Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, МЕЖДУНАРОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Модели управления международными культурными проектами.

irina_k200 1700 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 68 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 15.09.2020
Цель работы – изучить модели управления международными культурными проектами. Задачи: • Рассмотреть особенности организации современных международных культурных проектов; • Изучить механизмы реализации международных культурных проектов; • Рассмотреть практические основы применения мирового опыты управления культурными проектами. Работа состоит из введения, трех глав, разделенных на подглавы, заключение, списка использованной литературы.
Введение

Под проектной деятельностью в сфере культуры понимается организационно-управленческая активность субъектов культурной политики, направленная на разработку комплекса мероприятий, способствующих эффективному решению актуальных проблем культуры в условиях определенных временных рамок. Будучи способом организации, выявления и увеличения ресурсного потенциала сферы культуры, средством взаимодействия с органами власти, общественностью и партнерами, проектная деятельность является специфической формой регулирования социокультурных процессов. Управление проектами сегодня активно дополняет развитую прежде форму управления организациями и дает возможность субъектам культурной политики в процессе сотрудничества осуществлять разнообразные творческие идеи. Существование многообразных форм деятельности государственных и муниципальных организаций и учреждений культуры наряду с реализацией социокультурных проектов способно в настоящее время создать в России цивилизованный рынок культурных благ и услуг для населения. За рубежом существует обширный опыт управления в сфере культуры посредством внедрения проектов. В России интерес к подобным проектам как своеобразной форме организации культурной деятельности наметился с середины 90-х гг. XX века. В это время смена политической и экономической парадигмы существенно повлияла на социокультурную ситуацию в стране. Становление демократических основ культурной жизни, переход к рыночным отношениям, децентрализация и появление новых субъектов деятельности в сфере культуры инициировали поиск иных концептуальных оснований культурной политики. Именно тогда, в условиях формирования конкурентной среды социокультурного пространства и реальной многосубъектности в сфере культуры, стал осуществляться поиск новых форм и методов создания, сохранения и распространения культуры, наиболее эффективных путей реализации стратегических целей культурной политики и ее механизмов. Наметился уход от традиционной схемы распределения ресурсов, выделение средств ведется преимущественно на конкурсной основе и под конкретные проекты. Проект как особая форма организации культурной деятельности, позволяющая привлекать альтернативные ресурсы, производить децентрализованные культурные действия, поддерживать партнерство государственных структур и неправительственных организаций, выступает эффективной современной моделью управления в сфере культуры. С помощью проектно-ориентированного подхода можно добиться необходимого сочетания традиционных и инновационных начал в отечественной культуре, роста культурного многообразия. Несмотря на то что за последние десять-пятнадцать лет в России было реализовано достаточно весомое количество проектов социокультурной направленности, проектная деятельность в сфере культуры развивается преимущественно стихийно, она еще слабо осмыслена в качестве организационно-управленческой формы. Факторами, препятствующими ее успешному внедрению в социокультурную практику, являются прежде всего недостаточная разработанность научно-методологических и методических подходов к проектной деятельности, отсутствие практики обобщения соответствующего зарубежного и отечественного опыта.
Содержание

Введение 3 Глава 1. Особенности организации современных международных культурных проектов 6 1.1 Основные признаки и характеристики международных культурных проектов 6 1.2 Организация управления международными культурными проектами 15 1.3 Оценка эффективности международных культурных проектов 24 Глава 2. Механизмы реализации международных культурных проектов 28 2.1 Наименование проекта 28 2.2 Оценка времени выполнения и затрат 32 2.3 Определение последовательности выполнения заданий по проекту 44 2.4 Распределение обязанностей по выполнению пакетов рабочих заданий 49 Глава 3. Практические основы применения мирового опыты управления культурными проектами 52 3.1 Российский опыт управления международными культурными проектами 52 3.2 Влияние мировых тенденций на российскую модель управления международными культурными проектами 58 Заключение 63 Список литературы 65
Список литературы

1. Абаикина Т. В. Стратегия привлечения средств в культурные некоммерческие проекты. // Справочник руководителя учреждения культуры. 2002. - № 2.- С. 57 - 65. 2. Абанкина Т.В. Источники привлечения средств в культурные некоммерческие проекты (фандрайзинг). // Справочник руководителя учреждения культуры. 2000. - № 9. - С. 75 - 84. 3. Абанкина Т. В. Оптимизация сети (Технологии управления и модели финансирования организаций культуры в свете реформ). // Справочник руководителя учреждений культуры. 2006. - № 2. -С. 8-16. 4. Аванесова Г. А. Динамика культуры: Учеб. пособие // Науки о культуре и человеке. Вып. 2. М.: Диалог -МГУ, 1997.- 59 с. 5. Аванесова Г. А., Астафьева, О. Н. Социокультурное развитие российских регионов: механизмы самоорганизации и региональная политика. М.: Изд-во РАГС, 2004. - 418 с. 6. Авдеева. Сохранение памятников архитектуры // Справочник руководителей учреждения культуры. 2003. -№. 11. - С. 45. 7. Аврорина JI.B., Самородов В.Ю. Фонды местных сообществ в России // Благотворительность в России 2002. - СПб.: Лики России-2003.-С. 102. 8. Андрейкина М. С. Бренд в сфере культуры и искусства // Справочник руководителя учреждения культуры. 2004. - № 11- С. 69 -74. 9. Амунц Д. М. Государственно-частное партнерство. Концессионная модель совместного участия государства и частногосектора в реализации финансовоемких проектов в сфере культуры. // Справочник руководителя учреждения культуры. 2005. - № 12. - С. 16 10. Англо-русский словарь по управлению проектами / Под ред. В.Д. Шапиро и М.В. Шейнберга. СПб., 1993. - 352 с. 11. Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление. М.,1999. 12. Апфельбаум С. М. Проектный менеджмент. Состояние и перспективы проектной деятельности в российской культуре // Справочник руководителя учреждения культуры. 2004. - № 2. - С. 1318. 13. Астафьева О.Н. Самоорганизация и управление в культуре: пределы совместимости. //Синергетика и социальное управление. -М.,1998.-С. 198. 14. Астафьева О. Н. Культурная политика в современной России: процесс поиска. // Государственная служба. 2006. - № 3.- С. 34 - 41. 15. Бабич A.M., Егоров Е.В. Экономика и финансирование социально-культурной сферы. Казань, КГУ, Центр экспертизы и маркетинга, 1996. - 242 с. 16. Бабков В. Градообразующий культурный проект: город как сцена качества жизни. // ART-менеджер. 2004. - № 1. - С. 2-7. 17. Балакшин А. С. Методологические и организационные аспекты современной культурной политики. -М.: РАГС, 1995. 122 с. 18. Безуглова Т. В. Новые формы развития учреждения культуры // Справочник руководителя учреждения культуры. 2004. - № 9. - С. 64-67. 19. Белозор Ф.И. Государственное управление сферой культуры региона в условиях общественной трансформации. М., 2001 г. - 148 с. 20. Белозор Ф. И. Стратегическое проектирование. Инструмент управления муниципальной библиотекой // Справочник руководителя учреждения культуры. 2003. - № 4. -С. 21-26. 21. Бестужев-Лада И.В. Прогнозное обоснование социальных нововведений М.: Наука, 1993 - С. 45. 22. Бирженюк. Г. М. Методология и технологии региональной культурной политики // Панорама культурной жизни Российской Федерации. М.: РГБ; Информкультура, 2000 - вып. 2- С. 2 - 39. 23. Брижатова С.Б. Системообразующие основания разработки региональных программ социально-культурного развития в России: Автореф. дис. канд. пед. наук. М., 2001 24. Богатырева Т. Г. Современная культура и общественное развитие. М.: Изд-во РАГС, 2001.-170 с. 25. Богатырева Т. Г., Зиятдинова Ю. Е. Потребление культуры: направления современной культурной политики // Вопросы культурологии. 2005. - № 8-9-10. 26. Богнер Д. Город в музее музей в городе: как удержать посетителей? // Арт-менеджер- 2004 - № 2. - С. 45 - 47. 27. Бояков Э. Главное для театрального менеджера- это универсальность // Арт-менеджер. 2002. - № 3. -С. 28. 28. Блек Ф. Введение в паблик рилейшинз. Ростов-на-Дону.: Феникс, 1998.- 177 с. 29. Брукс А., Кушнер Р. Культурный округ и экономическое развитие городской среды // Арт-менеджер. -2003 № 3. - С. 9 - 15. 30. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб.- 2-е изд., перераб. и доп. М., 1998 31. Волков И. М., Грачева М. В. Проектный анализ: Учеб. для вузов-М., 1998.-423 с. 32. Воропаев В. И. Управление проектами в России: Основные понятия: История. Достижения. Перспективы. -М.: Алане, 1995.-225 с. 33. Воропаев В. И. Управление проектами как важнейшее условие активизации инвестиционных процессов в регионах России // 34. Федеральные отношения и региональная социально-экономическая политика. № 7. - С. 10 -16. 35. Воропанов, В. В. Привлечение дополнительных источников финансирования // Справочник руководителя учреждения культуры. -2004. № 1. - С. 51 -55. 36. Востряков Л. Модели культурной политики (кросскультурный анализ). // Общество и экономика. 2004- № 1. -С. 139-178. 37. Востряков JI. Культурная политика: основные концепции и моделию // Экология культуры. 2004. - № 1. - С. 79 - 108. 38. Востряков JI. Е. Рыночные реформы и региональные администраторы культуры: социальный профиль // Общественные науки и современность. 2004. - № 4. - С. 87 - 94.39. Всемирный доклад по культуре. 1998 год. Культура, творчество и рынок. М.: Ладомир; Юнеско, 2001. - 488 с. 39. Галуцкий Г. М. Управляемость культуры и управляемость культурным процессом. М.: Изд-во Мысль, 1999. - 314 с.
Отрывок из работы

Глава 1. Особенности организации современных международных культурных проектов 1.1 Основные признаки и характеристики международных культурных проектов Среди форм международного сотрудничества, таких как организация совместных международных научно-практических семинаров и конференций, академическая мобильность (преподавательский и студенческий обмен), написание коллективных монографий, проектная деятельность, с нашей точки зрения, выступает как наиболее перспективная и уникальная форма интегративного характера, аккумулирующая внутри себя различные виды международного сотрудничества и продуцирующая к жизни новые содержания. Международный проект в терминологии менеджмента проектов определяется как полный, завершенный цикл продуктивной инновационной деятельности группы стран. Проект (дословно «брошенный вперед») — «это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией» [1, с. 188]. Приведем еще одно определение, данное Немецким институтом стандартизации DIN: «Проект — это план, который, как правило, характеризуется совокупностью исключительных условий, например, указанием цели, временными, финансовыми, кадровыми и другими ограничениями, отделен от других мероприятий. Предусматривается создание специальной организации для реализации проекта» [7, с. 20]. В. И. Катаева, анализируя специфику проектов социальной сферы, разграничивает понятия «концепция», «программа» и «проект», утверждая, что «проект, в отличие от программы, является не просто средством управления деятельностью, а необходимым условием получения финансирования... Принципы построения деятельности, заложенные в проекте, позволяют более эффективно использовать ресурсы, организовывать совместную деятельность, опираясь на конкретные ожидаемые результаты, заложенные в проекте, и т. д. Проект — наиболее приземленная, конкретная и реально выполнимая форма деятельности любой организации или учреждения социальной сферы» [5, с. 165]. В современной теории управления различают два вида управления: процессное и проектное, которое является управлением в условиях инновационного режима функционирования. Проект может рассматриваться именно как один из способов стратегического планирования деятельности организации. «Работа по проектам — это один из способов гибко и своевременно реагировать на меняющиеся условия внешней среды не только и не столько для собственного выживания, а для результативного решения проблем целевых групп» [5, с. 160]. В структуре высшего учебного заведения международный проект выступает именно как форма международной деятельности, как своеобразная творческая задача, поиск решения которой предполагает максимальную актуализацию научно-практического потенциала проектного коллектива. В основе классификации проектов лежат различные параметры. Тем не менее, ведущими критериями, исходя из которых происходит типологизация проектов, является масштаб (размер), сроки реализации, качество проекта и ресурсное обеспечение проекта. Проект, в котором гармонично сочетаются все выше указанные параметры, называется нормальным проектом. Чаще всего в проектах доминирует какой-то из этих параметров. По масштабам различают малые проекты и мега проекты. Малые проекты не велики, просты и ограничены своими объемами. Трудозатраты в таких проектах составляют 40-50 тыс. чел/час. Малые проекты не требуют создания специальных творческих или исполнительных коллективов. Для них из научно-творческого коллектива выделяется ряд сотрудников. Чаще всего у такого проекта один управляющий и максимально упрощены формы способы его реализации. Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Отличительные черты мега проектов: -высокая стоимость -капиталоемкость - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционного финансирования, обычно силами консорциума фирм; -трудоемкость -длительность реализации: 5-7 и более лет; -необходимость участия других стран; -отдаленность регионов реализации, а, следовательно, необходимость дополнительных затрат; -влияние на социальную и экономическую среду региона, и даже страны в целом. По срокам реализации различают проекты: ·краткосрочные проекты (реализуемые за 1-2 года); ·среднесрочные (реализуемые за 3-5 лет); • долгосрочные (реализуемые за 6 и более лет). Существуют также уникальные с точки зрения качества бездефектные проекты. Они жестко ориентированы на высокое качество социально-культурного обслуживания и исключают неточности, рассогласования, срывы, накладки и т.п. Существуют также мультuпроекты. Они отличаются тем, что замысел заказчика проекта относится к нескольким взаимосвязанным проектам. Мультипроекты включают суммирование существующих или создание новых организаций и фирм. Международные проекты выполняются международными организациями, фондами и группами. По масштабу международный проект может носить планетарный характер и осуществляется в каждой стране мира. Есть международные проекты, которые касаются одного или нескольких континентов. Могут быть международные проекты, которые затрагивают интересы трех и более стран. Федеральные проекты охватывают своим действием всю территорию РФ. Чаще всего они являются федеральными программами развития культуры. Региональный проект представляет собой социальнокультурную разработку, ориентированную на реализацию в одном или нескольких субъектах федерации (округах), сходных по своим природно-климатическим условиям и историко-культурным традициям. Масштабы регионального проекта могут быть различными и обусловленными традициями регионализации в России. В последнее время широкое развитие получили региональные проекты, осуществляемые в масштабах Федерального округа, объединяющего несколько субъектов федерации. Муниципальный проект в своей реализации ограничивается масштабами муниципального образования (города, района). Чаще всего в реализации такого проекта активное участие принимают органы местного самоуправления, местная администрация (муниципалитет). Локальный проект - это всегда малый проект, связанный с реализацией конкретной проектной инициативы в рамках одного социально-культурного института. Разовые или циклические мероприятия учреждений культуры или инициативных групп общественности являют собой яркий пример локального социально-культурного проекта. Для реализации международных проектов надо знать основные формы его реализации. Для этого необходимо знать: • сферу деятельности; • направление деятельности; • страну; • партнеров; • особенности взаимодействия в международной проектной среде; • иметь опыт ведения внешнеэкономической деятельности и др. Формы участия: Лицензионный договор – использование авторского права, товарного знака, патента. Совместное производство – изготовление комплексного изделия или его компонент одним из зарубежных партнеров. Контракт-менеджмент - передача одним из партнеров другому ноу-хау в области менеджмента. Франчайзинг – выдача лицензии на определенную деятельность с предоставлением дополнительной управленческой, маркетинговой и технологической поддержки. Международный стратегический альянс (МСА) – формально/неформальный союз, создаваемый с определенной целью: для объединения ресурсов, для решения задач реорганизации, повышения рыночной эффективности и с другими целями. Совместное предприятие (СП) – это форма стратегического альянса; это создание новой компании самостоятельными предприятиями (юридически и экономически). Многонациональные компании (МНК) – масштабное международное сотрудничество на основе акционерного участия или другого корпоративного контроля. Для МСА необходимо наличие: • партнеры должны быть из 2-х разных стран; • значимость проекта для обоих партнеров (то есть, должно быть, объединение ресурсов, и создан продукт с более высокой ценностью, чем при раздельном производстве каждым из партнеров); • их создают для входа на рынок, для снижения издержек, для снижения рисков. Для МНК необходимо наличие: • акционерного участия; • единая цель и общие стратегические задачи; • единая управленческая вертикаль и единый центр контроля; • время существования МНК безгранично. Виды МСА/МНК: • горизонтального типа (стороны осуществляют производство однородной продукции или находятся на одной стадии производства); • вертикального типа (стороны заключают дополнительные договора с поставщиками); • по дистрибьюции (с дистрибьютерами или заказчиками на длительный период времени); • родственные диверсифицированные (с организациями, производящими взаимодополняемые товары/услуги или их заменители). Механизм участия в международных проектах. Этот процесс не случаен, так как реализация международных проектов позволяет компаниям: • быть крупным конкурентом; • лидировать на рынке; • быть организационно гибким и соответствовать изменчивости и неопределенности ситуации внешней среды, уменьшению ресурсов; • сотрудничество – через поиск субъектов по интересам и намерениям. Процедуры участия в международных проектах. а) Формальные – должно быть юридическое документирование сотрудничества. б) Неформальные – должно быть доверие, развитие отношений. В обоих случаях должно быть обязательно – «контрактирование», то есть составление контрактов/договоров/соглашений. Например: 1. Функциональные соглашения: без долевого участия (сотрудничество имеет ограничения) или без создания СП (нет создания новой организации). Такие контракты – гибки и могут быть трансформированы в любое время. 2. Картельное соглашение (олигополия) – наличие негласной договоренности и возможно антимонопольное разбирательство. 3. Лицензионное соглашение - возможно на основе выбора между созданием технологии и покупкой лицензии, нет взаимозависимости сторон. 4. Традиционный контракт. 5. Франчайзинг с покупкой лицензии на использование товарного знака, технологий. Внутри всех соглашений могут быть несколько функциональных соглашений, чтобы использовать совместную деятельность партнеров. 6. Покупка доли, но эта сделка может повлечь «дружественное поглощение». Источники средств (капитала) финансирования проекта. Источниками финансирования международного проекта являются: • государство; • частные инвесторы; • частный капитал (семейный) и др. Механизм трансформации средств осуществляется через: • банковскую систему; • прямые инвестиции; • инвестиционные конкурсы; • аукционы (залоговые). Механизм создания компаний для реализации международных проектов. Для России характерны: 1. Холдинговые формы (материнская) – то есть с владением контрольного пакета акций для делового контроля над партнером и управления им. 2. Смешанные холдинговые компании - занимаются промышленной, транспортно-логистической, кредитно-финансовой деятельностью. Особенности этих процессов: «Сверху-вниз»: • создается дочерняя фирма в выбранной стране; • или открывается отделение (филиал – по Российскому законодательству) зарубежной компании; • контроль идет со стороны главного холдинга. «Снизу-вверх»: • идет объединение юридически независимых компаний с образованием «ядра»-группы; • должен быть учредительный вклад: • материальные активы (денежные средства, ценные бумаги, здания, сооружения, оборудование); • нематериальные активы (права пользования природными ресурсами, право на интелллектуальную собственность, патенты, лицензии), если создаются АО – в качестве взносов могут быть акции (паи) членов общества. «С обеих сторон» – в качестве предложений, рассматриваемых и реализуемых. Рассматривая особенности международных проектов, нельзя не указать и связанные с данной деятельностью риски и трудности: - относительная пассивность профессорско-преподавательского состава и административно-управленческого персонала в вопросах инициирования, разработки и реализации международных проектов; - недостаток опыта реализации проектов, в т. ч. и международных; - непредсказуемость результатов проекта, вызванная как внутренними, так и внешними факторами; - недостаточный уровень языковой подготовки потенциальных участников проектной деятельности, что существенно ограничивает их возможности участия в международных проектах; - кадровые перестановки внутри университета, в партнёрских организациях и организационные изменения могут вносить существенные корректировки в процесс реализации проектных мероприятий и достижения запланированных результатов; - недостаток специально подготовленных проектных менеджеров, т. е. специалистов по изучению возможностей участия университета в определенных программах, подготовке заявочных материалов, координации реализуемых совместно с зарубежными партнерами международных проектов; - отсутствие каналов своевременного информирования участников проектной деятельности о существующих возможностях разработки и реализации потенциальных международных проектов и др. Тем не менее, учитывая рисковую специфику международной проектной деятельности как в целом, так и на каждом отдельном этапе реализации проекта, следует понимать, что многие из вышеуказанных рисков характерны для большинства проектов и во многом зависят от конкретной ситуации. ? 1.2 Организация управления международными культурными проектами Понятие "проект" уже достаточно прочно закрепилось не только в ментальности и обиходе представителей современного предпринимательства, но также и в лексиконе научных деятелей, экономистов и управленцев. Сейчас все чаще можно услышать о стартапах, проектах мероприятий, не говоря уже о правительственных проектах, входящих в состав целевых программ. Наряду с вопросами управления подобными проектами в условиях текущего этапа глобализации мировой экономики все чаще возникает необходимость в учете международных аспектов управления проектами. Длительный исторический опыт и современная практика наглядно подтверждают аксиоматичность тезиса, согласно которому международное сотрудничество несет с собой весьма благоприятные перспективы. В ближайшей перспективе гарантия успеха и стабильного существования многих организаций будут зависеть от того, насколько эффективно они смогут функционировать в условиях интеграции и международного сотрудничества. Руководители проектов (или проектные менеджеры) должны быть готовы к проблемам управления, которые могут возникнуть в связи с культурной неоднородностью коллектива. Эффективный проектный менеджер должен обладать определенным сбалансированным набором знаний, умений и практического опыта, а также навыками профессионального общения. Прежде чем перейти к рассмотрению специфики управления международными проектами, необходимо вкратце осветить главные теоретические основы управления проектом в принципе. К основным источникам ключевых методических принципов управления проектами относятся стандарты и рекомендации профессиональных ассоциаций специалистов по управлению проектами, таких как PMI (США), IPMA (Швейцария). Если рассматривать проект с позиций системного подхода, то первый в таком случае выступает в качестве системы деятельности (в отличие от базовых бизнес-процессов, протекающих в компании) и существует строго очерченное количество времени, которое необходимо для получения конечного результата его реализации. Однако концепция проекта не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект довольно часто становится основной формой деятельности фирмы. Проект - это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая, как правило, имеет уникальный и неповторяющийся характер. Необходимо отметить, что не любая проектная деятельность носит экономический характер и нацелена на достижение финансовых результатов. Примерами некоммерческих проектов могут выступать проекты по защите окружающей среды, организация и проведение научно-исследовательских работ, запуска спутника на орбиту, высадка робота на Марс и т.п. Однако любой некоммерческий проект нуждается в привлечении ресурсов, объемы которых непосредственно зависят от поставленных задач. Существует большое число различных критериев, по которым проводится классификация проектов. К одному из критериев можно отнести масштабность проекта. По такому критерию различают малые, средние и мегапроекты. Малые проекты характеризуются сравнительно небольшим объемом инвестиций и трудозатрат. Примерами этих проектов могут выступать проекты по открытию новых отделов производства, модернизации линий и т.п. Как правило, причинами возникновения малых проектов являются чрезвычайная ситуация либо новые открывшиеся возможности. При управлении малыми проектами обычно применяются упрощенные процедуры планирования и организации, проекты носят краткосрочный характер. Средние проекты имеют уже более серьезный характер и диктуют императив более тщательного и взвешенного подхода при планировании и организации. Средние проекты могут являться составляющими мегапроектов. К мегапроектам относят различные целевые программы, программы развития регионов, международные проекты и т.п. Как правило, мегапроекты отличаются высокой стоимостью, носят долгосрочный характер планирования и реализации, а также требуют масштабных материальных и финансовых затрат. Нередко в мегапроектах принимают участие разные страны. Еще одним критерием классификации проектов служит сложность его реализации. Под простыми проектами понимается такой вид проектной деятельности, который не требует сложных решений. В основном они типичны, и для их реализации подходят стандартные методы и принципы. Например, существует огромное количество проектов по открытию ресторанов, кафе или любых других предприятий сектора horeca. В данном секторе услуг действуют соответствующие стандарты и требования, которые обязательно прописываются в типовых проектах. Управляющим остается лишь рассчитать необходимые финансовые затраты, найти место для открытия, установить сроки и т.п. Структура подобных проектов весьма схожа. К сложным проектам можно отнести ту проектную деятельность, которая требует специальных технологических решений, нетривиального подхода к выполнению поставленных задач. Такие проекты особо трудны в расчетах и чувствительны к риску, поскольку заранее не известны конкретные схемы и способы решения возможных проблем. К названным проектам следует отнести проекты научных исследований, проекты по освоению космоса, специфические проекты, требующие особого вида финансирования, и т.п. На практике встречаются "скошенные" варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности. Например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. - все это суть проявления сложности проектов. Сроки реализации проекта являются еще одним критерием, по которому можно классифицировать проектную деятельность. Так, краткосрочные проекты реализуются в сжатые сроки, их стоимость возрастает прямо пропорционально ходу реализации. Заказчик проекта рассчитывает на увеличение стоимости проекта ради выигрыша во времени и сохранения конкурентоспособности. Примерами краткосрочных проектов могут служить проекты по созданию совершенно новых продуктов, разработке опытных образцов и т.п. Управление проектами является синтетической дисциплиной, которая объединяет как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, в которой реализуется проект, например строительная, инновационная, образовательная, экологическая, исследовательская, организационная и другие сферы. Под управлением проектами понимается процесс по организации и планированию проектной деятельности, а также координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта. В процессе управления проектами повышенное внимание надо уделять трем ключевым аспектам: - срокам реализации проекта; - расходам на реализацию; - качеству выполнения работ. При этом считается, что основной акцент руководителю стоит делать именно на сроках, поскольку при невыполнении работ в срок неумолимо возникает вопрос о качестве реализации данных работ, а также о количестве ресурсов, на них затрачиваемых. Исходя из этого постулата особое внимание следует уделять календарному планированию и контролю над сроками реализации. Международный проект, как было отмечено ранее, является одним из самых сложных и затратных видов проектной деятельности. Данный вид проектов, как правило, отличается наиболее высокой стоимостью. К международным проектам относятся все проекты, в которых принимают участие организации из разных стран. Кроме того, указанные проекты отличает важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Обычно подобные проекты базируются на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач в рамках аналогичных проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под соответствующим совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях. Основные сложности управления международными проектами связаны, прежде всего, с различиями в экономических, политических, социально-культурных и технологических аспектах стран - участниц международных проектов. Говоря об экономических различиях, в первую очередь подразумевается экономическая обстановка в стране реализации, кредитоспособность банков, платежеспособность населения, темпы инфляции, стоимость труда и т.п. Все указанные факторы играют важную роль при инвестиционном и финансовом планировании, в процессе расчета рисков. К примеру, страны с дешевой рабочей силой являются более привлекательными для открытия трудоемкого производства, нежели страны с дорогой рабочей силой. Политическая обстановка, действующее законодательство, налоговая и бюджетная политика государства - также весьма существенные факторы, которые необходимо учитывать в процессе реализации проекта. Правительства различных стран проводят разную политику, и не всегда последняя благоприятствует осуществлению проекта на территории данной страны. Учет политических особенностей, странового риска - одна из важнейших задач проектного управления рисками. Международный проект, как было отмечено ранее, представляет собой один из самых сложных и затратных типов проектной деятельности. Данный вид проектов, как правило, отличается наиболее высокой стоимостью. К международным проектам относят все проекты, в которых принимают участие организации из разных стран. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Отдельно стоит отметить проблему коммуникаций в рамках управления международными проектами. Современные информационные технологии позволяют наиболее эффективно организовать систему коммуникаций в рамках проектной деятельности. Однако при налаживании системы коммуникаций в рамках международного проекта необходимо учитывать опыт и подготовленность сотрудников к работе с подобными сложными приложениями, которые должны также поддерживать несколько различных языков. Как было сказано выше, главные отличия международного проекта от локального заключатся в наличии различных факторов, определяющих специфику международного управления проектами (см. таблицу). Основные отличия локальных проектов от международных Критерий Локальные проекты Международные проекты Заказчик Один или несколько заказчиков с конкретными и ясными целями Наличие нескольких заказчиков из разных стран и отделений со своими собственными интересами Системы и технологии Единые Различные системы и технологии, адаптированные под местные особенности Сотрудники Представители одной культуры Представители разных культур Корпоративная культура Единая Различные корпоративные культуры со своими особенностями и историей фирмы Организация Сосредоточена на реализации проекта Учитывает основную деятельность фирмы в зависимости от потребности в ресурсах Собственный интерес Как правило, понятен каждому участнику Каждый участник обладает собственным интересом, который не всегда понятен другим Необходимость участия в международных проектах определяется той выгодой, которую может получить организация от подобного рода деятельности. В некоторых случаях возникает благоприятствующая этому ситуация: потенциальные клиенты или партнеры могут находиться в разных странах. К примеру, партнерство с организацией, чья лаборатория находится в другой стране, уже вынуждает компанию принимать участие в международной деятельности. В любом случае, прежде чем принимать решение об участии в международном проекте, организация должна взвесить все преимущества и недостатки такого рода деятельности.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Международные отношения, 84 страницы
2100 руб.
Дипломная работа, Международные отношения, 81 страница
2025 руб.
Дипломная работа, Международные отношения, 67 страниц
1675 руб.
Дипломная работа, Международные отношения, 81 страница
2025 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg