Онлайн поддержка
Все операторы заняты. Пожалуйста, оставьте свои контакты и ваш вопрос, мы с вами свяжемся!
ВАШЕ ИМЯ
ВАШ EMAIL
СООБЩЕНИЕ
* Пожалуйста, указывайте в сообщении номер вашего заказа (если есть)

Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Организация проведения аттестации персонала.

irina_k200 552 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 46 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 13.09.2020
Объект курсовой работы – аттестация персонала. Предмет курсовой работы – процесс организации проведения аттестации. Цель курсовой работы – разработка мероприятий по совершенствованию организации проведения аттестации персонала. Задачи курсовой работы: 1. Провести анализ теоретического материала по проблеме аттестации персонала. 2. Произвести диагностику системы аттестации и оценки персонала (при помощи методов кадрового менеджмента). 3. На основании данных диагностики сформулировать задание на проектирование. 4. Представить проект совершенствования системы аттестации персонала предприятия. 5. Проанализировать производственную и финансово-экономическую деятельность компании Tele2; 6. Дать оценку конкурентоспособности компании Tele2 с помощью SWOT – анализа; Проблеме аттестации персонала посвящены труды российских ученых и практиков в области управления персоналом и трудовых правоотношений, таких как И.В. Бизюкова, В.А. Дятлов, П.В. Журавлев, А.Ф. Зубкова, М.В. Карлова, А.Я. Кибанов, В.И. Курилов, П.И. Лазор, Е.В. Маслов, Х.Т. Мелешко, Ф.П. Негру, Ю.Г.Одегов, Ю.Н. Полетаев, Г.Э. Слезингер, Н.П.Сорокина, В.А. Столярова, В.В. Травин, А.И. Турчинов, Г.А .Цыпкин, СВ. Шекшня и др. В работе использованы следующие методы исследования – анализ, синтез, индукция, дедукция, системный подход и другие методы. Структура курсовой работы включает в себя введение; главы «Теоретические аспекты аттестации персонала», «Анализ системы аттестации в ООО «Tele2», «Проектирование элементов аттестации персонала в ООО «Tele2»; заключение и список литературы, приложение. В первой главе раскрывается понятие и сущность аттестации персонала, а также рассматриваются этапы проведения аттестации на предприятии. Во второй главе изучается характеристика предприятия ООО «Tele 2», а также рассматривается SWOT – анализ данного предприятия. В третьей главе расматриваются предложенные методы для увеличения эффективности проведения аттестации на предариятии ООО «Tele2».
Введение

В последние годы в менеджменте возросло внимание к оценке и аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации. Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Все вышесказанное подчеркивает актуальность темы курсовой работы.
Содержание

Введение 2 Глава 1. Теоретические аспекты аттестации персонала 5 Понятие, сущность и цeли аттестации персонала 9 Cистема аттестации персонала: принципы, цели, задачи деловой оценки персонала, объект, субъект, периодичность, этапы проведения аттестации. 10 Этапы аттестации 12 Глава ?2. ?Анализ системы аттестации персонала ООО «Tele 2» 14 2.1. SWOT – анализ 14 2.2. ?Анализ трудового потенциала организации 21 2.2. ?Анализ системы аттестации персонала в ООО «Tele 2» 23 2.3. ?Кадровая служба аттестации персонала 27 Глава 3. Проектирование элементов аттестации персонала. 29 Заключение 37 Список литературы 39 Приложение 41
Список литературы

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c. 1. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. 2. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c. 3. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. 4. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c. 5. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. М.: Юрайт, 2015. - 400 c. 6. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - 508 c. 7. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. 8. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2017. - 272 c. 9. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c. 10. Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c. 11. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c. 12. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 64 c. 13. Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c. 14. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 400 c. 15. Рогожин, М. Ю. Документационное обеспечение управления / М.Ю. Рогожин. - М.: Проспект, 2015. - 261 c. 16. Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В.А. Спивак. - М.: Юрайт, 2015. - 460 c. 17. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2016. - 448 c. 18. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. - М.: Юрайт, 2016. - 246 c. 19. Федорова, Н. В. Экономика труда. Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2016. - 232 c.
Отрывок из работы

Глава 1. Теоретические аспекты аттестации персонала Современная кадровая политика предъявляет серьезные требования как к подготовке, повышению квалификации, так и к оценке работы кадров. В связи с этим неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно-правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств персонала - аттестации. Аттестация и комплексная оценка персонала является неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации - первый показатель уровня (статуса) и качества кадровой работы в организации. Первым шагом на пути систематизации знаний в области аттестации персонала является исследование понятия аттестации персонала. Аттестация - это периодическая комплексная оценка персонала. В общем смысле под аттестацией кадров (от лат. attestatio - свидетельство) понимают процедуру проверки и определения соответствия деловой квалификации, уровня знаний, умений и навыков работника, а также других общественно-значимых, профессионально важных качеств работника требованиям, предъявляемым к занимаемой должности. Аттестация призвана способствовать также повышению ответственности и исполнительской дисциплины работников, развитию их самостоятельности и готовности к проявлению инициативы. Правильно построенная система аттестации призвана обеспечить более высокий уровень отдачи от человеческих ресурсов организации, а значит - способствовать повышению эффективности работы организации в целом. В справочной литературе, например в энциклопедическом юридическом словаре сказано, что должностная аттестация - это определение квалификации работника с целью проверки соответствия занимаемой должности . В научной и учебно-методической литературе понятие аттестации трактуется далеко неоднозначно. Так, например, некоторыми российскими учеными аттестация рассматривается в широком и узком ее понимании и считается, что определение квалификации, уровня знаний работника, учащегося, гражданина, соответствия его деловых и политических качеств определенной профессии, специальности, квалификации или должности можно назвать аттестацией в широком смысле. В узком же смысле аттестация - это проводимая предприятием, учреждением, организацией с помощью аттестационной комиссии, в целях постоянного повышения деловой квалификации работников, улучшения их подбора и расстановки, периодическая проверка деловых, политических, организаторских, моральных и личных качеств работников определенной категории в специальной организационной форме . Однако с таким подходом к аттестации не согласны многие авторы научных исследований в области регулирования аттестации персонала. Так, Х.Т. Мелешко считает, что предлагаемое двойственное толкование аттестации может вызвать определенные нежелательные последствия при применении процедуры аттестации. По его мнению, правила присвоения очередных квалификационных званий относятся к определению квалификации, но они не могут быть механически применены к аттестации кадров . Также двойственная трактовка аттестации была выдвинута Д.Н. Бахрахом, который выделил: а) общую аттестацию, проводимую в целях оценки работы служащих, повышения у них чувства ответственности, б) персональную аттестацию, проводимую в целях решения вопросов о присвоении служащему очередного звания, о назначении служащего на иную должность, об увольнении служащего, и, как следует из названия, проводимую именно в отношении отдельных служащих . С точки зрения А.Г. Хныкина под аттестацией следует понимать периодическую комплексную проверку уровня деловых, личностных, а также соответствие моральных качеств работника его должности и выполняемой работе . Однако приведенные выше понятия аттестации, в которых указывается проверка уровня моральных, духовно-нравственных и иных личностных качеств работника по нашему мнению не может являться причиной для определения уровня квалификации сотрудника, а также его соответствия или несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе. В советские времена, когда вместе с деловыми качествами работника также проводилась оценка уровня его политической подготовки и моральной устойчивости, такое определение аттестации можно было бы считать правомерным. Но в настоящее время оценка подобных личностных качеств работника может лишь наличествовать при аттестации определенной профессиональной деятельности (государственные служащие, работники образовательных учреждений, юристы и т.д.), и это должно определяться соответствующими нормативными правовыми актами. В.М. Анисимов обусловливает «аттестацию» как проверку, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств занимаемой должности. По его мнению, аттестация представляет собой одну из важнейших форм публичного контроля (проверки) качества профессиональной деятельности работника . По мнению Л.В. Труханович и Д.Л. Щур, аттестация работников это определение квалификации работника, уровня его знаний и соответствия занимаемой должности. Аттестация призвана содействовать выявлению общего кадрового потенциала, созданию резерва руководящих работников и специалистов . В этой связи, на наш взгляд, обобщенное понятие «аттестации» работников можно сформулировать как периодическую, комплексную проверку квалификации (уровня профессиональной подготовки, знаний, навыков) работника с целью определения соответствия (или несоответствия) занимаемой должности или выполняемой работе. Таким образом, в данном определении содержится общепринятое понимание аттестации и прослеживается основная цель ее проведения: определение соответствия занимаемой должности и выполняемой работе. Здесь необходимо отметить, что действующие законодательные акты содержат лишь общие положения по проведению аттестации, в них недостаточно отражены организационно-методические вопросы. Российские нормативные правовые акты, посвященные аттестации, имеют строго целевое назначение и действуют только в отношении отдельных категорий работников. Так, например, подпункт «б» п.3 ч.1 ст.81 Трудового кодекса Российской Федерации гласит, что в случае несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации, работодатель может расторгнуть трудовой договор. При проведении аттестации, которая может послужить основанием для увольнения работников в соответствии с п.3 ч.1 ст.81 Трудового кодекса РФ, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации ч. 4 ст. 82 Трудового кодекса РФ.. Вместе с тем, Трудовой кодекс РФ не рассмотрел само понятие «аттестация» и процедуру ее проведения, а реализация указанных статей пока не обеспечена ни организационными, ни методическими механизмами. Единственное, что предусмотрено ТК РФ так это одно из возможных правовых последствий проведения аттестации - увольнение. В настоящее время организационно-методологическая база, регулирующая отношения по аттестации работников, носит ведомственный или отраслевой характер. Так, например, предусмотрены цели проведения аттестации, порядок проведения и ее последствия для государственных и муниципальных служащих, педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, руководителей федеральных государственных унитарных предприятий, научных работников, спасателей, работников, занятых на опасных производственных объектах и др. Но это не восполняет пробел регулирования аттестации для других категорий работников, занятых в ведущих отраслях экономики, на которых данные нормативные акты не распространяются. Такое положение вещей принижает в целом результативность трудового законодательства, вызывая трудовые споры, отрицательно влияет на эффективность труда и качество работы, ухудшает социально-психологический климат в трудовых коллективах и приводит к другим негативным последствиям. Все это обуславливает необходимость оптимизации законодательства об аттестации. Аттестация представляет собой проверку квалификации работника, его деловых качеств и их оценку, осуществляемую в определенной организационно-правовой форме . Так, например, С.В. Шекшня определяет аттестацию как традиционный метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев . Понятие, сущность и цeли аттестации персонала Слово «аттестация» происходит от лат. «attestatio» (свидетельство)/ Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами): Таблица 1. Цели аттестации персонала Линейные руководители Кадровые службы Консультируют по выделению существенных параметров оценки Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала Разрабатывают нормативные и методические материалы Организуют аттестационные процедуры Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований Участвуют в работе аттестационных комиссий Контролируют реализацию аттестационных процедур Обрабатывают и анализируют данные Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры) Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне. Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением. Cистема аттестации персонала: принципы, цели, задачи деловой оценки персонала, объект, субъект, периодичность, этапы проведения аттестации. Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников. Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость её для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. Тоже относится и к оценки результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих. Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника на предприятии. Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства. Цели аттестации зависят от направления деятельности организации, ее организационной структуры, корпоративных норм работы с персоналом. Одним из этапов проведения аттестации является выбор стратегии. Если на предприятии сложилась предпринимательская корпоративная структура, то следует исходить из результатов труда. Сколько клиентов человек обслужил, сколько нареканий у него было, качество, количество труда, интенсивность и т.д. Если это органическая структура, то используют совсем другие методы. Например, метод экспертного опроса и сверка методов экспертного опроса, голосования, выборов. В партиципаторной организационной структуре нас будет интересовать насколько человек способен к развитию, что с ним происходит в плане профессионального становления. Здесь будут использоваться методы, связанные с попытками оценить его творческий потенциал, причем не только по фактическим результатам труда. Таким образом, менеджер по персоналу должен подобрать те инструменты и методы, которые будут адекватны стратегии и организационной структуре предприятия. Цели аттестации могут быть явными и неявными (латентными). Явная цель - установление в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению работы. Целями аттестации могут быть контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности работы, решение вопроса об объеме, путях и формах обучения и т.д. Латентные цели могут состоять в выполнении требования вышестоящей организации или руководства, придании большего веса кадровым решениям, знакомстве руководителя с сотрудниками и т.д. С помощью аттестации возможно проведение диагностики организации по выявлению недостатков кадровой политики, определению потенциала коллектива и его возможностей, осуществления новой стратегии организации. Основными принципами можно назвать: открытость и коллегиональность, обеспечивающее объективное, гуманное и доброжелательное отношение к работникам. Этапы аттестации Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: 1. разработку принципов и методики проведения аттестации; 2. издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); 3. подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); 4. подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). Проведение аттестации: 1. аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты; 2. аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; 3. анализируются результаты; 4. проводятся заседания аттестационной комиссии. Подведение итогов аттестации: 1. анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; 2. подготовка рекомендаций по работе с персоналом; 3. утверждение результатов аттестации. Анализ результатов аттестации Оценка труда: 1. выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; 2. выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; 3. выявление работников, существенно превышающих стандарты труда. Оценка персонала: 1. диагностика уровня развития профессионально важных качеств; 2. сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); 3. выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; 4. оценка перспектив эффективной деятельности; 5. оценка роста; 6. ротации. Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов: 1. составляются сравнительные таблицы эффективности работников; 2. выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); 3. выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению); 4. готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются. Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда. ? Глава ?2. ?Анализ системы аттестации персонала ООО «Tele 2» 2.1. SWOT – анализ Для того чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации; Слабости (Weaknesses) - недостатки организации; Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны компании - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны компании - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Для анализа позиции компании Tele2 на рынке сотовой связи России, был проведен SWOT – анализ. При проведении SWOT анализа первым пунктом необходимо определить сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы для компании. При анализе компании Tele2 был определен следующий перечень сильных сторон. 1. В основе стратегии - низкие цены, широкий набор услуг и простота предложений. Компания предлагает 3-4 тарифа, каждый из которых явно отличается друг от друга; среди них обязательно есть и тариф с единой стоимостью звонков и SMS на телефоны любых операторов. А поскольку компания, следуя политике дискаунтера, всегда стремимся предлагать самые низкие цены, то в таком тарифе все одинаково выгодно. 2. Высокое качество услуг, а именно - малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности. 3. Растущая с каждым годом зона покрытия. Tele2 владеет региональными операторами, работающими в 43 субъектах Российской Федерации. В регионах, где нет сети Tele2 абонентам Tele2 предоставляется услуга национального роуминга следующими сотовыми операторами: «Билайн», «Мегафон», «СМАРТС», «Новая Телефонная Компания» и Utel. 4. Имидж марки. Tele2 можно назвать в какой то степени престижным оператором. Печатная и телевизионная реклама TELE2 одна из немногих ярких и запоминающихся среди рекламы других сотовых операторов, ежедневно выплескивающегося на каждого. Сочные персонажи, четкая ироничная стилистика, «цепляющие» слоганы. Основной девиз компании – «С умом дешевле».
Условия покупки ?
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Управление персоналом, 42 страницы
700 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 29 страниц
500 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 36 страниц
700 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 61 страница
300 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 27 страниц
600 руб.
Служба поддержки сервиса
+7 (499) 346-70-XX
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg