Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Совершенствование управления кадровым резервом организации (на примере АО «ЗАРА СНГ»)

irina_k200 288 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 24 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 26.09.2020
Целью исследования является совершенствование управления кадровым резервом в АО «ЗАРА СНГ». Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи: – провести теоретический анализ проблемы управления кадровым резервом на основе анализа имеющейся литературы по данной теме; – проанализировать систему управления персоналом и управление кадровым резервом в АО «ЗАРА СНГ»; – разработать мероприятия по совершенствованию управления кадровым резервом в АО «ЗАРА СНГ» и оценить его экономическую эффективность. Объект исследования – АО «ЗАРА СНГ» Предмет исследования: процесс управления кадровым резервом организации. Проблемой разработки методов и технологий управления персоналом и кадровым резервом, рассматривались в работа таких исследователей, как Базаров Т.Ю., Бухалков М.И., Веснин В.Р., Дырин С.П., Дятлов В.А., Ерошин А.П., Журавлем П.В., Кибанов А.Я., Магура М.И., Маслов Е.В., Маусов Н.К., Сотников С.И., Спивак В.А., Старобинский Э.Е., Травин В.В., Туренко Б.Г., Шапиро С.А., Щекин Г.В. и других, и были использованы в данной работе при определении основных этапов управления кадровым резервом и уточнение подходов к формированию кадрового резерва. При выполнении исследования, использовались методы научного познания: анализ, сравнение, обобщение, классификация, систематизация, анализ документов, графические методы, наблюдение. Практическая значимость данного исследования заключается в том, что результаты исследования в области кадрового резерва могут быть полезны в практике управления персоналом другим организациям в процессе работы с кадровым резервом. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Во введении определены актуальность, противоречие, проблема, объект, предмет, цель и задачи, описаны методы и структура работы. В первой главе теоретически определены цели, задачи и принципы системы подготовки кадрового резерва, так же выявлены основные этапы работы с кадровым резервом и что является показателями эффективности управлением кадрового резерва. Во второй главе проанализированы система управления персоналом и кадровым резервом в АО «ЗАРА СНГ». В третьей главе представлены мероприятия совершенствования управления кадровым резервом в АО «ЗАРА СНГ» и экономическая оценка мероприятий. В заключении сформулированы основные выводы по теме работы.
Введение

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня в России для нормального функционирования системы современного общества требуется новая волна управленцев, сформировавшихся на основе новых принципов. При этом в настоящее время в России еще не создана нормально функционирующая система формирования кадрового резерва, его обучения и использования. В настоящее время реально осознанный и реализованный на практике опыт управления кадровым резервом руководителей не предполагает единого системного подхода к количественной оценке данной деятельности. В связи с этим возникает потребность разработки новых способов и методов оценки состояния системы управления кадровым резервом, позволяющих более подробно и всесторонне анализировать текущую ситуацию, прогнозировать возможные изменения и разрабатывать практические рекомендации по совершенствованию данного направления работы с персоналом.[30] Предприятия нуждаются в специалистах и руководителях нового типа, подготовка которых требует достаточно плодотворной работы, как региональной образовательной сети, так и системы организации образовательного процесса, обеспечивающего подготовку кадров с новым набором профессиональных качеств, умеющих работать в новых, быстро меняющихся условиях. Поэтому актуальность данной темы, доказана на практике, эффективное управление кадровым резервом способствует повышению эффективности деятельности организации. При назначении на руководящую должность сотрудника из кадрового резерва, организация получает определенные преимущества, выраженные, прежде всего, в том, что сотрудник уже достаточно долго проработал, приобрел определенный опыт и является носителем культуры и основных корпоративных принципов. В данном случае риски по введению такого сотрудника в должность сводятся к минимуму.
Содержание

Введение 1 Теоретические основы формирования и работы с кадровым резервом в организации 1.1 Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом 1.2 Формирование и особенности подготовки кандидатов в кадровый резерв 2 Особенности организации работы с кадровым резервом в АО «ЗАРА СНГ» 2.1 Общая характеристика АО «ЗАРА СНГ» 2.2 Анализ проблемы управления кадровым резервом в АО «ЗАРА СНГ» 3 Разработка мероприятий по совершенствованию управления кадровым резервом в организации АО «ЗАРА СНГ» 3.1 Мероприятия по совершенствованию управления кадровым резервом в АО «ЗАРА СНГ» 3.2 Экономическая оценка проекта совершенствования управления кадровым резервом в АО «ЗАРА СНГ» Заключение Список использованной литературы Приложение
Список литературы

1. Базаров Т.Ю. «Управление персоналом» учебник, 2-еизд., перераб. И доп. –М.:ЮНИТИ,2014.-506с. 2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2005. 3. Ганичаева Е.В. Управление человческими ресурсами: учебник и практикум для академического баклавариата, под общ. Ред О.А. Лапшовой, - М.: Юрайт, 2019. -406с. 4. Дорошева, М.В. Практический опыт подбора кандидатов в резерв / М.В. Дорошева // Управление персоналом. - 2015. - № 5. - С 9 5. Дырин С.П. Российская модель управления персоналом промышленного предприятия. - Спб.:Питер, 2006. 6. Егоршин, А.П. Организация работы с персоналом / А.П. Егоршин // Управление персоналом. - 2012. - № 1. - С8 7. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В.Зайцева, А.Т.Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2017. – С66 8. Иванкина Л.И. Управление человеческими ресурсами. Томск : Издво Томского политехнического университета, 2014- С176 9. Иванов И.А. Управление карьерой: необходимость и основное содержание / И.А. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - № 56. - С23 10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2014. – С534 11. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 440 с 12. Козибранская, М.А. Кадровый резерв или рекрутинг: что выбрать? / М.А. Козибранская // Служба кадров и персонал. - 2016. - № 5. – С36 13. Лапшинков, Г.В. Создаем эффективную команду / Г.В. Лапшников // Кадровой вопрос. -2014. - № 12. – С8 14. Лифшиц, А. С. Управление человеческими ресурсами : теория и практика : учеб. пособие / А.С. Лифшиц. — Москва : РИОР: ИНФРА-М, 2018. — 266 с. 15. Магура М.И. Создание системы формирования кадрового резерва / М.И. Магура // Кадровый менеджмент. - 2016. - № 27. - С14 16. Миченкова О.Ю., Бобров Б.В., «Инновационное развитие технического персонала в телекоммуникационных компаниях» статья// Интернаука.-2018.-12 ноября.- С20 17. Нестеров, В.Ю. Планирование персонала в кадровый резерв / В.Ю. Несетров // Дело. - 2014. - № 5. - С11 18. Основин, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Ю.Г. Основин, П.В. Журавлев. - М.: Наука, 2016. – С246 19. Пархитов, В.А. Планирование кадрового резерва / В.А. Пархитов // Человек и труд. -2015. - № 7. - С84 20. Резник, С. Д. Менеджмент. Книга вторая. Управление высшей школой и научной деятельностью: избранные статьи / С.Д. Резник. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 359 с. 21. Ряднов, К.И. Основные направления и методики процесса формирования кадров в резерв / К.И. Ряднов // Вопросы менеджмента. - 2015. - № 16. - С133 22. Сазонов, А.К. Кадровый резерв как важный элемент системы управления персоналом предприятия / А.К. Сазонов // Управление компанией. - 2016. - № 14. - С85 23. Силаев, И.В. Современное предприятие: формирование резерва управленцев / И.В. Силаев // Служба кадров и персонал. - 2014. - № 5. – С72 24. Скачкова, Г. С. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (постатейный) / Скачкова Г.С., - 8-е изд. - Москва :ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2020. - 556 с. 25. Сокин, В.И. Этапы формирования кадрового резерва / В.И. Сокин // Менеджмент сегодня. - 2013. - № 7. - С78 26. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие/ В.А. Спивак, - М.: Эксмо, 2007 27. Технологии обучения и развития персонала в организации : учебник / под ред. М.В. Полевой. — Москва : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2020. — 256 с 28. Травин В.В. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / В.В.Травин, Дятлов В.А. - М.: Дело, 2015. - 176 с 29. Тавин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практ. Пособие/В.В. Травин, В.А. Дятлов, - 4-е изд, - М.: Дело, 2002. 30. Тульнин, В.Ю. Задачи формирования кадрового резерва / В.Ю. Тульнин // Антикризисное управление. - 2016. - № 17. - С.24 31. Фокин, К. Б. Управление кадровым резервом: теория и практика : монография / К.Б. Фокин. — Москва : ИНФРА-М, 2020. — 277 с 32. Шамарова, Г. М. Государственная и муниципальная служба : учеб. пособие / Г.М. Шамарова, Н.М. Куршиева. — Москва : ИНФРА-М, 2018.— 208 с 33. Чуланова О.Л. Компетентностный подход в управлении персоналом. Схемы, таблицы, практика применения / Москва, 2017. (2-е изд., исправленное и дополненное) 34. https://ru.wikipedia.org/wiki 35. https://www.inditex.com/ 36. https://wiki.wildberries.ru/brands/inditex-group 37. https://new.znanium.com/catalog/product/1041597
Отрывок из работы

1 Теоретические основы формирования и работы с кадровым резервом в организации 1.1 Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом В наше время спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире значительно превосходи предложение. Имеется острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять руководящие посты, - одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом. Кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.[11] Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики. Работа с кадровым резервом плотно связана с другими технологиями управления персоналом. Наличие кадрового резерва обеспечивает преемственность и устойчивость управления предприятием и его подразделениями. Позволяет заранее на плановой основе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет своевременно обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки, увольнения работников. Но это конечно не все причины формирование кадрового резерва. Разберем главные причины подробней. В первую очередь, это мотивация персонала. Вначале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем - карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится неким «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации. Другая причина: возможность сохранения знаний и опыта в компании. Кадровый резерв необходим на все позиции в компании, в том числе исполнительские. Не всегда мы можем взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым. Рано или поздно любой сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него. В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Он может уйти и унести вместе с собой ценные для компании наработки. На своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени. Текучесть кадров в компании неизбежна и должна быть прогнозируема. Необходимо самим своевременно обновлять состав, высвобождать места более способным и мотивированным, иначе компанию ждет застой. Отсюда вытекает следующая причина формирования кадрового резерва: это диагностика, возможность проявиться новым талантам и выявить сотрудников с неадекватной самооценкой. Кроме того, это экономия денег, т.к. сокращается время на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Работающий в компании сотрудник из группы резерва обычно гораздо более эффективен, он лоялен, знаком с особенностями компании. Кроме того, когда приходит новый человек, не факт, что он приживется в компании и сможет в ней что-то изменить, даже имея опыт. Практика показывает, что неудачная расстановка на ТОПовые позиции в компании может привести ее к кризису и даже развалу. Каждая организация делает свой выбор с точки зрения соотношения приема новых сотрудников и внутреннего набора, т.е. назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, чтобы занять вакантную должность руководителя, зачисляются в резерв и проходят необходимую для этого подготовку. Некоторые авторы указывают на необходимость сочетания этих двух методов. Например, В.В.Травин и В.А.Дятлов утверждают, что «на практике доказано, что не следует замещать вакансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем более желателен приход в нее новых людей. Все в компании должны понимать, что люди должны периодически приходить извне даже на высшие должности, и вновь прибывшие в компанию должны пользоваться таким же уважением, как старожилы, которые росли, как положено». [28] Однако большинство зарубежных и российских компаний делают основной упор на продвижение на руководящие должности своих сотрудников, используя заблаговременную подготовку резерва на выдвижение. Результаты многочисленных исследований, которые проводились в средних и крупных компаниях, работающих в разных странах мира, показывают, что подавляющее большинство из них стремится заполнять от 70 до 80 % освобождающихся вакансий руководящих должностей (от линейного руководителя и выше) своими сотрудниками. Более того, практически все организации с высокими производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности руководства.[7] В своем решении растить собственных руководителей или нанимать новых сотрудников извне организации руководствуются двумя принципами: имеется ли сотрудник с подходящим профессиональным опытом, и насколько срочно необходимо заполнить вакансию. Если сотрудников с необходимым опытом нет, а приобретение этого опыта связано с большими временными и финансовыми затратами, то организация скорее прибегает к подбору персонала со стороны. Если время есть, а потребность в специалистах оценивается как постоянная, задача будет решена с помощью программы развития, и со временем организация будет заполнять подобные позиции внутренними кандидатами. Существует ряд основных причин, в силу которых организации предпочитают готовить собственный персонал для занятия ключевых позиций и используют для этого систему кадрового резервирования. В числе таких причин можно назвать следующее[7]: ? Привлечение персонала извне менее выгодно, чем использование внутреннего кадрового потенциала. Внешний набор связан с необходимостью как включения нового сотрудника в культуру организации, так и обязательной адаптации на новом рабочем месте. Если в организации освобождается место, например руководителя высшего звена, и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, то последнему требуется от трех до шести месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от года до трех лет - чтобы быть признанным «своим», от двух до пяти лет - чтобы впитать культуру организации. У уже работавшего в данной организации руководителя подобных проблем не возникает; ? При использовании системы кадрового резервирования для привлечения кандидатов из своих сотрудников в организации формируется определенный «задел» потенциальных руководящих работников. Организация получает возможность обеспечивать свои долговременные потребности в руководителях, а также проводить экстренные замены в случае непредвиденного ухода кого-либо из руководителей на любом уровне управления; ? Обеспечивается преемственность руководства, что способствует последовательности стратегического курса компании, позволяет сформировать четкие корпоративные ценности и внедрять последующие новации или изменения с их учетом; ? Сокращаются потери, связанные с временно пустующим рабочим местом руководителя. Поиск кандидатов со стороны, как правило, приводит к потере тех или иных благоприятных возможностей и к неспособности организации реализовать некоторые весьма выгодные бизнес-инициативы, пока рабочее место пустует; ? Система преемственности руководства, для которого формируется кадровый резерв, весьма позитивно сказывается на персонале в целом. Если сотрудники знают, что могут получить повышение, это положительно влияет на их моральный настрой и способствует формированию сильной организационной культуры. Обычно люди стремятся поступать на работу и долгое время оставаться в организации, которая заботится об их профессиональном росте. Основная причина того, что служащие с высоким потенциалом увольняются, заключается в низком темпе их карьеры. Продвижение своих сотрудников хорошо согласуется с политикой расширения полномочий, которая способствует тому, что персонал стремится принимать на себя дополнительную ответственность, не боится рисковать, точнее оценивает возможные результаты своей деятельности и растет, достигая все более и более значительных успехов. Если же работников не продвигают по служебной лестнице, организация рискует потерять очень хороших работников и их интеллектуальный капитал; ? Организация обычно обладает намного более полной информацией о слабых и сильных сторонах своих внутренних кандидатов, об их способностях, эффективности их работы, чем о кандидатах со стороны. Это позволяет организации принимать значительно более обдуманные и точные решения при отборе кандидатов, что особенно важно, если организация ищет нового руководителя высшего уровня управления. Ошибка при найме такого работника обходится очень дорого; ? Выявление и ускоренное развитие управленческого фонда способно обеспечить компании значительное конкурентное преимущество. Подготовленный, правильно расставленный по рабочим местам руководящий персонал принимает более эффективные и обдуманные решения. 1.2 Формирование и особенности подготовки кандидатов в кадровый резерв Разберем, формирование кадрового резерва более подробно. Формирование кадрового резерва — важный вид управленческой деятельности, заключающийся в отборе и обучении работников, потенциально способных к ответственной руководящей деятельности.[16] На практике существует два основных подхода по обеспечению организации квалифицированными кадрами за счет внутренних резервов: - управлении кадровым резервом; - управление талантами. Данные подходы чаще всего нацелены на то, чтобы максимально задействовать внутренней кадровый ресурс организации. Так же кадровый резерв может формироваться не только внутри компании, иногда кандидатов приглашают со стороны. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестаций персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.[11] Магура М. И. считает, что с резервистами необходимо истолковывать направления деятельности организации, ее стратегию последующего развития и формировать у резервистов комплекс корпоративных ценностей.[15] Сотрудников организации необходимо знакомить в регулярном порядке с оценками работающей системы управления, употреблять тренинги и деловые игры для образования благоприятного микроклимата в коллективе, пытаться дать резервистам вероятность вносить предложения в разработку стратегии формирования деятельности организации. В любой организации при внедрении системы работы с кадровым резервом вносятся определенные коррективы; некоторые ее разделы дорабатываются, а некоторые, наоборот, — сокращаются. Важно то, что введение лишь некоторых пунктов используемой системы без последующего построения целостной схемы работы с резервом кадров может не дать предстоящего эффекта и привести в будущем к разным видам потерь (моральным, материальным) для организации. Источниками формирования кадрового резерва могут стать: - Руководящие работники организации; - Главные ведущие специалисты; -Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; - молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Выделяют резерв на выдвижение и резерв руководителей. Резерв на выдвижение – группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Резерв руководителей – группа сотрудников организации, обедающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.[27] При формировании кадрового резерва следует руководствоваться следующими основными принципами (см. табл.1) Принципы Содержание 1. Актуальность резерва Потребность в замещении должностей должна быть реальной 2. Соответствие кандидата должности и типу резерва Требования к квалификации кандидата при работе в определённой должности 3. Перспективность кандидата Ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья Всю схему работы с кадровым резервом можно условно разделить на три этапа, и направить построение системы в соответствии с целями и задачами организации.[27] Этапы работы с кадровым резервом: 1. Анализ потребности в резерве. 2. Формирование и составление списка резерва. 3. Подготовка кандидатов. Рассмотрим этапы работы с кадровым резервом более подробно. Этап 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует: ? спрогнозировать изменение структуры аппарата; ? усовершенствовать продвижение работников по службе; ? определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей; ? определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу). В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить: ? потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет); ? фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв; ? примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.; ? число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним. Этап 2. Формирование и составление списка резерва. Включает: ? формирование списка кандидатов в резерв; ? создание резерва на конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определить: ? кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; ? кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; ? какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются: ? мотивация труда; ? интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску; ? профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.; ? личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики. На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как: ? оценка кандидатов; ? сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; ? сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. Этап 3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы: ? индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; ? стажировка в должности на своем и другом предприятии; ? учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности. Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Преимущества создания кадрового резерва, представлены в рисунке 1. Рисунок 1 – Преимущества кадрового резерва. Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. [10]
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Управление персоналом, 59 страниц
2000 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 66 страниц
2200 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg