Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ФИНАНСЫ

Финансовые и нефинансовые критерии деятельности центров ответственности

irina_k200 600 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 50 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 15.09.2020
Актуальность настоящей работы также обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме показатели оценки деятельности центров ответственности в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость. Таким образом, целью данной курсовой работы является рассмотрение показателей оценки эффективности деятельности центров ответственности. Объектом исследования выступают центры ответственности организации. Предмет исследования - способы оценки эффективности функционирования центров ответственности. Для более полного раскрытия темы данной курсовой работы были поставлены следующие задачи: 1) рассмотреть показатели контроля центров ответственности; 2) изучить подходы финансового и управленческого учета к оценке эффективности бизнеса; 3) выявить существующие виды центров ответственности; 4) рассмотреть организацию управления по центрам ответственности; 5) обозначить ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми критериями оценки деятельности с сегментов бизнеса и т.д.
Введение

Построение системы управленческого учета заключается в формировании набора формализованных процедур, обеспечивающих менеджеров всех уровней информацией, полученной как из внутренних, так из внешних источников, для принятия своевременных и эффективных решений в рамках своей компетенции. В системе управленческого учета, в отличие от бухгалтерского и налогового учета, генерируются данные как в денежном, так и в натуральном выражении. Управленческий учет охватывает систему управления деятельностью организации в целом, включая стратегическое управление, оценку деятельности организации, ее подразделений и функциональных блоков, контроля и планирования хозяйственной деятельности и обеспечения оптимального использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов. С развитием предприятий появляется потребность в изменении способов управления ими. Все чаще в современной экономике встречается такой вид управления, как децентрализация. Децентрализация предполагает создание центров ответственности в организации и передачи им части функций управления. В связи с этим перед управляющими встает задача оценить эффективность деятельности центров ответственности, а, следовательно, целесообразность их существования и влияние их деятельности на всю организацию.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3 1.ФИНАНСОВЫЕ И НЕФИНАНСОВЫЕ КРИТЕРИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 5 1.1. Подходы финансового и управленческого учета к оценке (контроля) эффективности бизнеса 5 1.2.Сегментарная отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности. 10 1.3. Финансовые критерии оценки деятельности центров ответственности. 15 1.4. Нефинансовые критерии оценки деятельности центров ответственности. 17 1.5. Ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми показателями и правила их использования для оценки деятельности сегментов бизнеса. 17 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 40 ПРИЛОЖЕНИЯ 42
Список литературы

1. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете». 2. Бухгалтерский учёт: учебник / под ред. Ю. А. Бабаева – М.: ЮНИТИ, 2015. – 476с. 3. Бухгалтерский учёт: Учебник для вузов / Под ред. П. С.Безруких. – Изд. 4-е, перераб. и доп.- М.: Бухгалтерский учёт, 2016. – 719с. 4. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт : учебник для вузов, 4-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2015. - 570с. 5. Гильде Э.К. Модели организации нормативного учета в промышленности / Э. К. Гильде. - М.: Финансы, 2017. 6. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. / В. Б. Ивашкевич. - М.: Экономист, 2017г. 7. Илюхина Н.А. Калькулирование себестоимости - современные методы учета затрат. // Аудиторские ведомости.- 2016.- № 4. 8. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры./ О. Д. Каверина. - М.: Финансы и статистика, 2018.- 352 с. 9. Камышанов П.И., Камышанов А.П. Бухгалтерская финансовая отчетность: составление и анализ / 3-е изд., испр. и доп. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2016. – 246с. 10. Карпова Т. Управленческий учет: Учебник для вузов. -- М.: Аудит; ЮНИТИ,2018. -- 350 с. 11. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: - М.: 2007г. 12. Керимов В.Э Управленческий учет. / В. Э. Керимов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016.- 460 с. 13. Кондраков Н.П. Бухгалтерский финансовый (управленческий) учет. / Н. П. Кондраков. - М. ИНФРА - М, 2017 . 14. Мизиковский Е.А. Управленческий учет: необходимость и действительность. // Бухгалтерский учет.- 2016.- № 8. 15. Управленческий учет. / под ред. А.Д. Шеремета.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2018.-512 с. 16. Управленческий учет /Под. ред. В. Палия, Р. Вандер Вила. - М.: ИНФРА-М, 2016.
Отрывок из работы

1.ФИНАНСОВЫЕ И НЕФИНАНСОВЫЕ КРИТЕРИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 1.1. Подходы финансового и управленческого учета к оценке (контроля) эффективности бизнеса. Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планирование, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования [3, с.214]. Наличие системы бюджетирования позволяет оперативно контролировать деятельность компании. Бюджетирование также позволяет контролировать и стратегические проекты компании. Эффективное использование инвестиций обеспечивает долгосрочный конкурентный статус компании. Система бюджетирования в этом смысле является механизмом, обеспечивающим менеджеров стратегических проектов инструментом контроля проектов развития. А для генерального директора и собственников бизнеса система бюджетирования будет являться инструментом контроля инвестиций и развития компании. Если мы говорим о контроле, то никак нельзя обойти такой важный элемент бюджетирования как система нормативов и ограничений. Основное отличие между нормативами и ограничениями понятно из названия. Норматив - это точно требование к рассматриваемому объекту (затраты, остатки и т.д.), а ограничение определяет допустимый диапозон значений. Самое узкое использование системы нормативов и ограничений заключается в том, что нормативы нужны для управления переменными расходами, а ограничения нужны для управления постоянными расходами (иногда их называют лимитами). Все нормативы компании обязательно должны быть идентифицированы и должны утверждаться на самом высоком уровне управления в компании. При этом под нормативами понимаются не только производственные нормативы. Можно устанавливать нормативы на остатки готовой продукции, сырья и материалов, затрат на ремонты и т.д. И система ограничений имеет гораздо большее применение (чем только контроль производственных расходов) при использовании технологии бюджетного управления. Ограничения можно устанавливать на различные важные показатели компании. Например, устанавливать нижнее ограничение на прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов и т.д. Соответственно, при согласовании бюджетов можно будет понимать, на какие суммы нужно ориентироваться и не утверждать бюджеты, а анализировать возможности повышения эффективности работы (т.е. постоянно стремиться к улучшению ситуации) до тех пор, пока они не будут укладываться в ограничения [2, с.185-187]. Можно выстроить целую систему ограничений, которая очень сильно упрощает процесс подготовки и согласования бюджетов. Если ограничения введены только на верхнем уровне, без соответствующей детализации, т.е., например, нижнее ограничение по прибыли компании, то при формировании и согласовании бюджетов будет теряться время на то, что сначала нужно собрать данные по всей компании и только после этого посмотреть, выполняется ограничение в целом по компании или нет и, если не выполняется, начать процедуру корректировки бюджетов. А можно установить систему ограничений и по подразделениям, детализировав корпоративные ограничения, и вести параллельную работу при согласовании бюджетов с каждым подразделением. Это даст большой выигрыш по времени и результату [9, с.245]. Для подразделений можно установить систему ограничений на постоянные затраты, на финансирование постоянных затрат, на активы, которые находятся в распоряжении подразделений и т.д. Систему ограничений можно делать не только по подразделениям, но и по другим объектам, например по продуктам, по торговым точкам, по клиентам и т.д. Конечно, при внедрении системы ограничений лучше идти сверху вниз, постепенно детализируя и усложняя ее. Сразу внедрять сложную систему ограничений лучше не стоит. Система учета по центрам ответственности характеризуется следующими особенностями: 1. Организация делится на центры ответственности. 2. Каждый менеджер для управления своим центром ответственности и участия в разработке его бюджета наделяется определенными полномочиями и ответственностью. З. С определенной периодичностью каждым центром ответственности составляются контрольные отчеты, в которых сравниваются бюджетные и фактические показатели. Отчеты передаются по ступеням служебной иерархии. Понятие «центр ответственности» является ключевым в управленческом учете по центрам ответственности. Концепция центров ответственности, впервые сформированная Джоном А. Хиггинсом в середине прошлого века, предполагает определение степени ответственности конкретных лиц за финансовые результаты своей работы. По сути, центр ответственности - это структурное подразделение или иная организационная единица, менеджер которой контролирует определенный, вверенный ему финансовый показатель: доходы, затраты, прибыль (соотношение доходов и затрат), уровень инвестиций [13, с.74-77]. Введение центров ответственности - децентрализация контроля и управления затратами компании по отклонениям от планируемых финансовых показателей. Поэтому, во-первых, определение центров ответственности зачастую предшествует разработке системы бюджетов предприятия. Ведь для контроля за плановыми показателями необходим контроль за фактическим исполнением плана. Кстати, следует помнить, что при составлении бюджетов в рамках разработки системы бюджетирования предприятия принципиальным является то, что направление данного процесса противоположно реальному течению основных бизнес-процессов. Так, если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, _ то бюджетирование начинается с продаж, затем переходит на производство и заканчивается поставками. Во-вторых, выделение центров ответственности нередко становится базой для материального стимулирования персонала. Поскольку именно от людей зависит, будут ли фактические показатели соответствовать плановым. Центры ответственности (бюджетные центры), на которые делится организация, могут быть пяти типов: а)центры затратрегистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты; б)центры выручкирегистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую выручку; в)центры прибылирегистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль, г)центры инвестированиярегистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и капитальные вложения; д)центры стратегии бизнеса-- это центры инвестирования, которые обладают полномочиями самостоятельно определять стратегию своего развития. Все пять типов могут существовать одновременно в рамках одно организации, но чаще всею в системе учета ответственности выделяют первые три типа [3, с.657-661]. Центры затрат (издержек) наиболее широко используемый тип децентрализации, которые могут по объему деятельности изменяться от подразделения с несколькими работниками до целого производства. Центры затрат могут существовать внутри других центров ответственности. Иными словами, эти центры затрат могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единицы выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции. Задача менеджера, отвечающего за уровень затрат, - долговременная минимизация издержек с помощью постоянного бюджетного контроля. Центр затрат можно подразделить на две категории: центры нормативных издержек и центры дискреционных расходов. Основной характеристикой центров нормативных издержек является то, что результат их деятельности может быть измерен, и можно определить исходные ресурсы, требуемые для выпуска каждой единицы продукции. В данном случае контроль осуществляется путем сравнения нормативных издержек (т.е. затраты на исходные ресурсы, которые должны быть потреблены при выпуске запланированного объема продукции) с теми затратами, которые фактически понесены центром ответственности. Разница между фактическими и нормативными затратами называются отклонением. Центры дискреционных расходов - это такие центры ответственности, где результат не может быть измерен в финансовом выражении и где нет четко наблюдаемой зависимости между потребляемыми ресурсами и полученными результатами (отдел по рекламе, по связям с общественностью, по научным исследованиям и др.). В этих цен трах управление обычно выступает в виде обеспечения того, что фактические расходы по каждой категории затрат соответствуют сметным и задачи, порученные центру, успешно выполняются. Центры выручки накапливают информацию о выполнении плана продаж (бюджета продаж), корректируют бюджетные данные на коэффициент инфляции, анализируют значимые отклонения показателя выручки с помощью плана-графика по конкретным заказам, контролируют поступления денежных средств от продаж. Менеджеры этих центров отвечают за обеспечение объемов реализации и величину расходов, связанных с реализацией (коммерческих расходов). Центры прибыли контролируют продажную цену (внешнюю или условную внутреннюю), объем продаж (фактической реализации на сторону или внутрифирменной) и все статьи фактических (отчетных) издержек, подготавливают информацию для отчета о прибыли организации в целом. Иными словами, они наделяются ответственностью, как за производство продукции, так и за реализацию. Кроме того, они имеют право выбирать рынки, где будет реализовываться продукция, определять ассортимент продукции и ее объем, выбирать поставщиков. Центры инвестирования (центры капитальных вложений). К ним относятся достаточно самостоятельные крупные подразделения организаций, которые имеют право контролировать не только затраты и доходы, но также и величину соответствующих активов посредством инвестирования собственной прибыли. Цель учета ответственности - накапливать показатели по затратам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, чтобы выявлять отклонения от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных), для того чтобы знать, какой из центров допустил эти отклонения. Целевые финансовые показатели для центров прибыли и инвестиций обычно выражаются в значениях прибыли, поступлениях на инвестицию, а целевые показатели для центра издержек задаются в единицах затрат. Бюджеты (сметы) и отчеты об их исполнении являются одним из способов контроля деятельности центров ответственности. Отклонения, которые выявляются с помощью бюджетного контроля, считаются благоприятными, если полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, или неблагоприятными при обратной ситуации. 1.2.Сегментарная отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности. Критерии оценки эффективности бизнеса могут быть самыми разнообразными. Общим во всех существующих подходах является то, что оценивать эффективность бизнеса следует с позиции увеличения прибыли от вложения капитала за конкретный период при известных рисках. Однако бухгалтерский финансовый и управленческий учеты подходят к решению проблемы оценки эффективности бизнеса по-разному. Объектами исследования бухгалтерского финансового учета является предприятие в целом как самостоятельное юридическое лицо. Для оценки эффективности функционирования предприятия по данным внешней финансовой отчетности рассчитываются не только показатели платежеспособности и ликвидности предприятия, но и показатели, используемые для анализа структуры капитала, а также коэффициенты оборачиваемости оборотных средств. В целях анализа доходности предприятия в системе финансового учета наряду с абсолютными показателями (балансовой, чистой, нераспределенной прибыли) используют ряд показателей рентабельности. При этом в финансовом анализе под рентабельностью обычно понимается отношение прибыли, полученной за определенный период, к объему капитала, инвестированного в предприятие [9, с.87-89]. В зависимости от направлений вложений средств, формы привлечения капитала, а также целей расчета в финансовом анализе используются различные показатели рентабельности, которые рассчитываются на базе информации, содержащейся в бухгалтерском балансе и форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках» предприятия, и малопригодны для решения задач, стоящих перед управленическим учетом и анализом: 1) они предназначены для оценки эффективности бизнеса в целом, независимо от вклада отдельных его сегментов в общий результат; 2) несмотря на провозглашенный в нашей стране переход на международные стандарты финансовой отчетности и предпринятые в этой связи шаги по реформированию методологии учета затрат, в отечественной практике по-прежнему сохраняется налоговый подход к формированию показателей себестоимости для целей ведения бухгалтерского финансового учета и составления внешней отчетности. Главным принципом ведения бухгалтерского учета стало наращивание себестоимости продукции по всем направлениям затрат. Сформировался такой стереотип экономического мышления, при котором высокая себестоимость продукции считается выгодной, так как позволяет платить меньше налогов; 3) одним из требований, предъявляемых к бухгалтерской информации, является ее своевременность. В Концепции бухгалтерского учета в рыночной экономике России, одобренной Методологическим советом по бухгалтерскому учету при Министерстве РФ и Президентским советом Института профессиональных бухгалтеров 19 декабря 1997 г., по этому поводу сказано: «Чрезмерная просрочка представления информации заинтересованным пользователям может привести к потере ее уместности. Чтобы обеспечить своевременность информации, часто бывает необходимым предоставить ее до того, как будут известны все аспекты хозяйственной деятельности, в ущерб, таким образом, ее надежности. Ожидание того момента, когда становятся известны все аспекты факта хозяйственной деятельности, может обеспечить высокую надежность информации, но сделать ее малополезной заинтересованным пользователям». Это замечание в полной мере относится к информации, формируемой в системе бухгалтерского финансового учета, принципами которого являются полнота отражения хозяйственных операций и их документальная обоснованность. Сформированная подобным образом информация носит «исторический» характер, направлена в прошлое и оперативного значения, как правило, иметь не может [9, с.116-118]. В системе бухгалтерского управленческого учета применяются иные подходы к оценке эффективности бизнеса. Объектом учета здесь являются отдельные сегменты организации – центры ответственности. Их вклад в формирование конечного финансового результата организации неодинаков. Следовательно, появляется необходимость отдельно проанализировать доходы и расходы по каждому структурному подразделению. Качество работы центра ответственности в системе управленческого контроля оценивается двумя показателями: результативностью и эффективностью. Результативность – это степень достижения центром ответственности поставленной цели. Как правило, она характеризуется качественными показателями: насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, к какой мере ему удается добиться желаемых результатов, настолько эти результаты соответствуют целям всего предприятия. Под эффективностью понимается выполнение заданного объема работ при минимальном использовании производственных ресурсов либо максимальное выполнение объема работ при заданном размере ресурсов. Таким образом, эффективным будет признан тот центр ответственности, который выпускает больший объем продукции с наименьшими затратами. Если результаты деятельности центра ответственности не отвечают интересам предприятия, его деятельность нерезультативна (но может быть при этом эффективна). Как уже отмечалось выше, в центрах прибыли (инвестиций) менеджеры самостоятельно решают большинство производственно-финансовых вопросов без какого-либо вмешательства со стороны руководства компании. Их деятельность оценивается исключительно по достигнутым результатам. Такая автономность требует от руководства организации индивидуального подхода к решению вопроса об эффективности деятельности того или иного структурного подразделения [11, с.53]. Прежде всего, руководству организации предстоит выбрать критерии оценки деятельности центра ответственности. Их выбор является важным моментом, так как критерии оказывают влияние на действия менеджеров. Анализируя существующую практику, можно выделить две наиболее характерные ошибки в оценке деятельности центров ответственности: - использование единственного критерия, отражающего только одну из целей предприятия; - использование критериев, не соответствующих интересам предприятия в целом. Первый путь, несомненно, наиболее прост в применении, однако чаще всего дает нежелательный конечный результат. Так, в годы советской власти, желая увеличить производство гвоздей, было принято решение оценивать деятельность директоров соответствующих заводов по весу изготовленной продукции. Это привело к «затовариванию» большими тяжелыми гвоздями. Увидев, что выбранный критерий оценки деятельности не сработал, министерство решило изменить его на количество произведенных гвоздей. В результате заводы стали производить огромное количество маленьких гвоздей и ковровых гвоздиков. Другой пример неудачно принятого управленческого решения – оценивать деятельность коммерческого отдела в соответствии с объемом продаж в денежном выражении. Прибыльность продаваемых изделий различна. Если, допустим, продукцию с более низким маржинальным доходом продать легче, чем продукцию с высокой маркой, то коммерческий отдел, вопреки интересам предприятия, будет активнее реализовывать продукцию с низким маржинальным доходом. Критерии оценки деятельности должны пересматриваться с течением времени по мере изменения стратегии компании. Молодой организации в быстро развивающейся отрасли не нужно слишком заботиться о контроле за затратами, так как первоначальный успех обычно зависит от признания результатов деятельности предприятия потребителями его продукции (работ, услуг) и завоевания высокой доли рынка. По мере становления организации и отрасли в целом, развития конкуренции контроль за затратами приобретает все большее значение. Многие известные предприятия, занятые в компьютерной индустрии, в начале своей деятельности получали 70%-ный маржинальный маржинальный доход, а по мере насыщения рынка подобными услугами и в связи с падением цен и жесточайшей конкуренцией этот показатель в большинстве случаев едва достигал 30% [12, с.323-325]. Критерии, используемые в оценке деятельности подразделений, могут быть разделены на две большие группы: финансовые и нефинансовые показатели. Определение оптимального соотношения финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности является одной из основных задач, стоящих перед администрацией любого предприятия. Рассмотрение вопроса начнем с финансовых показателей. 1.3. Финансовые критерии оценки деятельности центров ответственности. В практике стран с рыночной экономикой наиболее часто используют четыре показателя финансового характера: - прибыль; - рентабельность активов; - остаточную прибыль; - экономическую добавленную стоимость. Эти показатели непригодны для отражения эффективности работы центров затрат и доходов. Для контроля деятельности центров может использоваться лишь первый показатель. Три следующих (рентабельность активов, остаточная прибыль и экономическая добавленная стоимость) полезны для анализа результатов работы центров инвестиций (СБЕ). Расчет этих показателей предполагает наличие информации о стоимости активов, принадлежащих сегменту, и о размере его обязательств. Прибыль бизнес-единицы определяется как разность между полученной ею выручкой за проданную продукцию (работы, услуги) и понесенными в связи с этим расходами. Для оценки деятельности бизнес-единиц показатель дохода имеет не самостоятельное, а скорее прикладное значение. Лишь рассчитав значение прибыли подразделения, можно определить размер двух других показателей – рентабельности активов и остаточной прибыли [7, с.258]. Показатель рентабельность активов (РА) с позиции управленческого учета и анализа отражает эффективность использования средств, инвестированных в активы подразделения. Формула расчета рентабельности активов выглядит следующим образом: РА = Прибыль подразделений : Активы подразделения В управленческом учете существует общее правило, согласно которому бизнес-единице следует принимать любые предлагаемые инвестиции, если ожидаемая от них прибыль превышает стоимость капитала. Показатель остаточной прибыли учитывает это общее правило при оценке деятельности подразделений. Остаточная прибыль (ОП) – это прибыль, зарабатываемая подразделением сверх минимально необходимой нормы прибыли, устанавливаемой администрацией компании. Остаточная прибыль исчисляется по формуле: ОП = Прибыль подразделения – (Активы подразделения х Целевая НП). Выражение в скобках дает стоимостную оценку прибыли, минимально необходимой подразделению в соответствии с установленной для него нормой прибыл. Все, что заработано подразделением сверх этой суммы, приносит компании выгоду. Экономическая добавленная стоимость (ЭДС), или управляемая прибыль. Как свидетельствует практика многих западных компаний, применение ЭДС для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов. Экономическая добавленная стоимость может быть определена как разница между доходом, который компания заработала для держателей своих акций и облигаций, и доходом, который мог бы быть получен, если бы средства были инвестированы в другие компании при аналогичном уровне риска, т.е. вмененным доходом компании. Другими словами, ЭДС равна прибыли за вычетом стоимости всех обязательств компании. Концепции остаточной прибыли и экономической добавленной стоимости очень близки. ЭДС также оперирует величиной прибыли от основной деятельности, но только после удержания налога на прибыль. 1.4. Нефинансовые критерии оценки деятельности центров ответственности. Деятельность подразделений зависит от аспектов не только финансового, но и не финансового характера – изобретательства, производительности, качества изделий (услуг), отпущенных покупателям (заказчикам), уровня удовлетворенности покупателей и заказчиков обслуживанием. Эти факторы также нуждаются в понимании, совершенствовании и оценке. Многие организации заняты решением непростой задачи – подбором нефинансовых критериев в дополнение к существующим финансовым показателям. Наибольшая трудность заключается не столько в оценке (измерении) нефинансовых показателей, сколько в определении того, что должно быть оценено, чему следует уделить внимание, а что можно проигнорировать. В связи с тем, что нефинансовые аспекты деятельности потенциально воздействуют на финансовые результаты предприятия, многие менеджеры пытаются измерить все, что связанно с персоналом, производственными процессами, продукцией и покупателями. Следует, однако, помнить афоризм «Зная все, мы не знаем ничего». Поэтому, измерив все, вместо необходимой информации мы в результате получим обширный массив не всегда годных к использованию данных. Определение информативного и управляемого набора финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности – это одна из основных проблем управленческого контроля, стоящая перед администрацией компании [6, с.129-132]. 1.5. Ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми показателями и правила их использования для оценки деятельности сегментов бизнеса. Деятельность подразделений зависит не только от аспектов финансового, но и нефинансового характера - изобретательства, производительности, качества изделий (услуг), отпущенных покупателям (заказчикам), уровня удовлетворенности покупателей и заказчиков обслуживанием. Эти факторы также нуждаются в понимании, совершенствовании и оценке. Многие организации заняты решением непростой задачи - подбором нефинансовых критериев в дополнение к существующим финансовым показателям. Наибольшая трудность заключается не столько в оценке (измерении) нефинансовых показателей, сколько в определении того, что должно быть оценено, чему следует уделить внимание, а что можно проигнорировать, во всяком случае, в данный момент. В связи с тем, что нефинансовые аспекты деятельности потенциально воздействуют на финансовые результаты подразделения, многие менеджеры пытаются измерить все, связанное с людьми, производственными процессами, продукцией и покупателями. При этом необходимо помнить известный принцип: «Зная все, мы не знаем ничего». Поэтому, измерив все, вместо необходимой информации, мы в результате получим обширный массив не всегда годных к реализации данных [4, с.327-329]. При этом, необходимо понять ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми критериями. Во-первых,нефинансовых критериев оценки деятельности намного больше, чем финансовых, которые в большинстве случаев регламентированы, стандартизированы и тесно взаимосвязаны между собой. В сфере нефинансовых критериев оценки деятельности подразделений такой стройности нет.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg