамках которой кафедра выполняет весьма конкретные административные функции (выполнение учебного плана, распределение курсов между преподавателями, работа со с студентами по проведению практик и т.п.), которые предполагают определенную степень интеграции, кафедра в американском университете скорее представляет собой сообщество ученых, занимающихся различными аспектами единой проблематики и "продающих" свои курсы студентам. Понятно, что такое научно-образовательное сообщество не может иметь достаточной степени интеграции. Бизнес-организация по интенсивности процессов дифференциации и интеграции находится где-то посредине между армией и НИИ. Она не должна быть настолько интегрирована, как армия, ибо в этом случае будет страдать возможность воплощения в ее деятельности творческого потенциала работников. С другой стороны, она не может быть такой "расхлябанной", как научно-исследовательский институту, так как в этом случае будет невозможно добиться четкого и быстрого выполнения повторяющихся, рутинных операций, с осуществлением которых всегда в той или иной степени связано само существование бизнеса. Относительно процессов дифференциации и интеграции существуют две базовые закономерности. Первая из них гласит: чем сложнее окружение компании, тем выше дифференциация. Сложность окружения компании в свою очередь подразумевает два аспекта: 1) многообразие - это количество элементов окружения и их отличие друг от друга; 2) динамизм - количество изменений в окружении и их предсказуемость. Многообразие однозначно повышает дифференциацию. Организация создает свою структуру, дробит сое внутреннее пространство, пытаясь прежде всего соответствовать тому, с чем она сталкивается во внешней среде. Конечно, могут и здесь быть исключения - отдел создается не для решения конкретных задач, а для трудоустройства родственника или знакомого. Но в данном случае речь идет о рациональном выделении отделов или должностей. Тогда, ориентируясь на различные группы поставщиков, клиентов, а также других причастных к функционированию организации групп, она специально выделяет людей для работы с ними. Наиболее понятно такое выделение по отношению к клиентам. Приведу простой пример: фирма выпускает канцелярские принадлежности и сбывает их трем группам клиентов - индивидуальным покупателям через канцелярские магазины, корпоративным клиентам (другим компаниям частного сектора) непосредственно в офисы и государственным организациям (министерствам, школам, больницам) через систему соответствующих заказов. У каждой из данных групп клиентов будут свои явные предпочтения, свои маркетинговые особенности, которые не смогут не сказаться на степени дифференциации хотя бы внутри сбытового подразделения фирмы. Так, индивидуальные клиенты в своем поведении в значительной степени могут руководствоваться эмоциями. "Мне понравилось, и я купил!" - такое обоснование может быть вполне достаточным для индивидуального покупателя. Поэтому фирма вынуждена будет искать различные пути именно к эмоциональному удовлетворению таких клиентов (создавать яркую, привлекательную упаковку, расходовать деньги на рекламу, договариваться с торговлей о соответствующей выкладке ее товаров). Корпоративные клиенты в значительно большей степени руководствуются рациональными мотивами. Это происходит вследствие того, что любого снабженца в определенный момент могут спросить, почему он закупил ту или иную продукцию для компании. Конечно, по отношению к скрепкам, кнопкам, стиплерам такой вопрос мало вероятен, но снабженец в ответ должен выдвинуть ряд рациональных обоснований. Он не сможет сослаться на то, что ему эта вещь просто понравилась. Рациональным мотивом является наиболее удачное соотношения цены и качества в товаре, а также его престижность. Наконец, государственные организации в качестве клиентов организации будут исповедовать рациональное поведение. Их основными особенностями являются, с одной стороны, достаточная расточительность (деньги не свои - можно тратить, не оглядываясь постоянно на эффективность), а, с другой стороны бюрократическая ответственность (руководителя государственного учреждения всегда могут наказать за "неправильное" расходование средств). Поэтому поведение людей, закупающих товары для государственных организаций, оказывается рациональным в рамках тех ограничений, которые налагают на них вышестоящие органы. Ограничения эти могут быть самыми разнообразными - покупать только отечественную продукцию (даже если она хуже импортной), обязательно исчерпать лимит средств по той или иной статье расходов, по максимуму экономить бюджетные средства (закупая принципиально самую дешевую и при этом некачественную продукцию) и т.п. Не стоит здесь говорить о частых, если не повсеместных, "теневых" договоренностях между покупателями и продавцами в сфере государственных закупок. Предлагая свои канцелярские принадлежности в этой среде, фирма должна выдерживать сформированные государством правила игры: делать продукцию как можно более дешевую, объяснять социальными причинами значимость получения заказа местным органам власти, налаживать личные контакты с руководителями государственных организаций. 2 Дифференциация системы менеджмента 2.1 Концептуализация модели Лоуренса и Лорша Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией. Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией. Рисунок 1 иллюстрирует идею того, как отдельные части или под-разделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения. Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра: 1. Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок? 2. Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент? 3. Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет? 4. Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы? Рисунок 1. Концептуализация модели Лоуренса и Лорша [7] Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 1). Таблица 1. – Дифференция между подразделениями по четырем переменным [7] Основные переменные дифференции НИОКР Производство Маркетинг Цели Новый продукт Себестоимость Объем продаж Структура Высокоорганическая Механическая Органическая Взаимодействие Сильно ориентировано на людей Ориентировано на задачи Ориентировано на людей Обратная связь Очень долгая Долгая Быстрая Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами. 2.2. Матрица модели «дифференциация и интеграция» Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением взаимозависимостью работ в организации. Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис.2). Так, например, комбинация двух факторов, размещается в квадрате 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том числе, когда дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации. В квадрате 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцируемых между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры. В квадрате 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного Рисунок 2. Матрица модели «дифференциация и интеграция» [8] проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании хозяйственных стратегических центров, использовании продуктовой или матричной детерминации, а на нижних – в формировании целевых групп и комплексных бригад.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Менеджмент, 40 страниц
480 руб.
Курсовая работа, Менеджмент, 34 страницы
1200 руб.
Курсовая работа, Менеджмент, 34 страницы
250 руб.
Курсовая работа, Менеджмент, 32 страницы
99 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg