Глава 1 Теоретические основы системы ключевых показателей эффективности (KPI)
Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. "Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение".
По мнению управляющих, работа по KPI позволяет специалистам лучше по-нимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под "эффективностью" понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.
Для внедрения и успешной реализации системы ключевых показателей эф-фективности, существует несколько основных правил и принципов внедрения KPI:
1. Правило «10/80/10» - Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI.
Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей реко-мендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений Панов рекомендует использовать не более 10-15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании - «разбором полётов» по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании.
2. Принцип управляемости и контролируемости - Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован.
3. Принцип партнерства - Успешное решение задачи повышения производи-тельности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтере-сованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необхо-димость добиться понимания того факта, что требуются перемены.
4. Принцип перенесения усилий на главные направления - Повышение произ-водительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной).
5. Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности - Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса.
6. Принцип согласования производственных показателей со стратегией - По-казатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации.
Требования к системе KPI:
- каждый показатель должен быть четко определен;
- показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
- показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые под-вергаются оценке;
- показатель должен нести смысл;
- показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения.
При этом процесс разработки KPI немаловажно проводить в форме диалога (принцип одинаковый как для руководителей департаментов, так и для рядовых сотрудников).
Данный диалог выполняет несколько важных функций:
1. Коммуникативную - сотрудник не просто информируется о внедрении но-вой системы оценки, а непосредственно становится участником ее разработки.
2. Мотивационную - ничто так не мотивирует сотрудника, как возможность самому участвовать в процессе разработки формулы начисления собственной пре-мии.
3. Решается проблема так называемого «сопротивления новизне». Соответ-ственно снижается процент увольнений, связанных с данным фактором.
4. Исключается риск навязывания невыполнимых целей.
Среди факторов, которые положительно влияют на мотивацию сотрудников, можно выделить следующие:
• – справедливость вознаграждения;
• – понимание результата, целостность;
• – осознание полезности компании обществу;
• – понимание важности собственной работы;
• – самостоятельность в принятии решений, автономия;
• – обратная связь между руководством и работниками;
• – справедливость вознаграждения;
• – разнообразие умений и навыков.
Система KPI удовлетворяет практически всем перечисленным условиям. Она обеспечивает управление по целям. Сотрудники осознают свои персональные цели и связь вознаграждения с их достижением. Необходимо создать такие мотивирующие условия, при которых сотрудник отождествляет свои интересы, подкрепленные вознаграждениями, и глобальные интересы компании. Одним из лучших стимулов является возможность увидеть результат своей работы, ощутить свой вклад в достижение общей, глобальной цели компании. Используя KPI в мотивации персонала можно достичь высоких индивидуальных результатов каждого сотрудника, что, при грамотной разработке показателей на основе стратегических целей компании, так или иначе приведет к одной из ключевых задач организации.
Непосредственная связанность и зависимость KPI и стратегических целей должна быть понятна всем участникам разработки, внедрения и дальнейшего ис-пользования системы. Безусловно, сердце KPI - это стратегические цели компании. Обоснованность и привязанность KPI к стратегическим целям - ключевой фактор успеха для всей системы. При такой схеме разработки исключается вероятность со-здания оторванных и не влияющих на конечную стратегическую цель компании показателей, что, в свою очередь, экономит ресурсы, как трудовые, так и экономические.
1.1 Сущность KPI на современном этапе
Получение оперативной информации о деятельности компании - потребность каждого руководителя. Для этого в организации создаются разнообразные системы отчетности, которые позволяющие оценить работу фирмы с разных ракурсов. Но, несмотря на множество отчетов, руководителю нередко по-прежнему нелегко ответить на важнейшие вопросы: Приближаемся ли мы к поставленным целям? Что мешает приближаться к цели? Для того чтобы ответить на данные вопросы нам необходим ограниченный набор ключевых показателей эффективности, которые ориентированы на измерение стратегических параметров. Их основная цель - не заменить иные системы отчетности, а занять место индикаторов деятельности компании, предупреждающих о возможности возникновения проблем. Основой для разработки KPI (Key Performance Indicators - KPI - количественно измеримый показатель эффективности конкретной деятельности и фактически полученных результатов) является стратегия компании в любой существующей форме и бизнес-модель фирмы (организационная структура и ключевые бизнес-процессы).
Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные изменения в компании служат под-тверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во вре-мени. Из выделенного списка измеримых характеристик организации отбираются ключевые показатели эффективности. Отобранные KPI сводятся в систему, т.е. раз-рабатываются процедура и допустимые форматы отчетности. Проводится планирование показателей на ближайший, обозримый для каждой конкретной организации, период.
Существует несколько основных подходов к внедрению системы KPI.
Первый подход - это использование мирового опыта в виде атласов KPI компаний из данной отрасли. Несомненным плюсом данного подхода является отсутствие необходимости "изобретать велосипед". Но минусом является - неготовность системы управления работать в российских компаниях с требуемой степенью информационной прозрачности и неактуальность (на данной стадии развития) большой части показателей (в силу разных стратегических задач, стоящих перед российскими и европейскими или американскими компаниями).
Второй подход- это разработка KPI с учетом уровня развития и особенностей системы управления компанией. Плюсы такого подхода - компания получает систему KPI, полностью соответствующую ее текущим стратегическим целям; ключевые руководители чувствуют себя соавторами данной системы, и процесс ее внедрения проходит быстрее и продуктивнее. Несомненно, организация получает опыт самостоятельного развития и модификации данной системы KPI. Минус - необходимость проводить большую подготовительную работу по вычленению и разработке KPI в организации.
Обобщая плюсы и минусы обоих подходов, можно сказать, что в первом случае больше времени и сил требуется на внедрение системы, а во втором - на ее разработку. Российский опыт говорит, что второй подход чаще оказывается более эффективным.
Также стоит рассмотреть процедуру разработки и внедрения системы KPI. Для начала проводим ознакомление со стратегией компании и о том, как команда менеджеров понимает свои стратегические цели. Если сформулированных целей вообще нет или их понимание сильно разнится, проводится мозговой штурм с руководством. В результате получаем список измеримых целей. Для погружения участников проекта в проблему и вовлечения их в проект проводится практический семинар, который посвящен управлению на основе KPI на примере стратегических целей компании. После этого организуются встречи с руководителями функциональных направлений. В результате создается план разработки KPI для позиций каждого направления, вообще в зависимости от масштаба направления и сложности системы управления возможны различные способы разработки KPI.
Например, руководитель разрабатывает KPI для ключевых позиций, либо из сотрудников создается рабочая группа для создания KPI. По окончании работы в направлениях собирается все KPI и сводятся их в единый список, командой мене-джеров проводится аудит полученных KPI на предмет согласованности со стратегическими целями и между собой и в результате создается согласованная и непротиворечивая система KPI для ключевых позиций в организации.
Также для утвержденного списка KPI разрабатываются методы и процедуры контроля и отчетности, создаются прогнозы динамики KPI. Командой менеджеров определяются принципы поощрения/наказания по результатам достижения KPI.
Организация от внедрений KPI получит:
1) Выработку стратегически важных для компании показатели оценки дея-тельности;
2) Построение прогноза динамики их изменения;
3) Создание процедуры их определения и отчетности;
1.2 Основные преимущества и недостатки работы с KPI
Сегодня многие компании пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI. Стоит напомнить, что система показателей имеет много общего с обычным плановым подходом. Но с одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).
Цель всей системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоя-щих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение. Это та ра-бота по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы работать эффективно.
Под "эффективностью" понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника. В каждом департаменте общие KPI компании "дробятся" на более мелкие - персо-нальные. Но ключевых показателей для каждого не должно быть много, хватит 3-5 KPI, но главное - чтобы каждый из них можно было легко измерить.
Примером показателей одного из менеджеров по продажам послужит: "объем продаж не ниже...", "количество новых клиентов не меньше...", "размер среднего контракта по клиенту в пределах...", "уровень знания английского не ниже...". В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI - хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада, а также что входит в его оклад. Поэтому четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.
Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После про-ведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее пер-спективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повы-шения в должности. Но если иностранцам в разработке целей помогает "головной офис", то российские работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специа-листов, поступают по-разному, одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами, например, цели прописывает дирекция по персоналу. "На выходе" сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют найти законные "лазейки", чтобы особенно не напрягаться.
Например, IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему "сисадмины" решали проблемы пользователей "по первому звонку". Теперь же, когда раздаются звонки типа "Помогите! Компьютер завис!" они реагируют "по-буржуйски". Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему "сисадмину". Затем ее ставят в очередь на выполнение. "Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован".
Стоит сказать о системе, где применяются бонусы. Описываемая система хо-роша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах - консультанты по подбору персонала. Например, менеджер по коммуникативным вопросам Елена говорит, что в ее компании выполнение целей сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка - тем выше процент роста зарплаты. "Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании.
Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его "вес", то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем "вес" выше). Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик.
Основным недостатком данной системы является, то, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники, потому что персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности, из этого следует, что всегда нужно быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.
К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится и то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять. Поэтому очень часто в российских компаниях система мотивации по KPI является "однобокой": все, что сотрудник перевыполнит, - это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или можно рассмотреть другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит. Работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией, а подобрать для них справедливую "линейку" очень сложно.
Также, нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время. Например, начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами ра-боты. "Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на вы-ставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают", - говорит он. Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение "тихо саботируют", другие полностью не принимают его и покидают компанию.
Очень сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда.
Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе. Поэтому обобщив все примеры разных компаний в разных сферах выделим основные плюсы и минусы внедрения KPI в компании .
Плюсы:
- Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональ-ных KPI;
- За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;
- Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании;
Минусы:
- Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;
- Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
- Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.
В целом можно сказать, что система KPI сулит специалистам четкие цели ра-боты и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему болезненным для компании, в которую систему внедряют.
1.3 Связь KPI с основными факторами, определяющими стоимость компании
Стоит понимать, что KPI должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Естественно, это могут быть и финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах).
KPI могут включать в себя опережающие индикаторы, которые помогают руководству предсказать результаты деятельности компании, а также показатели уже достигнутых результатов.
В идеале, система KPI должна состоять из некоторого набора индикаторов разных типов, которые позволяют отслеживать финансовые и операционные пара-метры деятельности компании в различные временные промежутки. Последний фактор самый важный, так как многие менеджеры часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, но не принимают во внимание тот факт, что со временем эффективные направления бизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену.
Капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. Именно поэтому система KPI компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).
Теперь можно сказать о наборе взаимосвязанных KPI для различных уровней организации. Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели, это будет справедливо и для всей компании в целом.
Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений. При этом очень важно, чтобы система KPI на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям.
Так, одним из основных KPI для главы публичной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности главы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет объем доходов (не прибыль). Менеджеры всех уровней должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут повлиять на них.
Стоит помнить, что очень важна и адаптация основных показателей эффек-тивности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения, поэтому фак-торы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Например, даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности. Простота и понятность системы показателей. Вообще, основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5-10.
Относительно небольшое число KPI для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах, это особенно важно для высшего руководства компании. Так например, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов, он ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами.
Поэтому, основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. И совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор KPI для подразделений, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров, чем проще и понятнее сотрудникам система KPI, тем она эффективнее. Но построить эффективную систему KPI раз и навсегда практически невозможно.
По мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые KPI и их относительная приоритетность могут и даже должны меняться. Очень важный компонент-это общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи KPI, а значит конкретные показатели будут зависеть от специфики момента. Наконец, для того чтобы система KPI действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда.
Таким образом, необходим комплексный подход ко всей системе управления результатами бизнеса, включающий KPI, планирование, постановку задач на их ос-нове, процесс управления. Также рассмотрим механизм определения целевых зна-чений ключевых показателей эффективности. Поэтому, чтобы система управления результатами бизнеса не только отслеживала, но и стимулировала достижении компании своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей.
Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса.
Но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом:
1) Планирование от возможного, а не от достигнутого;
2) Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутриотраслевые и межотрасле-вые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании;
3) Увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке;
4) Соответствие целей и задач, проводимых в организации "сверху вниз" ре-альным возможностям совершенствования деятельности "снизу вверх";
5) Наличие механизмов, позволяющих "повышать планку" по мере достиже-ния подразделением запланированных результатов.
