Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ПРАВО И ЮРИСПРУДЕНЦИЯ

Консультационные услуги и их эффективность

irina_k200 4820 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 40 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 18.09.2020
Цель работы – рассмотрение такого важного вопроса, как эффективность использования консультационных услуг. Эффективная экономика – это прежде всего эффективное управление, а консультационные услуги – это то, что может помочь эту самую эффективность обеспечить. Объект: консультационные услуги. Предмет: эффективность консультационных услуг. В данной работе будут рассмотрены возможности консультирования как вида профессиональной деятельности, будет затронута проблема поиска и выбора консультанта, методы оценки консультирования, организация совместной работы клиента и консультанта, суть составляемых договоров и их условий – то, что позволяет эффективно использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента.
Введение

Постоянный успех сопутствует компаниям, способным быстро меняться. Стремительно изменяется рынок, потребители, конкуренты, и тот, кто стоит на месте - неизбежно отстает. Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и внедренных изменений. Но, инновации требуют дополнительных ресурсов, объем которых в каждой компании ограничен. Это, в первую очередь, информация, квалифицированный персонал, время. Сотрудники каждой компании имеют опыт решения широкого круга задач, но не всегда обладают информацией, достаточной для разработки и внедрения инновационных решений. Команда каждой компании формировалась под решение определенных задач. Инновации требуют либо увеличения штата, либо спешного приобретения сотрудниками новых квалификаций, зачастую в ущерб основным обязанностям. Как правило, решение оперативных вопросов занимает более 80% времени топ-менеджера и более 90% - менеджера среднего звена. Оставшегося времени явно недостаточно для разработки и внедрения инноваций В процессе деятельности фирмы возникает множество проблем, существенную помощь в решении которых может оказать управленческое консультирование.
Содержание

Введение 2 1. Консультирование. Основные понятия. 4 1. 1. Деловые услуги. 4 1. 2. Консультирование. Консультационные услуги. 6 1. 3. Профессиональные консультанты 12 2. Выбор консультационной фирмы 13 2. 1. Причины обращения к консультантам 13 2. 2. Критерии профессионализма консультанта 15 2. 3. Поиск консультанта 18 3. Организация совместной работы клиентной организации и консультационной фирмы. Оценка результатов 23 3. 1. Контракт. Организация отношений между клиентом и консультантом 23 3. 2. Модели и методы консультирования 27 3. 3. Управление консультационным проектом 31 3. 4. Результативность и эффективность консультирования 35 Заключение 38 Список используемой литературы 39
Список литературы

1. Алешникова В.И. «Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 240 с. 2. Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 192 с. 3. Посадский А.П. «Основы консалтинга», 2009. 4. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: Учебно-практическое пособие. / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2007. – 68 с. 5. Токмакова Н.О. Курс лекций по дисциплине «Основы Управленческого консультирования».
Отрывок из работы

1. Консультирование. Основные понятия. 1. 1. Деловые услуги. Ключевым понятием в консалтинге является услуга, то есть полезная и приемлемая для клиента деятельность, имеющая определенную направленность. Деловые услуги создают необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства. В качестве их основных функций можно выделить: 1. Формирование компонентов систем управления – к ним относится техника управления, кадры, информация. 2. Текущее обслуживание процессов управления. 3. Создание адресного распространения и внедрение управленческих нововведений. 4. Формирование стандартов, предъявляемых к качеству управления. Развитая сеть деловых услуг делает неэффективным образование ряда собственных обслуживающих производств на функционирующих предприятиях, а также предоставляет возможность создавать новые предприятия без существенных затрат. Что означает комплексное вовлечение всех видов ресурсов в хозяйственный оборот, а следовательно, влияет на рост товаров народного потребления, услуг, создание дополнительных рабочих мест. В свою очередь, развитие предпринимательства способствует развитию конкуренции, развитию деловых услуг. Деловые услуги часто предоставляются одновре¬менно по нескольким видам консультаций, одна из кото¬рых является главной, другие — побочными. Эти виды деятельности тесно связаны между собой, логически дополняют друг друга. Консультационные услуги являются частью деловых услуг, а управленческое консультирование - одним из видов консультационных услуг. Многие консалтинговые фирмы оказывают и неконсалтинговые профессиональные услуги. Происходит «переплетение» менеджмент-консалтинга (управленческое консультирование) и других видов профессиональных услуг. Эта связь проиллюстрирована на схеме 1 : Причины этой взаимосвязи – усиливающаяся конкуренция на рынке консультационных услуг, а также всевозрастающая сложность заказов клиентов. Работа над проектом специалистов разных специализаций (управленцы, экономисты, юристы, бухгалтеры и т.д.) стала объективной необходимостью, позволяющей консультационным компаниям выжить на рынке. Деятельность по оказанию профес¬сиональных услуг требует регламентации. По законам РФ некоторые из них (юридические услуги, аудиторская деятельность и т.д.) подлежат обязательному ли-цензированию. 1. 2. Консультирование. Консультационные услуги. Существует множество определений консультирования. На мой взгляд, наиболее точно его суть отражает определение, данное В.И. Алешниковой: «консультирование — деятельность, осуществляемая профессиональными кон¬сультантами и направленная на обслуживание потреб¬ностей коммерческих и некоммерческих организаций, … физических лиц в кон¬сультациях, обучении, исследовательских работах по про¬блемам их функционирования и развития». Правда, мне кажется, более уместным в данном случае было бы называть консультирование предпринимательской деятельностью, так как работа консультационных фирм, так или иначе, связана с получением прибыли, услуги осуществляются за определенное денежное вознаграждение. Консалтинг - это комплекс знаний, связанных с научным по¬иском, проведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, про¬верки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного раз¬вития организации. Консалтинг - очень сложное многофакторное со¬циальное явление, значение которого по мере развития общества, рыночных отношений постоянно возрастает . Управленческое консультирование - это и деятельность, и про-фессия. Его содержанием является помощь руководителям в реше¬нии управленческих проблем. Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) определила: «менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации». Управленческое консультирование широко применяется в разви¬тых странах, где эффективно работают консультационные фирмы и деятельность профессионала-консультанта стала привычной. Приглашение профессиональных консультантов стало одной из сторон деловой культуры фирмы; клиент вовлечен в работу с консультационной компанией, принимает участие в процессе консультирования, что обеспечивает высокую эффективность всего процесса. Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, предпринимаемые консультантом для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения проблем или создания условий, при которых у клиента появится возможность сделать это самостоятельно. Недостаточные знания научных основ управления, навыков уп-равленческой культуры часто мешают руководителям вовремя обна-ружить принципиальные недостатки организации и найти правильные решения. Особенно это характерно для России, где, несмотря на некоторые успехи в развитии, консалтинг еще не получил должного распространения. Основу управленческого консультирования составляют достиже¬ния экономики, социологии, психологии и других наук. Профессиональный консультант наряду со специ¬альным образованием должен иметь большой опыт в этой области. Базой деятельности консультанта являются специальные знания, аналити¬ческие способности, владение методами и технологиями современ¬ного управления. Одной из главных особенностей профессиональных консультантов являет¬ся их гибкость. Они должны выступать именно в том качестве, ко¬торое необходимо клиенту именно в данный момент. Продуктом консультационной деятельности является консультационная услуга, то есть какой-либо совет, прогноз, возможно, рекомендация в области интересов клиента. Она отражается в изменениях клиентной организации, осуществляемых совместными действиями объекта и субъекта консультирования, т. е. клиента и кон¬сультантов. Консультационный продукт отличен и от продукта промышленности и от продукта отраслей сферы услуг. У услуги отсутствует возможность хранения. Консультационную же услугу клиент может, а часто даже должен получить заранее (разнообразные прогнозы, стратегии развития). Консультационных продуктов множество, и все они плохо поддаются оценке в силу своей нематериальности. «Восполнение» данного факта производится путем предоставления клиенту полной информации о знаниях, компетентности и опыте консультантов. Клиент должен требовать от консультанта информацию, которая дает представление о характере выполняемых консуль¬тантом работ, рекомендациях и результатах их реализа¬ции. Здесь важную роль имеет известность компании, ее место в рейтингах (например, рейтинги, составляемые специалистами «Эксперт РА»), наличие рекомендаций от предыдущих клиентов. При наличии данной информации можно судить о надежности консультационной фир¬мы (консультанта). Качест¬во услуг отличается не только у разных консультан¬тов, но может меняться и у одной и той же фирмы. Консультан¬ты должны разъяснять клиентам суть и характер стоящих перед ними проблем, сообщать клиентам о любых сомнениях, которые у них имеются в отношении возможности применения рекоменда¬ции, дать объективную характе¬ристику реалистичности их решения; показать необходи¬мые условия и альтернативные пути решения проблем. Консультирование трудоемкий вид профессиональной деятельности. Его эффективность, прежде всего, определяется потенциалом консультантов. Важной чертой консультационного продукта является то, что его качественные показатели продолжают формироваться и в процессе послепроектного обслуживания. Виды консультационных услуг Клиенту может понадобиться помощь консультантов по одной или нескольким проблемам, при описании которых следует учитывать рекомендации об их отнесении к тому или иному виду консультационных услуг, принятьм в международной практике. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту консультационные услуги объединены в восемь групп: 1. Общее управление: оценка эффективности менеджмента, оценка бизнеса, дивер¬сификация и становление нового дела, аудит управ-ления, управление нововведениями, международный бизнес, организационная структура, стратегическое планирование, управление проектом, управление качеством, и т.д. 2. Администрирование: планирование рабочих помеще¬ний и их оснащение, управление офисом, организация и методы менеджмента, регулирование риска. 3. Финансовый менеджмент: системы учета, оценка ка¬питальных вложений, до¬ходы, налоги, финансовые резервы т.д.. 4. Менеджмент персонала: оборот кадров, планирование рабочей силы, набор персонала, поиск кадров, обучение, мотивация, повы¬шение квалификации, психологическая оценка, ана¬лиз функционирования. 5. Маркетинг: реклама и сбыт, имидж фирмы и связи с общественностью, послепродажный сервис, прямой маркетинг, международный маркетинг, иссле¬дование рынка, стратегия маркетинга, новая продук¬ция, ценообразование, социально-экономические ис-следования и прогнозирование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом, обучение сбыту. 6. Производство: автоматизация, использование и обслу¬живание оборудования, схема организации работ, про¬мышленный инжиниринг, переработка материалов, ре¬гулирование внутреннего распределения материалов, упаковка, конструирование и совершенствование про¬дукции, управление производством, планирование и контроль, производительность, контроль качества, контроль за поставками, закупки. 7. Информационные технологии: САПР-АСУ, компью¬терный аудит, электронные публикации, информационно-управлен¬ческие системы, проектирование и разработка систем. 8. Специальные услуги. Включают девять видов консуль-тирования: ? обучающее, ? по управлению электроэнер¬гетикой, ? инженерное, ? экологическое, ? информацион¬ное, ? юридическое, ? по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению, ? по управлению в государственном секторе, ? по теле¬коммуникациям. Современная ситуация на рынке консалтинговых услуг. Исследование рынка консалтинга, проведенное «Эксперт РА», показало, что наметившаяся тенденция переориентации на средний бизнес далась консультантам дорогой ценой. Выручка ста крупнейших консалтинговых компаний по итогам первых шести месяцев прошлого года увеличилась на 41% и составила 7,2 млрд рублей. По сравнению с 2018 годом темпы роста рынка консалтинга снизились на 24 процентных пункта. Основная причина снижения темпов роста - перемещение компаний в более скромную ценовую нишу и привлечение дополнительных ресурсов под новые проекты. Это повлекло за собой снижение эффективности деятельности и изменение спроса на основные виды консалтинговых услуг. Так наиболее динамично развивающимся сектором по итогам первых шести месяцев стал стратегический консалтинг (по сравнению с 2018 данный сектор вырос на 66%). Рост спроса на данный вид услуг был обусловлен появлением клиентов из новых быстрорастущих областей экономики (страхование, туризм, машиностроение и т.д.). Значительно упали темпы роста ИТ-консалтинга. За год его прирост составил 60%. Это объясняется снижением спроса на глобальные ИТ-проекты. Рост сектора оценочной деятельности за год составил 38%. Сектор налогового консультирования за год увеличился на 45,5%, а юридического - на 13,8%. Данные показатели прироста значительно ниже показателей 2018, так как реструктуризация клиентской базы изменила спрос и на эти виды консалтинговых услуг. Сектор производства товаров и услуг за год увеличился всего на 2,5%. А доля данного направления в общей структуре рынка снизилась с 3,3% до 2,4%. Выручка компаний-участников Топ-100, оказывающих услуги в сфере кадрового консалтинга увеличилась за год всего на 2%. Объем выручки от консалтинга в области маркетинга и связей с общественностью снизился на 18%. Это объясняется тем, что интерес к данным видам услуг со стороны крупного бизнеса практически иссяк, а со стороны представителей среднего бизнеса пока не возник. 1. 3. Профессиональные консультанты Консультант – физическое или юридическое лицо, специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способный применить их для решения проблем клиента, при¬глашаемый клиентом на основе принятого решения для выполнения работы. Консультанты, оказывая деловые услуги, выступают в роли временных, дополнительных работников, которых нецелесообразно постоянно держать в штате предприятия. Они не реализуют самих функций управления, а дают рекомендации по их выполнению. По отношению к клиентной организации консультанты подразделяются на внешних и внутренних. Внутренние — консультируют, используя свои знания, связи, будучи сотрудниками клиентной организации. Внешние — не являются членами клиентной организа¬ции. Они имеют опыт решения аналогичных проблем на различных пред¬приятиях, знают различные методы диагностики, решения про¬блем и внедрения рекомендаций; соблюдают профессиональную этику (конфиденциальность получаемых данных, недопустимость одновременного обслуживания конкурентов и т.д.). Советы и предложения консультанта носят рекомен¬дательный характер и не имеют силы приказа или распо¬ряжения. Он предлагает раз¬личные варианты решения проблемы с анализом их положительных и отрицательных сторон. Так как консультант не является штатным работником и нанимается для решения четко сформулированной проблемы, его функции, обязанность, ответственность определяются совместно с клиентом и фиксируются в контракте. 2. Выбор консультационной фирмы 2. 1. Причины обращения к консультантам Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений. Проблема — отклонение фактического состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может привес¬ти к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер. Инфор¬мация о внешней и внутренней среде может свидетельствовать о текущих проблемах предприятия или тенденциях, кото¬рые могут неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе. При самостоятельном определении проблемы клиенты сталкиваются с определенными трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности – им сложно «посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному определению проблемы, а следовательно, к потере времени и дополнительным тратам. В пособии «How to select and use consultants. A client’s guide.» (стр. 60) М. Кубр выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем: 1. Принятие симптомов за проблему; 2. Предвзятое мнение о причинах проблем; 3. Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель); 4. Сложно установить, что является причиной, а что след¬ствием; 5. Незавершенный диагноз проблем; 6. Не учитываются все аспекты управленческой пробле¬мы; 7. Не учитывается восприятие проблемы в разных частях организации. Консультанты раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков. Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно. Нужно решить, хватит ли у фирмы ресурсов для самостоятельного улучшения возникшей ситуации или дешевле, надежнее, быстрее и проще было бы пригласить консультанта? В случае наличия заинтересованных, имеющих необходимые знания и опыт работников, которых можно задействовать в данной области без особого вреда для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, проранжировать возникшие проблемы по степени важности, разработать программу действий и процедуру реализации. Если же возможность самостоятельных действий у компании отсутствует, принимается решение о приглашении консультанта. Основные причины обращения к консультанту следующие: 1. Использование особых знаний и опыта – темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей. 2. Интенсивная профессиональная помощь на временной основе – невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы. 3. Беспристрастный взгляд со стороны – независимость от организации позволяет консультанту быть объективным. 4. Обучение посредством консультирования – приобретение особых знаний консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и осуществления изменений. 5. Помощь в разработке решения – в силу ограниченности возможностей человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации. 6. Обоснование решений, принятых руководством – использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов. Также основанием для приглашения консультанта может служить и простое любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, некоторые менеджеры даже для себя не очень четко определяют, зачем они это делают. Имидж консультантов, успех кого-то, кто вроде бы пользовался их услугами. Все это порождает вопрос: «Почему бы не попробовать?» В России особенно часто так приглашают иностранцев. Затем отечественные менеджеры, истратив кругленькую сумму за адаптированный для них красивый пересказ разумных учебников, надолго разочаровываются в управленческом консалтинге как таковом. 2. 2. Критерии профессионализма консультанта Для наиболее эффективного использования консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств (таблица 1 ): Требования к личности Требования к профессиональной компетенции Должен знать Должен уметь • Творческое мышление • Развитые навыки дело¬вого общения • Психологическая зре-лость • Хорошее физическое и духовное здоровье • Стабильность в пове¬дении, уверенность в себе • Способность к само-совершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность • Самокритичность • Профессиональная этика • Проблемы теории и практики управления • Методы управления • Процедуры ведения отчетности • Системы обработки информации • Основы вычислитель¬ной техники • Организационные основы консультиро-вания • Методические основы консультирования • Факторы, влияющие на результативность консультирования • Определять и решать проблемы • Принимать нестандартные управленчес¬кие решения • Обучать, передавать знания • Побуждать работни¬ков к творческой деятельности • Формировать и разви¬вать эффективные рабочие группы • Применять ранее накопленный опыт консультирования в различных областях при решении различ¬ных проблем • Непрерывно попол¬нять и обновлять знания • Участвовать в разра¬ботке и реализации стратегии консульта¬ционной организации Таблица 1. Критерии профессионализма консультанта В соответствии с перечисленными знаниями, умениями и опытом этим выделяют консультантов-универсалов и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широ¬кое образование и широкий круг интересов. В круг их обязанностей входит подготовка и координация глобальных заданий, осуществление предварительной диагностики, представление клиенту предложе¬ния по решению проблем. Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрас¬ли или области работ. Большое разнообразие видов консультационных услуг предполагает и разнообразие спе¬циализаций консультантов. По базовому образованию они могут быть управленцами, экономистами, юристами, ма¬тематиками, психологами, социологами, инженерами. Следует отдельно обратить внимание на внутреннего консультанта: Появление должности внутреннего консультанта обусловлено необходимостью защиты государственной и коммерческой тайн, конку-ренцией, конфиденциальностью получаемой информации и отсутствием четкого законодательного регулирования этих вопросов. Специалисты на должность внутренних консультантов подбираются в соответствии с критериями профессиона¬лизма (таблица 1). Они способны оказать услуги по широ¬кому спектру вопросов. Однако в ряде случаев эффективно использование и внутренних и внешних консультантов: масштабность проекта, сложность решаемых проблем; ограниченные сроки решения проблем, потребность в специальных знаниях и навыках, кото¬рых нет в клиентной организации, нецелесообраз¬ность иметь в штате внутреннего консультанта опре-деленной специализации. В случае необходимости совместной работы по проекту внешних и внутренних консультантов, внутренние консультанты: ? оценивают обоснованность приглашения внешних кон-сультантов; ? координируют работу по проекту; ? определяют объемы и характер работ, требуемых от внеш¬них консультантов; ? занимаются внедрением рекомендаций. ? выполняют задачи, находящиеся в их компетенции; Использование принципа взаимодополнения внешних и внутренних консультантов позволяет повысить качество решения проблем, снизить проектные расходы и повы¬сить квалификацию внутренних консультантов. 2. 3. Поиск консультанта Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность – менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок. В процедуре отбора можно выделить 3 стадии: 1) Предварительный отбор. На стадии предварительного отбора (лонг-листинг) клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов. Источниками информации здесь могут служить: списки членов национальных ассоциаций консультантов, рекламные объявления, статьи в прессе, справочники («РАУ-пресс», «Золотые страницы», Европейский справочник-указатель консультантов, в который включены и российские консалтинговые фирмы), рейтинги консультационных компаний, различные конференции и семинары, а также рекомендации коллег и партнеров. В случае, когда клиент сам не определил своих ключевых проблем, в такой список должны быть прежде всего включены консультанты-универсалы (их также называют дженералистами). 2) Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг). Из предварительного списка формируется окончательный (10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Выбор осуществляется в зависимости от профессионального уровня работающего в данных фирмах персонала, выполненных ранее консалтинговых проектов, предыдущих клиентов и т.д. Немаловажное влияние оказывает местоположение (предпочтительнее фирмы, территориально близко расположенные к клиенту). 3) Окончательный выбор. Осуществляется путем оценки технических предложений (содержательная часть предложения) консультантов и финансового предложения (обоснование стоимости консультационного проекта). Обычно данная стадия осуществляется в форме закрытого тендера. Запросы на подачу предложений по осуществлению консалтингового проекта направляются ограниченному числу фирм, попавшим в окончательный список. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 22 страницы
264 руб.
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 25 страниц
300 руб.
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 34 страницы
408 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg