Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Жизненный цикл организации

irina_k200 324 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 27 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 26.09.2020
Целью данной курсовой работы является проведение анализа жизненного цикла компании ОАО «ТрансАэро». Для достижения цели данной курсовой работы были поставлены следующие задачи: 1. Графически изобразить жизненный цикл компании ОАО «ТрансАэро»; 2. Провести анализ жизненного цикла компании ОАО «ТрансАэро»; 3. Провести оценку жизненного цикла компании ОАО «ТрансАэро». Объектом исследования является компания ОАО «Авиационная компания «ТрансАэро». Предметом исследования является жизненный цикл компании ОАО «ТрансАэро». Хронологические рамки исследования с 5 ноября 1991 года, дата основания компании, по 26 октября 2015 года, дата прекращения деятельности компании. Методом исследования является анализ жизненного цикла компании-банкрота ОАО «ТрансАэро». Теоретической базой исследования данной курсовой работы являются научные положения израильского писателя и бизнес-консультанта Ицхака Адизеса. Практическая значимость данной курсовой работы заключается в обобщении теоретических положений и методов, способов и анализа жизненного цикла конкретного предприятия.
Введение

По мнению руководства многих компаний жизненный цикл организации (ЖЦО) не заслуживает столь должного внимания, поскольку технологическая часть отлажена, кадровая политика сбалансирована, а готовая продукция сопутствует спросу на рынке. Главное дальнейшее развитие предприятия. Однако, любая отрасль, компания, персонал, продукция, даже производственные процессы проходят через определенные стации за все время своего существования, по которым можно понять их текущее состояние и предвидеть дальнейший ход событий. С каждым днем организаций становится больше, но далеко не все могут оставаться на рынке из-за конкуренции, в следствие чего они терпят крах и становятся банкротами. Данная проблема касается многих. Актуальностью выбранной темы данной курсовой работы обусловлена проблемой банкротства многих компаний, которые на этапе роста и зрелости не подозревают о том, что их продукт со временем может стать не актуальным и/или же их обойдут конкуренты.
Содержание

Введение 3 Глава 1. Теоретические аспекты понятия жизненного цикла организации. 5 1.1 Понятие жизненного цикла организации. 5 1.2 Начальные этапы жизненного цикла организации по Адизесу. 6 1.3 Последние стадии жизненного цикла организации по Адизесу. 12 Глава 2. Практические аспекты жизненного цикла организации на примере компании ОАО «Авиационная компания «ТрансАэро». 15 2.1 История компании ОАО «ТрансАэро». 15 2.2 Жизненный цикл компании ОАО «ТрансАэро». 16 2.3 Банкротство компании ОАО «ТрансАэро». 22 Заключение 26 Список используемых источников 28
Список литературы

1. Воронкова О.Н. «Внешнеэкономическая деятельность: организация и управление» / О.Н. Воронкова, Е.П. Пузакова – Экономист, 2016 – 495 c. 2. ТрансАэро [электронный ресурс] режим доступа: https://va-transaero.ru/ дата доступа: 28.11.2019 3. РБК новости о «ТрансАэро» [электронный ресурс] режим доступа: https://www.rbc.ru/tags/?tag=«Трансаэро» дата доступа: 28.11.2019 4. «ТрансАэро» официальный сайт [электронный ресурс] режим доступа: https://www.transaero.ru/ дата доступа 20.11.2019 5. «Жизненный цикл малого предприятия» – М.: Либеральная Миссия, Новое литературное обозрение, 2016 – 336 c. 6. «Конвенция Организации Объединенных Наций о договорах международной купли-продажи товаров» – М.: ИКС, 2017 – 237 c. 7. Марсден Дж. «Бифуркация рождения цикла и ее приложения» / Дж. Марсден, М. Мак-Кракен, 2017 – 265 c.
Отрывок из работы

Глава 1. Теоретические аспекты понятия жизненного цикла организации. 1.1 Понятие жизненного цикла организации. Жизненный цикл организации (ЖЦО) - это временной период, за который компания проходит определенные стадии: зарождение, рост, зрелость, спад, ликвидация. Предприятие зарождается, ставит определенные цели, бурно развивается, проходит стадию зрелости, после происходит обратное развитие, в процессе чего наступает кризис, компания становится банкротом и прекращает существование. Для опытного руководителя имеет большое значение жизненный цикл, так как зная на каком этапе находится компания, подбирается необходимый стиль руководства. Поэтому управление организацией происходит не хаотично, а в установленном порядке, в соответствии со стадиями, которые проходит организация за время своего существования. Между жизненным циклом организации и производимым ею продуктом прослеживается тесная связь – определенный период времени, в промежуток которого товар/услуга существует на рынке с момента существования до снятия с производства. Продукт компании также имеет полный жизненный цикл – зарождение, внедрение на рынок, рост, зрелость и спад. Знание этих стадий позволяет построить более эффективную систему продвижения продукта на рынке, определить ассортимент и ценовую политику, спрогнозировать объем продаж, улучшить качество продукции и технологию производства. Если при выборе стратегии допустить ошибку, это может привести к росту издержек, либо же к недостаточному финансированию и уменьшения доли на рынке. К сожалению, ни одна компания не может избежать движения по кривой жизненного цикла. В период, когда внутренние процессы начинают конфликтовать с внешней средой, происходит смена стадии жизненного цикла. Это приводит к неэффективности ведения бизнеса. Когда компания встает на путь выживания, происходит смена концепции управления, что за частую бывает достаточно болезненно. Руководители не сразу понимают, что некогда успешные модели управления уже устарели и их необходимо менять. Однако, при планировании подобных переходов, следует заранее учитывать все нюансы, тогда у компании есть возможность пройти кризисные ситуации безболезненно. 1.2 Начальные этапы жизненного цикла организации по Адизесу. На рисунке 1 представлен график жизненного цикла организации по Ицхаку Адизесу. Рисунок 1. График жизненного цикла организации по Адизесу. Адизес сравнил каждую стадию жизненного цикла компании с жизненным циклом живого организма. Первый этап – Выхаживание или зарождение. На данной стадии формируется организм будущей организации, которая имеет пока простейшую организационную структуру, в которой основатель принимает все решения. Одной из главных задач на данном этапе – определиться с ключевыми концепциями по управлению, а также создать продукт, который будет востребован на рынке. На данной стадии у компании острая нехватка кадров, потому функциональные обязанности сотрудников часто совмещают, в том числе и руководитель, принимающий активное участие в процессе производства. Так же на этапе зарождения возникают проблемы, такие как критика со стороны конкурентов. Это в свою очередь может привести к закрытию бизнеса, если руководитель организации не сможет выдержать напора и сдастся при возникновении первых проблем и сложных вопросов. В таблице 1 представлены естественные и аномальные ошибки и проблемы. Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки Нечеткие задачи и смешение функций Излишний акцент на зарабатывании денег Избыточное волнение, страх и неуверенность Излишнее время на обдумывание деталей и затягивание времени Проблемы в выборе приоритетов Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее Таблица 1. Проблемы и ошибки руководства. Вторая стадия – младенчество. Начало данной стадии происходит в тот момент, когда создатель идеи основывает компанию и берет на себя обязательства и любые риски. Идея перерастает в действия, время на обсуждения сокращается, а от компании ожидают конкретных результатов. Компания в младенчестве требует две вещи: во-первых, периодическое вливание оборотных капиталов, во-вторых, поддержку от основателя. Производительность компании находится на низком уровне. Она только начинает эффективно функционировать в отведенной отрасли. Достаточно часто возникают кризисы и различного рода проблемы, решение которых набивает опыт работы и повышает эффективность. Руководители и сотрудники постоянно находятся в работе 24/7 для компенсации недостатка опыта, чтобы достичь необходимых результатов. В таблице 2 представлены проблемы на этапе младенчества. Естественные проблемы Аномальные проблемы Недостаток управленческих навыков и делегирования Руководитель не обращает внимание на обратную связь и не идет на контакт Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта/услуги конечным покупателям Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом Недостаток правил и процедур для эффективного управления Чрезмерный контроль, который парализует работу Частое совершение ошибок сотрудниками и руководством Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение одних и тех же ошибок Отрицательный денежный поток Непрогнозируемый денежный поток Высокая нагрузка на сотрудников Неэффективное использование инвестиций Быстрое принятие решений без изучения тонкостей вопросов Медленное принятие решений и сильный анализ ситуации Стремление получить дополнительные денежные ресурсы от продажи непрофильных товаров/услуг Выпуск несформированного продукта на рынок Трудности с выпуском готовой продукции Частый перенос выпуска продукта/услуги из-за внесения мелких изменений Изменение изначальной концепции продукта в процессе разработки Неспособность привлечения людей Таблица 2. Проблемы и ошибки компании на начальном этапе. Отсутствие решения различных проблем приводит к ликвидации компании на ранней стадии. Стадия высокой активности (Давай-давай). На стадии «давай-давай» продукт компании пользуется повышенным спросом у потребителей. Стремительный рост продаж способствует процветанию компании. Успех порождает излишнее высокомерие и уверенность в себе. Решения принимаются очень быстро, без точных расчетов и анализа. С учетом имеющихся ресурсов, компания не может выполнить те обязательства, которые на себя берет. Внутренние процессы компании на данной стадии слабы, учет доходов, затрат и движения денежных средств ведется достаточно грубо. У компании не всегда есть четкое представление о реальной рентабельности своего продукта. Функционал еще не до конца распределен между сотрудниками, задачи ставятся неправильно и может возникнуть конфликт между ранее поставленными задачами. Также недовольство сотрудников вызывает повышенная нагрузка и отсутствие четко поставленных целей и задач. Набор новых сотрудников происходит быстро, но, как правило, обладающих скудным опытом и навыками. На стадии стремительного роста компании появляется, так называемая, «ловушка основателя». Ловушка основателя – высокая зависимость компании от ее основателя, который, в свою очередь, замыкает на себе все процессы, но сам не может выделить достаточно времени на анализ и решение задач. Часто ловушка основателя бывает в семейном бизнесе. В таком случае основные должности занимают члены семьи, но, как правило, не все обладают нужным опытом и навыками для решения поставленных задач. Ниже представлены некоторые проблемы на стадии «давай-давай» (см. таблицу 3). Естественные проблемы Аномальные проблемы Излишняя уверенность в успехе компании Высокомерие от руководства Низкая управленческая компетентность Недостаток делегирования Продажи становятся важнее прибыли Преждевременный акцент на прибыльности Путаница в приоритетах, функциях и ответственности Высокая приоритетность для каждой задачи Несоответствие между количеством задач и человеческими ресурсами Отток ключевых людей компании Недостаточный контроль издержек, бюджета и анализа движения денежных средств Отсутствие контроля над издержками, бюджетом и анализом движения денежных средств Окончание таблицы 3. – Слабый подбор персонала, обучение и адаптация Таблица 3. Проблемы и ошибки на стадии высокой активности. Стадия юности. На стадии юности компания перерождается. Данная стадия характеризуется децентрализацией власти, переход к профессиональному управлению. Основной проблемой на данной стадии является рождение внутренних конфликтов компании, могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета у руководства. На место основателя приходит профессиональный менеджер, который в силах поменять подход и стиль принятия решений. Вместо старого «давай-давай» профессиональный менеджер ответит «нет-нет», поскольку есть стремление организовать существующие процессы компании. Менеджер часто встречается с оппозицией в лице старых сотрудников, которые из-за отсутствия отлаженной системы хранения информации обладают ценными данными и получают излишнюю власть. Напряжение внутри компании растет и развивается конфликт между старыми и новыми сотрудниками, а также между нанятым профессиональным менеджером и основателем. Из этого следует два развития событий: 1) Нанятый менеджер увольняется и основатель возвращается на место руководителя; 2) Нанятый менеджер получает излишнюю власть и через совет директоров исключает основателя из бизнеса. В первом варианте развития событий компания рискует вернуться на прошлую стадию, что приведет к провалу. Во втором случае компания чаще всего перестает развиваться и наступает этап преждевременного старения (см. таблицу 4). Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников Снижение уважения и доверия к руководству Вражда между старыми и новыми сотрудниками Уход ценных сотрудников из компании Отсутствие целей и фокуса на прибыль Невозможность контролировать прибыльность бизнеса Рост прибыли при стагнации продаж Рост прибыли при снижении продаж Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей Отсутствие развития и «паралич» организации в результате смены стиля управления Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж Снижение инвестиций в развитие бизнеса Таблица 4. Проблемы и ошибки на стадии юности. Стадия развития. Стадия развития представляет собой золотое время. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла. Поставлены четкие цели, у каждого отдела есть свои приоритеты и все сотрудники выполняют поставленные задачи. Компания привела в соответствие стратегию, миссию, процессы управления, структуру, распределение ресурсов и система поощрений. Основная проблема на данном этапе для любой компании – желание сохранить все как есть на данный момент. Компания, достигнув пика своего развития, все равно должна прилагать усилия для замедления устаревания технологий и как можно дольше сохранить «золотое время». Конкуренты всегда идут вперед, развиваются и занимаются разработкой новых способов оптимизации затрат, внедряют более усовершенствующий продукт и более совершенные процессы ведения бизнеса. Второй основной проблемой является нехватка персонала с необходимым опытом и навыками. В подобной ситуации чаще всего компания начинает создавать кадры внутри компании, но это занимает достаточно времени. Далее будут представлены стадии уже стареющей компании по Адизесу. 1.3 Последние стадии жизненного цикла организации по Адизесу. У стареющей компании кривая жизненного цикла постепенно меняет свое направление и «идет» вниз. Различного рода процессы и проблемы стареющих компаний почти одинаковы на всех стадиях старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Стадии старения между собой отличаются лишь интенсивностью и масштабом проблем. Стабильность. Стадия стабильности – начало старения компании. На данной стадии продажи уже не растут, но пока не снижаются. Компания чувствует себя достаточно спокойно и уверенно. Руководители компании спокойно следят за успехами и совершенно не обращают внимания на меняющиеся потребности клиентов. Компания почти полностью теряет связь с внешним миром и перестает прислушиваться к тенденциям и рекомендациям внешнего рынка. Чаще всего стареющей компанией становится довольно крупная компания, которая теряет гибкость и медленно начинает давать ответ изменениям рынка. Начинают преобладать в компании краткосрочные задачи и цели. Сокращаются инвестиции в исследования и разработки, а долгосрочные проекты останавливаются. Аристократия. Если на стадии стабильности компания перестает инвестировать в новые источники дохода и роста, не реагирует на рыночные изменения, компания переходит в стадию развития аристократии. Данная стадия характеризуется интенсивным развитием тяжелого и массивного административного аппарата. Но даже в случае приобретения новых идей для роста продаж, уже сформировавшийся административный аппарат компании подавляет возможный потенциал. Компания на стадии аристократии улучшает главный офис и создает комфортные условия работы. Руководство больше начинает отдаляться от понимания целевого рынка, начинает понимать тенденцию понижения продаж, но пока не собирается докладывать об этом учредителям компании и акционерам. Любая информация преподносится в положительном ключе, и компания до самого последнего момента не хочет признавать потерю своей власти и доли в отрасли. Стадия ранней бюрократии. На данной стадии жизненного цикла становится ясным снижение эффективности компании и отсутствие роста продаж. Идет поиск ответственных за падение прибыли и продаж, но, как всем известно, в любой бюрократической структуре все друг друга обвиняют. Весь этот процесс кончается увольнением части управленческого состава, что отвлекает внимание компании от необходимости решения рыночных проблем и задач. Бюрократизация. Если не начать активную реорганизацию компании после стадии ранней бюрократии и очистки управленческого состава, компания переходит на предпоследнюю стадию бюрократизации. Весь тот хаос и неопределенность, которые возникли на стадии ранней бюрократии, приводят к той необходимости принятия более жестких норм контроля и правил для мониторинга ситуации и принятия решения. Новый формат работы и норм снижают корпоративный дух и приводит к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты компании растут, а способность реагировать на изменения рынка и мобильность заметно снижаются. У компании появляется определенная инерция, которую нельзя как-то преодолеть или изменить. Бюрократизированная компания держится на плаву только благодаря субсидированию от внешних источников, а сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидий компания может начать реорганизацию, оптимизировать внутренние процессы, либо же прекратить свою деятельность на рынке. Стадия смерти компании. Прекращение деятельности компании на рынке – это довольно длительный процесс, характеризующийся выводом инвестиций. Далее будет описан полный жизненной цикл на примере компании ОАО «Авиационная компания «ТрансАэро». Глава 2. Практические аспекты жизненного цикла организации на примере компании ОАО «Авиационная компания «ТрансАэро». 2.1 История компании ОАО «ТрансАэро». ТрансАэро (полное название ОАО «Авиационная компания «ТрансАэро») – в прошлом крупная частная российская авиакомпания, которая прекратила свою деятельность в октябре 2015 года. Базировалась в аэропортах Москвы Домодедово и Внуково, а также в Санкт-Петербурге в аэропорту Пулково. Авиакомпания выполняла пассажирские и грузовые рейсы по России, а также международные рейсы средней и большой протяженности в страны Азии, Европы, Латинской и Северной Америки. Флот авиакомпании составлял свыше ста воздушных судов. Компания ТрансАэро являлась второй в стране по годовому пассажирообороту авиакомпанией после Аэрофлота. За 2014 год авиакомпания на своих авиарейсах перевезла почти 13,2 миллиона человек. Прибыль компании за 2014 год составила 10,5 миллиардов рублей. О возможном банкротстве компании стало известно в начале октября 2015 года после продолжительных финансовых проблем у перевозчика. По распоряжению Росавиации с 1 октября 2015 года продажа билетов на все рейсы авиакомпании была приостановлена. Однако, 20 октября было подписано соглашение о продаже акционерам авиакомпании S7 не менее 51% акций ТрансАэро с той целью, чтобы всеми силами избежать банкротства. Тем не менее, министерство транспорта России по итогам проверки аннулировало сертификат ТрансАэро на авиаперевозки с 26 октября 2015 года. Купившие билеты пассажиры с датой до 15 декабря сего же года, были перевезены другими авиакомпаниями.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Теория управления, 45 страниц
390 руб.
Курсовая работа, Теория управления, 40 страниц
700 руб.
Курсовая работа, Теория управления, 29 страниц
290 руб.
Курсовая работа, Теория управления, 26 страниц
312 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg