Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, РАЗНОЕ

Разработка и внедрение в деятельность современной организации системы стратегического контроля

irina_k200 564 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 47 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 26.09.2020
Актуальность исследования: Неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже нанести ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие: подмена целей организации параметрами контроля (сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют); чрезмерный контроль деятельности подразделений и сотрудников; перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля. Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления. Поэтому изучение стратегического контроля является актуальным вопросом. Данная тема особо активно затрагивается в трудах ученых: Баринов В.А., Харченко В.Л., Лясников Н.В., Дудин М.Н. Целью исследования моей курсовой работы является изучение понятия, роли и значения стратегического контроля и его разработка и внедрение в организацию. Исходя из цели были поставлены следующие задачи исследования: 1. Изучить понятие и значение стратегического контроля в организации; 2. Определить виды контролей; 3. Описать современные методы стратегического контроля; 4. Проанализировать стратегическое состояние ОАО «Омский Аэропорт» 5. Разработать и внедрить систему стратегического контроля в ОАО «Омский Аэропорт» Объектом исследования курсовой работы является деятельность ОАО «Омский Аэропорт» Предметом исследования выступает разработка стратегического контроля. Теоретическая и практическая значимость заключается в том, что разработанные положения и выводы могут быть использованы ОАО «Омский Аэропорт» для стратегического контроля в реализации стратегии. Структура моей курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка источников. Первая глава включает определение понятия, роль и значения стратегического контроля в организации, сравнительная характеристика видов стратегического контроля, а также изучение современных элементов стратегического контроля. Во второй главе проведен анализ внешней и внутренней среды ОАО «Омский Аэропорт». А также проведена разработка и внедрение стратегического контроля. В заключение обобщены результаты данного исследования. Информационная база исследования – учебно-методическая литература, профильные публикации и ресурсы Интернет, данные ОАО «Омский Аэропорт». Методы исследования: монографический, экономико-статистический, экономического анализа, SWOT-анализ и др.
Введение

Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. - в общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей "команды" в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы, и перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников. Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на сегодня, уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Современные менеджеры должны стремиться, прежде всего, помочь сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиться более эффективного, более творческого подхода к делу. При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него имеется и четкое понимание миссии, стратегии развития предприятия. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы. Главная задача менеджера в управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, пробуждать в людях энтузиазм, стремление решать определенные задачи. Для преуспевания компании важным является умение менеджера общаться с коллегами, способность руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач. Особую роль здесь приобретает контроль. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы. Контроль, в результате которого не наказывают, а советуют, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее и, значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться многократно энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..…4 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………...………………...8 1.1 Понятие стратегического контроля в стратегическом процессе……………………………………………………………………………8 1.2 Роль и значение стратегического контроля в организации…………...….14 1.3 Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроля …………………………………………………………………………...……..…19 1.4. Современные инструменты стратегического контроля: BSC, методика KP………………………………………………………………………........……24 ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «ОМСКИЙ АЭРОПОРТ»…………………….…….33 2.1. Анализ стратегической ситуации и анализ внешней среды организации…...……………………………………………………………….…33 2.2 Формирование стратегии и стратегического контроля…………………...40 ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….46 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….48
Список литературы

1. Доклад генерального директора ОАО «Омский аэропорт» М.Л. Бермана на практической конференции «Рынок авиатоплива России: вопросы ценообразования и демонополизации», город Москва, 2017 год. 2. «Стратегия развития ОАО «Омский аэропорт» (2010-2015 годы)», Совет Директоров ОАО «Омский аэропорт», 2015 год. 3. Баринов В.А., Харченко В.Л., «Стратегический менеджмент», М: ИНФРА М, Переиздание, 2018 год. 4. Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента. - М. Юнити, 2015. 5. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Форум, Инфра-М, 2020. – 256 с. 6. Дж. Пирс II, Робинсон Р. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2018. – 560 с. 7. Лясников Н.В., Дудин М.Н., Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2019. – 256 с. 8. Лапыгин Ю.Н., Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: 9. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. «Менеджмент в России и за рубежом», №2, 2016. 10. Роберт Грант. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2019. – 560 с. 11. Романов Е.В. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2016. – 160 с. 12. Савельева Н.А. Стратегический менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2018. – 384 с. 13. Томпсон-мл. А.А, и А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2018. – 928 с. 14. Фатхутдинов. Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2017. – 448 с.
Отрывок из работы

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Понятие стратегического контроля в стратегическом процессе Слово "контроль" рождает прежде всего отрицательные ассоциации. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. - в общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. На вопрос "что же означает контроль для менеджера", то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления [1, c. 123]. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Планы и организационные структуры - это лишь идеал того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации. Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связано и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей [2, c. 77]. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос " Насколько мы продвинулись к поставленным целям? ", руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации. Стратегический контроль - анализ желаемых и достигнутых организацией результатов, осуществление корректировочных действий (мониторинг разработки и реализации стратегии, оценка исполнения конкретных мероприятий) [3, c. 149]. Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении. Как мы можем знать стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. Требования к информации. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие: ? информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; ?????информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; ?????на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи контроллинга следующие: ? определение того, что и по каким показателям проверять; ???????оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; ? выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; ? осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроллинг направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроллинг от оперативного контролинга, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. В форме афоризма иногда говорят так: ? делать дело правильно - это тактический контроллинг; ??????делать правильное дело - это стратегический контроллинг. Стратегический контролинг сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы (см. рис. 1.1) Рисунок 1.1 Место стратегического контроллинга в модели стратегического управления (по С.А.Попову) Я хочу сказать, что иными словами стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. Рисунок 1 наглядно демонстрирует, что стратегический контроллинг в первую очередь является тем звеном (подсистемой), которое в системе стратегического менеджмента обеспечивает обратную связь и делает всю систему замкнутой. К основным функциям стратегического контроллинга относятся: - контроль процесса реализации общей стратегии; - становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления; - мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе, отдельно по внешней и внутренней среде; - первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ; - первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних); - участие в постановке стратегических целей; - участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии; - координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы. 1.2 Роль и значение стратегического контроля в организации Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении [4, c. 105]. Как уже было сказано, стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются: ?????показатели эффективности; ?????показатели использования человеческих ресурсов; ?????показатели, характеризующие состояние внешней среды; ?????показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы [5, c. 152]. Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично. Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность. Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля. Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания [6, c. 81]. Первая система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении нормотношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации. Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого. Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей. Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы [7, c. 105]. 1.3 Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроля В настоящее время в большинстве отечественных и зарубежных исследований, посвященных контролю, основное внимание уделяется особенностям его применения в оперативной деятельности предприятия, в то время как проблематика контроля стратегической деятельности либо избегается, либо рассматривается поверхностно. Так, Герасимчук В.И., Довгань Л., Зайцев Л. Г. и Соколова М.И., Кондрацкая Г.И., Маленков Ю.А., Шершнева З.Е. и Оборская С.В., приводят общую характеристику сущности стратегического контроля, принципов и технологии его осуществления. В работах Алексеевой О.В. И Николаевой О.Е., Буряковского В.В., Друри К., Карминского А.М., Оленева Н.И., Примака А.Г. стратегический контроль рассматривается преимущественно в контексте оперативного управления реализацией стратегических планов и решения задач оперативного контроля в рамках управленческого учета. Таким образом, недостаточность теоретических разработок по проблеме контроля стратегической деятельности предприятия не позволяет считать ее окончательно решенной. Это, в свою очередь, существенно затрудняет и управление стратегической деятельностью предприятия на практике. Поскольку тематика стратегического контроля обширна, целесообразно начать ее изучение с выявления основных особенностей стратегического контроля в части его сходств и различий с контролем оперативным деятельности предприятия, что и является целью статьи. В теории управления контроль - это процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей [3, с. 43]. Он представляет собой последнюю стадию управленческого процесса и направлен на проверку того, удалось ли реализовать запланированное и достичь поставленных целей [6, с. 126]. Поэтому общность контроля текущей и стратегической деятельности предприятия состоит в его сущности и месте в управленческом процессе: и тот и другой, обеспечивая обратную связь, завершают цикл принятия и реализации, соответственно, оперативного и стратегического решения, делая всю управленческую систему предприятия замкнутой. Помимо места, которое контроль занимает в управленческом процессе, сходство оперативного и стратегического контроля заключается в процедуре их осуществления, которая включает четыре основные этапа: установление показателей, по которым будет проводиться контроль; выбор подходов к измерению и отслеживанию состояния параметров контроля; сравнение реального состояния этих параметров с желаемым; оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке [4, с. 294].
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg