Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, РАЗНОЕ

Особенности принятия решений в группе.

irina_k200 384 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 32 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 23.09.2020
Цель курсовой работы– изучение методов принятия групповых решений. Задачи курсовой работы: • рассмотреть групповую задачу как объект и источник принятия группового решения, выявить основные типы групповых задач; • рассмотреть групповую дискуссию, ее формы и определить ее роль в принятии группового решения; • выделить и описать основные методы группового принятия решений и специфику их использования; • рассмотреть вопрос о качестве групповых решений и возможностях его повышения; Объект исследования– процесс принятия групповых решений. Предмет исследования– управленческие аспекты процесса принятия групповых решений. Для более полного изучения материала работа была разделена на три части, в первой главе последовательно изучается понятие группового решения, специфика, методы принятия, преимущества и контроль качества группового решения. Вторая глава посвящена анализу места групповых решений в системе принятия управленческих решений. В третьей главе представлена характеристика компании «Строймонтаж» и способ принятия решений при возникновении проблемы. Для решения поставленных задач, прежде всего, используется исследование и анализ монографической и периодической литературы, изучение статистических данных, результатов исследования, сопоставление различных точек зрения и их синтез.
Введение

Групповое принятие решений (также называемое совместным принятием решений) - это когда люди коллективно делают выбор из альтернатив перед ними. Такие решения относятся не к какому-либо отдельному человеку, а к группе в целом. По определению, групповые решения основаны на участии, и часто вклад участника прямо пропорционален степени, в которой конкретное решение повлияет на него. Групповые решения зависят от таких факторов, как социальное влияние, в том числе давление со стороны сверстников и групповая динамика. Эти социальные элементы могут влиять на процесс принятия решений и сами результаты решения. Группа может принимать решения на основе консенсуса, при котором все члены приходят к согласию, или она может использовать подход большинства правил и выбирать альтернативу, предпочитаемую большинством членов. Однако в некоторых случаях этот метод также может иметь недостатки.В экстремальных чрезвычайных ситуациях или кризисных ситуациях могут быть предпочтительнее другие формы принятия решений, поскольку, возможно, потребуется принять срочные меры быстрее и с меньшими затратами времени на обдумывание. С другой стороны, дополнительные соображения также должны быть приняты во внимание при оценке соответствия структуры принятия решений. Есть и другие примеры, когда решения, принимаемые группой, имеют недостатки, такие каквторжениевзалив Свиньи, инцидент, на которомосновывается групповаямодель принятия групповых решений. Факторы, которые влияют наповедениедругих социальныхгрупп,также влияют на групповые решения.Например, было отмечено, что группы с высокой степеньюсплоченностив сочетании с другими предшествующими условиями (например, идеологическая однородность и изоляция от несогласных мнений) оказывают негативное влияние на принятие групповых решений и, следовательно, на групповую эффективность. Более того, когда отдельные лица принимают решения в составе группы, существует тенденция проявлять тенденцию к обсуждению общей информации (то есть кобщей информации), а не к общей информации.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………3 1. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ ГРУППОВОГО РЕШЕНИЯ………………….5 1.1 Понятие процесса принятия группового решения, его особенности………………………………………………………………………….5 1.2 Структура группового принятия решения…………………………….9 1.3 Методы и принципы коллективного принятия решения…………….19 2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «СТРОЙМОНТАЖ»………………………………………………………………24 2.1 Характеристика предприятия …………………………………………24 2.2 Особенности принятия решения на предприятии …………………..28 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….30 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………..32
Список литературы

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб., 2017. – 415 с. 2. Бурова А. Как построить систему управления персоналом / А. Бурова // Управление персоналом. – 2017. - № 10. С. 18 – 20. 3. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М., 2015 - 190 с. 4. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. - М., 2017. – 467 с. 5. Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М., 2018. – 208 с. 6. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников в группе и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2017.- № 12. - С. 87-92. 7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новг.: Дело, 2016. –572 с. 8. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – М.: МАЭП, ИИК «Калита», 2018. – 205 с. 9. Карпов А.В. Психология групповых решений. М.: Юрист, 2018. – 245 с. 10. Карпов А.В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений / А.В. Карпов // Вопросы психологии. - 2017. - №1. - С. 130-136. 11. Клегг Б. Как мотивировать людей. – СПб., 2017. – 315 с. 12. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М., 2016. - 345 с. 13. Литвак Б.Г. Особенности менеджмента персонала. Учебник. – М.: Дело, 2014. – 341 с. 14. Митрейкина В. В. Результаты анкетирования персонала как источник информации для принятия управленических решений / В. В. Митрейкина // Мотивация и оплата труда. – 2018. - № 4. - С. 302 – 307. 15. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев., 2015. – 165 с. 16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва., 2015. – 542 с. 17. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М., 2016. – 198 с. 18. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М., 2019. – 231 с.
Отрывок из работы

1. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ ГРУППОВОГО РЕШЕНИЯ 1.2 Понятие процесса принятия группового решения, его особенности Групповое принятие решений(также называемоесовместным принятием решений) - это ситуация, в которойлюдиколлективно делают выбор из альтернатив перед ними.Эторешениебольше не относится ни к какому отдельному человеку, который является членом группы.Это потому, что все индивиды исоциальные группы,такие каксоциальное влияние,вносят свой вклад в результат.Решения, принимаемые группами, часто отличаются от решений отдельных лиц.В рабочих условиях совместное принятие решений является одной из наиболее успешных моделей для привлечения участия других заинтересованных сторон, достижения консенсуса и поощрения творчества.Согласно идеесинергии, решения, принимаемые коллективно, также имеют тенденцию быть более эффективными, чем решения, принимаемые одним человеком. В этом ключе некоторые договоренности о сотрудничестве имеют потенциал для достижения лучших результатов в чистой производительности, чем отдельные лица, действующие самостоятельно . В обычных повседневных условиях коллективное или групповое принятие решений часто было бы предпочтительным и приносило бы больше пользы, чем индивидуальное принятие решений, когда есть время для надлежащего обсуждения, обсуждения и диалога . Этого можно достичь с помощью комитетов, команд, групп, партнерств или других совместных социальных процессов. Однако в некоторых случаях этот метод также может иметь недостатки.В экстремальных чрезвычайных ситуациях или кризисных ситуациях могут быть предпочтительнее другие формы принятия решений, поскольку, возможно, потребуется принять срочные меры быстрее и с меньшими затратами времени на обдумывание . С другой стороны, дополнительные соображения также должны быть приняты во внимание при оценке соответствия структуры принятия решений. Есть и другие примеры, когда решения, принимаемые группой, имеют недостатки, такие каквторжениевзалив Свиньи, инцидент, на которомосновывается групповаямодель принятия групповых решений . Факторы, которые влияют наповедениедругих социальныхгрупп,также влияют на групповые решения.Например, было отмечено, что группы с высокой степеньюсплоченностив сочетании с другими предшествующими условиями (например, идеологическая однородность и изоляция от несогласных мнений) оказывают негативное влияние на принятие групповых решений и, следовательно, на групповую эффективность . Более того, когда отдельные лица принимают решения в составе группы, существует тенденция проявлять тенденцию к обсуждению общей информации (то есть кобщей информации), а не к общей информации. Групповое принятие решений обеспечивает два преимущества перед решениями, принимаемыми отдельными лицами: взаимодействие и обмен информацией. Синергия - это идея, что целое больше, чем сумма его частей. Когда группа принимает решение коллективно, ее мнение может быть более острым, чем у любого из ее членов. Посредством обсуждения, вопросов и сотрудничества члены группы могут определить более полные и надежные решения и рекомендации. Обмен информацией между членами группы является еще одним преимуществом процесса принятия групповых решений. Решения группы принимают во внимание более широкий объем информации, поскольку каждый член группы может предоставить уникальную информацию и опыт. Обмен информацией может улучшить понимание, прояснить проблемы и облегчить движение к коллективному решению. Одним из возможных недостатков группового принятия решений является то, что это может привести к разграничению ответственности, что приводит к отсутствию ответственности за результаты. В каком-то смысле, если все ответственны за решение, то никто не несет. Более того, групповые решения могут помочь членам отрицать личную ответственность и обвинять других в плохих решениях. Групповые решения также могут быть менее эффективными, чем индивидуальные. Групповые решения могут занять дополнительное время, потому что существует требование об участии, обсуждении и координации между членами группы. Без хорошей поддержки и структуры встречи могут быть увязшими в тривиальных деталях, которые могут иметь большое значение для одного человека, но не для других. Одним из величайших ингибиторов эффективного группового принятия решений является групповое мышление. Групповое мышление - это психологический феномен, возникающий в группе людей, в котором стремление к гармонии или согласию приводит к иррациональному или дисфункциональному результату принятия решений. Изолируя себя от внешних воздействий и активно подавляя несогласные точки зрения в интересах минимизации конфликта, члены группы принимают консенсусное решение без критической оценки альтернативных точек зрения. Лояльность к группе требует от людей избегать возникновения спорных вопросов или альтернативных решений, а также происходит потеря индивидуального творчества, уникальности и независимого мышления. Дисфункциональная групповая динамика внутри группы создает иллюзию неуязвимости (завышенная уверенность в том, что было принято правильное решение). Таким образом, внутригруппа значительно переоценивает свои собственные способности принимать решения и значительно недооценивает способности своих оппонентов (вне группы). Кроме того, групповое мышление может привести к дегуманизирующим действиям против внешней группы. Решения часто делегируются группам, когда у участников есть опыт и информация, необходимая для того, чтобы прийти к соответствующему выбору. Менеджеры и лидеры могут предпринимать действия, которые поддерживают групповое принятие решений и приводят к хорошим результатам принятия решений. Менеджеры могут способствовать эффективному принятию решений, эффективно выбирая членов группы, формулируя решения и организуя процесс принятия решений. Чтобы максимизировать потенциал процесса группового решения, менеджеры должны предпринять следующие важные шаги: 1. Установите цель команды: четко сформулировав размеры решения, в том числе его важность, менеджер может уменьшить двусмысленность и помочь членам группы сосредоточиться на анализе, обсуждениях и обсуждениях. Четкое изложение вопроса, который необходимо решить, может помочь объединить группу и создать сплоченность, которая привлекает членов и улучшает сотрудничество. 2. Облегчить рабочую среду. После того, как цель решения установлена, рабочая среда должна обеспечивать конструктивное, честное и открытое общение между членами группы. Менеджер может помочь установить нормы о том, как участники будут взаимодействовать друг с другом, чтобы способствовать конструктивному общению. 3. Установите четкие ожидания и обязанности: устанавливая ожидания, менеджеры помогают членам команды понять свои задачи и параметры решения (например, сроки). Менеджеры могут назначать роли, чтобы помочь структурировать процесс принятия решений, установить чувство ответственности за части работы группы и уточнить обязанности. 4. Предоставлять ресурсы: руководители должны помнить, что у группы есть достаточные ресурсы для оценки альтернатив и принятия решения. Необходимые корректировки могут включать предоставление дополнительного персонала, предоставление большего количества времени или освобождение членов от других рабочих заданий, чтобы они могли в полной мере участвовать в процессе принятия решений. 5. Уйдите с дороги: после того, как менеджер определил контекст, в котором группа должна принять решение, лучше всего сделать шаг назад и дать команде возможность выступить. Самая полезная роль на этом этапе - это роль тренера, например, если группе нужна помощь в управлении межличностными отношениями или требуется дополнительная ясность в отношении альтернативы. 1.2 Структура группового принятия решения Принятие решений в группах иногда рассматривается отдельно как процесс и результат.Процесс относится к групповым взаимодействиям.Некоторые соответствующие идеи включают в себя коалиции среди участников, а также влияние и убеждение.Использование политики часто оценивается негативно, но это полезный способ подходить к проблемам, когда предпочтения между участниками конфликтуют, когда существуют зависимости, которых невозможно избежать, когда нет вышестоящих органов власти, и когда технические или научные достоинства из вариантов неоднозначен . В дополнение к различным процессам, связанным с принятием решений,системы поддержкипринятия решений в группах (GDSS) могут иметь различные правила принятия решений.Правило принятия решений - это протокол GDSS, который группа использует для выбора среди альтернативсценариев планирования. 1) Сбор Вовлекает всех участников в признание потребностей и мнений друг друга и стремится к подходу к решению проблем, при котором может быть удовлетворено как можно больше потребностей и мнений.Он допускает множественные результаты и не требует согласия одних на действия других. 2) Подкомитет Включает в себя распределение ответственности за оценку решения для подгруппы большой группы, которая затем возвращается в большую группу с рекомендациями для действий.Использование подкомитета более распространено в более крупных группах управления, таких какзаконодательные органы.Иногда в подкомитет входят те лица, которые больше всего пострадали от решения, хотя в других случаях для большой группы полезно иметь подкомитет, в который вовлечены более нейтральные участники. 3) Участия Каждый участник имеет право голоса, прямо пропорциональное степени, в которой конкретное решение повлияет на человека.Те, на кого не влияет решение, не имеют права голоса, а те, на кого влияет решение, имеют полное право голоса.Аналогичным образом, наиболее затронутые имеют право голоса, в то время как наименее пострадавшие имеют право голоса. Множественность и диктатура менее желательны в качестве правил принятия решений, поскольку они не требуют участия более широкой группы для определения выбора.Таким образом, они не порождают приверженность выбранному курсу действий.Отсутствие приверженности со стороны отдельных лиц в группе может быть проблематичным на этапе реализации решения. Нет идеальных правил принятия решений.В зависимости от того, как правила применяются на практике, и от ситуации, все это может привести к ситуациям, когда либо решение не принимается, либо к ситуациям, когда принятые решения не соответствуют друг другу с течением времени. Иногда группы могут установить и четко определить стандарты для принятия решений, такие как устав и устав.Тем не менее, часто бывает так, что процесс принятия решений менее формален и даже может быть неявно принят.Схемы принятия социальных решений - это методы, используемые группой для объединения индивидуальных ответов для принятия единого группового решения.Существует несколько таких схем, но наиболее распространенными являются следующие: 1) Делегация Отдельное лицо, подгруппа или внешняя сторона принимает решение от имени группы.Например, в «схеме власти» лидер принимает решение, а волигархиирешение принимает коалиция ведущих фигур. 2) Усреднение Каждый член группы принимает собственное частное и независимое решение, и все впоследствии «усредняются» для принятия решения. 3) Множество Члены группы голосуют за свои предпочтения, как в частном порядке, так и публично.Эти голоса затем используются для выбора решения простым большинством,большинствомили другой более или менее сложнойсистемой голосования. 4) Единодушие Схема консенсуса, при которой группа обсуждает проблему до тех пор, пока она не достигнет единодушного согласия.Это правило принятия решений - это то, что диктует принятие решений большинством присяжных. 5) Случайный Группа оставляет выбор на волю случая.Например, выбирая число от 1 до 10 или подбрасывая монету . У каждой из этих схем принятия социальных решений есть свои сильные и слабые стороны.Делегирование экономит время и является хорошим методом для менее важных решений, но проигнорированные члены могут отреагировать отрицательно.Усреднение ответов отменит крайние мнения, но окончательное решение может разочаровать многих членов.Множественность является наиболее последовательной схемой, когда принимаются высшие решения, и она требует наименьших усилий . Голосование, однако, может привести к отчуждению членов, когда они теряют близкое голосование, или к внутренней политике, или к согласию с другими мнениями . Консенсусные схемы вовлекают членов более глубоко и, как правило, приводят к высоким уровням приверженности.Но группе может быть трудно принять такие решения . Группы имеют много преимуществ и недостатков при принятии решений.Группы, по определению, состоят из двух или более человек, и по этой причине, естественно, имеют доступ к большему количеству информации и имеют больше возможностей для обработки этой информации . Тем не менее, они также представляют ряд обязательств перед принятием решений, например, требуют больше времени для принятия решений и, как следствие, спешат к соглашению низкого качества, чтобы быть своевременным.Некоторые вопросы также настолько просты, что групповой процесс принятия решений приводит к слишком большому количеству поваров на кухне: для таких тривиальных вопросов принятие группой решения является излишним и может привести к неудаче.Поскольку группы предлагают как преимущества, так и недостатки при принятии решений,Виктор Врумразработал нормативную модель принятия решений, вкоторой предлагается выбирать различные методы принятия решений в зависимости от ситуации. В этой модели Врум выделил пять различных процессов принятия решений. 1) Принять решение Лидер группы использует других членов группы в качестве источников информации, но принимает окончательное решение самостоятельно и не объясняет членам группы, почему он / она потребовал эту информацию. 2) Консультация (индивидуальная) Лидер разговаривает с каждым членом группы в одиночку и никогда не консультируется с группой.Затем он / она принимает окончательное решение в свете информации, полученной таким образом. 3) Консалт (группа) Группа и лидер встречаются, и он / она консультируется со всей группой сразу, спрашивая мнения и информацию, а затем принимает решение. 4) Содействовать Лидер принимает совместный целостный подход, сотрудничая с группой в целом, поскольку они работают над единым и согласованным решением.Лидер не является директивным и никогда не навязывает конкретное решение группе.В этом случае окончательное решение принимается группой, а не лидером. 5) Делегат Лидер берет задний ход, передавая проблему группе.Лидер поддерживает, но позволяет группе принять решение без их прямого сотрудничества. Идея использования компьютеризированных систем поддержки обсуждается Джеймсом Ризоном в разделе интеллектуальных систем поддержки принятия решений в его работе на тему человеческой ошибки.Джеймс Ризон отмечает, что события, произошедшие после аварии в Три Миле, не внушали особой уверенности в эффективности некоторых из этих методов.Например, в аварии в Дэвис-Бессе обе независимые системы отображения параметров безопасности были отключены до и во время события . Программное обеспечениедляпринятия решенийимеет важное значение дляавтономных роботови для различных форм активной поддержки принятия решений для промышленных операторов, дизайнеров и менеджеров. Из-за большого количества факторов, связанных со многими решениями, были разработаны компьютерныесистемы поддержки принятия решений(DSS), чтобы помочь лицам, принимающим решения, учитывать последствия различных направлений мышления.Они могут помочь снизитьрискчеловеческихошибок.DSS, которые пытаются реализовать некоторыефункциипринятия решений с учетомкогнитивныхфункций, называютсяинтеллектуальными системами поддержки принятия решений(IDSS) . С другой стороны, активный и интеллектуальный DSS является важным инструментом для проектирования сложных инженерных систем и управления крупными технологическими и бизнес-проектами . Группы обладают большими информационными и мотивационными ресурсами и поэтому могут превзойти отдельных людей.Однако они не всегда достигают этого потенциала.Группам часто не хватает навыков общения.Со стороны отправителя это означает, что членам группы может не хватать навыков, необходимых для четкого самовыражения.На стороне получателя это означает, что неправильное общение может быть результатом ограничений обработки информации и неправильных привычек прослушивания людей.В тех случаях, когда человек контролирует группу, это может помешать другим внести значимый вклад . Также бывает, что группы иногда используют обсуждение, чтобы избежать, а не принять решение.Тактика избегания включает следующее:[10] 1) Прокрастинация Замена высокоприоритетных задач задачами с более низким приоритетом.Группа откладывает решение, а не изучает альтернативы и обсуждает их относительные достоинства. 2) Bolstering Группа может быстро или произвольно сформулировать решение, не продумывая вещи до завершения.Затем они поддерживают свое решение, преувеличивая благоприятные последствия этого решения и сводя к минимуму важность неблагоприятных последствий. 3) Отрицание ответственности Группа делегирует решение подкомитету или распределяет подотчетность по всей группе, тем самым избегая ответственности. 4) Бродя через Группа размышляет над проблемой, рассматривая только очень узкий диапазон альтернатив, которые лишь в незначительной степени отличаются от существующего выбора. 5) «Удовлетворительный» Сочетание слов «удовлетворить» и «достаточно».Участники выбирают простое решение с низким уровнем риска вместо того, чтобы искать лучшее решение. 6) Опошление Группа будет избегать решения более крупных проблем, сосредоточившись на незначительных проблемах. Два фундаментальных «закона», которым группы слишком часто подчиняются: 7) Закон Паркинсона «Задача будет расширена, чтобы заполнить время, доступное для ее завершения». 8) Закон тривиальности «Количество времени, которое группа проводит на обсуждении проблемы, будет обратно пропорционально последствиям проблемы». (Например, комитет обсуждает расходы в размере 20 миллионов долларов США за 3 минуты и одного за 500 долларов США за 15 минут.) 9) Неспособность делиться информацией Исследования с использованием задачи скрытых профилей показывают, что отсутствие обмена информацией является распространенной проблемой при принятии групповых решений.Это происходит, когда некоторые члены группы имеют информацию, которая не известна всем участникам группы.Если все участники объединят всю свою информацию, они с большей вероятностью примут оптимальное решение.Но если люди не передают всю свою информацию, группа может принять неоптимальное решение.Stasser и Titus показали, что частичный обмен информацией может привести к неправильному решению.[16]И Лу и Юань обнаружили, что у групп было в восемь раз больше шансов правильно ответить на проблему, когда все члены группы имели всю информацию, а не когда некоторая информация была известна только избранным членам группы. Групповые решения могут привести к лучшим результатам принятия решений, предоставляя более широкий спектр перспектив. Передавая решение группе, организация может эффективно использовать навыки и знания своих сотрудников. Руководители используют участие сотрудников в принятии ключевых решений не только для того, чтобы использовать уникальные навыки сотрудников, но и для их мотивации, сигнализируя о том, что их влияние на компанию имеет смысл. Еще одним преимуществом группового принятия решений в организации является его влияние на мотивацию сотрудников. Предоставление возможности участвовать в принятии решений - это способ дать сотрудникам право голоса в чем-то значимом. Это может оказать положительное влияние на удовлетворенность работой, организационные обязательства, индивидуальную мотивацию и эффективность работы. У каждой из этих схем принятия социальных решений есть свои сильные и слабые стороны. Делегирование экономит время и является хорошим методом для менее важных решений, но проигнорированные члены могут отреагировать отрицательно. Усреднение ответов отменит крайние мнения, но окончательное решение может разочаровать многих членов. Множественность является наиболее последовательной схемой, когда принимаются высшие решения, и она требует наименьших усилий . Голосование, однако, может привести к отчуждению членов, когда они теряют близкое голосование, или к внутренней политике, или к согласию с другими мнениями. Консенсусные схемы вовлекают членов более глубоко и, как правило, приводят к высоким уровням приверженности. Но группе может быть трудно принять такие решения . Чаще всего сотрудники участвуют в принятии решений, которые напрямую влияют на то, как выполняется их работа. Например, многие методы контроля качества включают возможности для работников обсудить и выбрать пути улучшения способов производства товаров или оказания услуг. Самостоятельно управляемые команды несут еще более широкие обязанности по принятию решений, таких как организация, планирование и распределение их работы. Чтобы эффективно участвовать в групповых решениях, сотрудники должны обладать необходимыми навыками и опытом. Без соответствующих знаний участники группового принятия решений не могут понять проблемы, уметь анализировать альтернативы или быть в состоянии определить, какой вариант выбрать. Например, было бы неразумно ожидать такой же уровень вклада от новобранца, только что поступившего из колледжа, и от более опытного сотрудника, знакомого с организацией и ее бизнес-приоритетами. Решения часто делегируются группам, когда у участников есть опыт и информация, необходимая для того, чтобы прийти к соответствующему выбору. Менеджеры илидерымогут предпринимать действия, которые поддерживают групповое принятие решений и приводят к хорошим результатам принятия решений. Менеджеры могут способствовать эффективному принятию решений, эффективно выбирая членов группы, формулируя решения и организуя процесс принятия решений. Чтобы максимизировать потенциал процесса группового решения, менеджеры должны предпринять следующие важные шаги: 1. Установите целькоманды: четко сформулировав размеры решения, в том числе его важность, менеджер может уменьшитьдвусмысленностьи помочь членам группы сосредоточиться наанализе, обсуждениях и обсуждениях. Четкое изложение вопроса, который необходимо решить, может помочь объединить группу и создатьсплоченность,которая привлекает членов и улучшает сотрудничество. 2. Облегчить рабочуюсреду. После того, как цель решения установлена, рабочая среда должна обеспечивать конструктивное, честное и открытоеобщениемежду членами группы. Менеджер может помочь установитьнормыо том, как участники будут взаимодействовать друг с другом, чтобы способствоватьконструктивномуобщению . 3. Установите четкие ожидания иобязанности: устанавливая ожидания, менеджеры помогают членам команды понять свои задачи и параметры решения (например, сроки). Менеджеры могут назначать роли, чтобы помочь структурировать процесс принятия решений, установить чувствоответственностиза части работы группы и уточнить обязанности. 4. Предоставлять ресурсы: руководители должны помнить, что у группы есть достаточные ресурсы для оценки альтернатив и принятия решения. Необходимые корректировки могут включать предоставление дополнительного персонала, предоставление большего количества времени или освобождение членов от других рабочих заданий, чтобы они могли в полной мере участвовать в процессе принятия решений. 5. Уйдите с дороги: после того, как менеджер определил контекст, в котором группа должна принять решение, лучше всего сделать шаг назад и дать команде возможность выступить. Самая полезная роль на этом этапе - это роль тренера, например, если группе нужна помощь в управлениимежличностнымиотношениями или требуется дополнительнаяясностьв отношении альтернативы. 1.3 Методы и принципы коллективного принятия решения Как руководитель команды, в большинстве случаев вы принимаете окончательное решение по основным решениям, связанным с вашими проектами. Но также будет много случаев, когда вашей команде придется выбирать лучший курс действий. При всех различающихся мнениях и характерах, это может быть пугающей мыслью для лидера, который хочет поддерживать хорошие отношения в своей группе (рисунок 1). Рисунок 1 – Методы принятия групповых управленческих решений Чтобы сохранить спокойствие, а также найти лучший ответ на вопросы проекта, важно исследовать наиболее эффективные стратегии для выбора в команде. Это позволит вашему рабочему процессу идти гладко и минимизировать драму в офисе, вызванную противоречивыми точками зрения. Методы принятия групповых управленческих решений приведены на рисунке 2. Рисунок 2 - Способы принятия групповых управленческих решений Чтобы вы могли профессионально решать проблемы и запросы вашей компании, мы составили список из шести методов группового принятия решений, которые можно использовать в вашей команде. 1. Мозговой штурм Идеи Когда вы думаете о грозе, они имеют тенденцию быть рассеянными, случайными и непредсказуемыми. Хотя то же самое можно сказать осеансе коллективного мозгового штурма, они сделаны с учетом конечного результата.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Разное, 28 страниц
350 руб.
Курсовая работа, Разное, 27 страниц
2000 руб.
Курсовая работа, Разное, 20 страниц
240 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg