1. Теоретические основы системы управления кадровым потенциалом в организации
1.1. Кадровый потенциал, как объект управления в организации
Понятие «кадровый потенциал» произошло от лат. «potentia» - возможность, мощность, сила. В научной литературе рассматривается несколько подходов определяющих кадровый потенциал.
По мнению В.И. Шкатулла, кадровый потенциал – совокупность достаточно образованных, квалифицированных работников, которые в силу своих умений, навыков способны добиваться значительных результатов. В целом кадры можно разделить на три группы: перешедшие на новые кадровые технологии, частично перешедшие на новые технологии и работающие по-старому.
Таблица 1 - Сравнительный анализ функций кадров, работающих по старым и новым технологиям
№
п\п Функции кадровых служб
Работающие по – новому Работающие по - старому
2 Планирование трудовых ресурсов – определение потребности в кадрах
в зависимости от стратегии
производства Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и т.д.
3 Создание резерва персонала,
подбор в кандидаты, определение групп резерва Разноска новых сведений о сотрудниках по личным
карточкам, трудовым книжкам
4 Отбор персонала
из группы резерва Ознакомление работников с приказами под расписку
5 Оформление трудовых контрактов Выдача справок
Оценка трудовой деятельности
отдельных рабочих Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников
Представленный сравнительный анализ функций кадровых служб, позволяет наглядно сравнить работающих по старым и новым технологиям.
Рассматривая точку зрения А.Я. Кибанова, можно сформулировать, что кадровый потенциал – совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда [3].
В качестве основных компонентов потенциала работника выступают:
- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость и др.;
- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;
- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, профессионализм;
- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, мотивированность, нравственность.
Следует отметить, что потенциал работников может увеличиваться или уменьшаться при трудоустройстве. Накопленные творческие навыки работников в их работе возрастают по мере приобретения ими новых знаний и навыков, укрепления их здоровья и улучшения условий труда. Но их можно уменьшить, если ухудшить режим труда, условия труда, ухудшить самочувствие.
С точки зрения Л.Л. Калачевой, под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития организации.
Кадровый потенциал складывается из интеграции и динамики таких моментов и аспектов жизни человека, как личностные характеристики; общая результативность; знания, умения, опыт; творческие тенденции, умения и ориентация личности. Следует заметить, что расширение способностей кадрового потенциала организации, безусловно, зависит не только от какого – либо одного компонента, а от интеграции всех элементов [2].
Потенциал работников отражает личностные возможности человека, которые могут быть использованы вместе с производственной ситуацией. Переходя от частного к общему, мы видим, что личностный потенциал организации - это личные возможности, доступные сотрудникам организации, которые могут быть использованы, когда практика требует и которые могут расти в соответствии с новыми требованиями практики.
Кадровый потенциал организации обладает качественными и количественными характеристиками, которые имеют свои особенности.
Качественными характеристиками персонала являются профессиональные, моральные и личностные характеристики, которые представляют собой конкретное выражение соответствия персонала требованиям занимаемой должности или месту работы. Качественные характеристики персонала можно разделить на основные группы.
С одной стороны, это навыки работников (которые могут быть выработаны в ходе обучения и тренинга - уровень образования, объем полученных знаний, опыт работы и профессиональные навыки).
Следует отметить, что мотивация во многом определяет рабочее поведение человека (в сфере профессиональных и личных интересов, стремления к карьере, стремления к власти), позволяя ему формировать у работника образ мышления, склонности, предпочтения и трудовые интересы. Это определяет вторую группу как личностные характеристики работника, такие как характеристики, личностные ценности, совесть, трудолюбие.
Следовательно, качественные характеристики – это созданный организацией эталон работника, по которому осуществляется подбор кандидата на определенную должность. Выше перечисленный набор качеств и свойств, которыми должен обладать каждый работник, помогает организации выйти на новую ступень развития [1].
Количественные характеристики персонала организации в первую очередь характеризуются и измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.
Дадим краткую характеристику этим показателям. Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.). Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца [7].
Таким образом, совокупность качественных и количественных характеристик кадрового потенциала позволяет получить представление о состоянии кадрового потенциала организации и внести изменения в анализ и разработку мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов организации.
Получить полное представление о кадровом потенциале вашего организма невозможно без учета основных направлений развития. Одним из основных элементов повышения квалификации и развития персонала является обучение, разработка и внедрение системы наставничества в организации.
Наставничество - это, в принципе, отношения, в которых опытный, высокий уровень профессионального надзора помогает, помогает, передает знания и опыт менее опытному или вновь принятому работнику с целью приобретения компетенций, необходимых для выполнения им своих профессиональных обязанностей. Опыт и знания развития наставнических отношений могут относиться не только к профессиональной тематике, но и к ряду аспектов личностного развития сотрудника. Таким образом, основными направлениями наставничества являются адаптация молодых специалистов и услуги по личностному развитию.
Персональное обучение обычно используется, когда человек вступает в организацию; когда сотрудник переходит на новую должность, работу или меняет сферу полномочий; когда сотрудник плохо выполняет или профессиональные задачи; когда меняются технологии или оборудование; или когда меняется его профессиональная деятельность.
Высокий уровень образования для работника, профессиональная подготовка, является залогом высокой производительности, эффективной работы.
Образование – процесс, во время которого человеку передают ценности, умения и знания и тем самым способствует распределению сотрудников в организации, и в жизни в целом, в соответствии с их способностями [5].
Цель обучения персонала может быть рассмотрена с двух сторон: обучение вновь принятых работников и профессиональное развитие работающих работников. Предоставляя сотруднику обучение, он помогает быстро и позитивно адаптироваться к условиям труда в организме, создавая условия для максимальной отдачи работника в кратчайшие сроки. В рамках повышения квалификации работников такими задачами являются: повышение эффективности труда с учетом интересов организации; повышение качества жизни, благосостояния работников и достижение интересов работников.
Обучение персонала может быть трех видов: профессиональная подготовка кадров, повышение квалификации кадров, профессиональная переподготовка кадров.
Профессиональная подготовка кадров - это получение знаний, умений и навыков посредством общения с целью выполнения определенных задач. Обучение считается завершенным, когда была получена квалификация, необходимая для конкретной профессиональной деятельности.
Повышение квалификации - обучение персонала в целях совершенствования знаний, навыков и средств коммуникации, связанных с повышением требований к профессии или продвижением по службе.
Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки выдается диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере [10].
Таким образом, профессиональное обучение представляет собой сложный процесс, состоящий, с одной стороны, в определении мотивации, целей и места обучения, а с другой-в определении соответствующих методов обучения и их реализации.
Процесс обучения может сопровождаться методами совершенствования кадрового потенциала организации. Среди них коучинг, тренинг, семинар.
В переводе с английского (coach) означает тренироваться, а не заниматься репетиторством). В целом коучинг - это непрерывный процесс коммуникации между тренером и сотрудником, способствующий как успеху организации, так и профессиональному развитию сотрудника в быстро меняющихся условиях профессиональной деятельности.
Организация, которая использует коучинг для работы с персоналом, имеет значительные преимущества как для сотрудников, так и для организации. Что касается сотрудников, то коучинг создает атмосферу доверия, которая позволяет сотрудникам осознать, что их идеи, предложения не игнорируются, позволяет сотрудникам почувствовать свою причастность к успеху организации, добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.
В сложившихся условиях, сотрудники работать с большим подъемом, более эффективно, овладевают навыками самооценки, привыкают к проведению самоанализа [12].
Применительно к организации, коучинг поможет повысить производительность труда, качество работы, улучшить интеллектуальное настроение сотрудников, поможет снизить текучесть кадров, снизить издержки, а также увеличить выручку, приводит к тому, что требования клиентов полностью выполняются, помогает решать проблемы, быстрее, меньше тратить времени на дополнительное обучение персонала.
Коучинг может быть личным, командным, как стиль управления в организации. Персональный коучинг - это индивидуальная работа с сотрудником, другими словами, личная поддержка. Командный коучинг - это особая технология командной работы, при которой сотрудники решают задачи, имеющие отношение к организации. Коучинг, как стиль управления означает, что руководитель (менеджер) будет тренером для своих сотрудников, т. е. использовать коучинговую технологию управления. Это новый подход к управлению персоналом, новый стиль управления, основанный на осознании сотрудниками своей деятельности и ответственности за ее последствия.
Таким образом, коучинг способствует формированию корпоративного духа, доверия в коллективе. Использование коучинга позволяет сотрудникам ощутить свой вклад в деятельность организации, научиться самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность [6].
Таким образом, рассматривая, коучинг, как процесс обучения можно предположить, что он должен бы иметь свои сильные и слабые стороны. Вместе с тем, данная технология значительно отличается тем, что практически нет слабых моментов. Используя технику коучинг, возможно получить как результат, что человек достигает цели самостоятельно, достигает цели, которые он поставил перед собой. Коучинг позволяет развить внутреннюю мотивацию человека, сбалансировать его цели и фактически помогает определить прямой путь достижения цели и получения сформулированных результатов, и конечно существенным плюсом данной техники является его ориентированность на цели и ценности человека.
Тренинг в переводе с английского означает улучшение навыков и поведения участников тренинга, обучения, регулярных тренингов или тренингов. Учебные курсы отличаются от других форм обучения способностью участников к активной деятельности и тем, что в процессе обучения особое внимание уделяется приобретению практических навыков для профессиональной деятельности. Тренинг позволяет научиться реальным действиям, анализу, урокам, обратной связи от участников тренинга, дает им возможность изучить собственные, не слишком успешные методы работы, стратегии, взаимодействия, а также взаимоотношения с другими сотрудниками, а также узнать много нового о тренингах безопасной позиции.
В зависимости от объема тренинга, тренинг подразделяется на социальный и бизнес-тренинг. Бизнес-тренинг включает в себя обучение различных специалистов, сотрудников организации, призванное обеспечить необходимые профессиональные навыки во всех областях знаний. Социально-бытовое обучение позволит приобрести навыки в повседневной (непрофессиональной) жизни в сфере общения между людьми и индивидуального развития отдельных граждан.
По форме проведения тренинги могут быть открытые и корпоративные. Открытые тренинги проводятся для всех желающих по единой программе, при этом любой сотрудник предварительно заявить о желании обучаться по определённой единой технологии. Корпоративные тренинги являются элементом общего организационного консультирования организации и направлены на решение внутрикорпоративных задач [9].
Таким образом, можно отметить, что тренинг – это тренировка сотрудниками собственных навыков и умений, способствующая выявлению существующих ошибок и упорной работе над ними, дабы достичь эффективного результата в профессиональной деятельности [16].
Анализируя тренинг как учебную процедуру можно отметить, что тренинг позволяет получить новые знания, приобрести новые модели поведения, сформировать уверенность в себе, в своих силах, понять себя и посмотреть на мир с позиции его познания.
Вместе с тем, данная технология отличается тем, что в процессе проведения тренинга участник не всегда готов рассказать о своей проблеме в группе, не хочет открываться перед другими участниками тренинга, боится, что о его проблемах или мечтах узнают другие, несмотря на то, что перед тренингом всегда оговаривается, что полученная информация не выносится за пределы тренинга.
В переводе с латыни семинар переводился как парник, метафорически - "школа". Семинар можно рассматривать как один из основных видов практических занятий по передаче информации и знаний. При длительном использовании семинары доказали свою эффективность, и их длительный срок использования в практике подтверждает это.
Семинар позволяет разработать четкий план проведения, его программу, четко сформулировать тематику, семинар имеет хорошо отработанную логистику подготовки и проведения, позволяет совмещать полезные черты лекционной подачи материала с интерактивными формами обсуждения и достаточно эффективен с точки зрения конечного результата и затрат на его проведение [14].
Обобщая выше описанные методы обучения можно сформулировать позиции их объединяющие: все названные учебные методы позволяют обучающимся получить новые знания, умения, навыки, не смотря на широкие возможности интернета. Это объясняется тем, что вся информация предварительно систематизируется, фильтруется и обобщается преподавателями – профессионалами, знающими техники эффективного доведения информации до обучающихся. Полученные знания являются актуальными и могут быть использованы в практической деятельности.
Данные технологии побуждают к действию участника, и происходит накопление знаний, которых не хватает в профессиональной деятельности. Результат получается гораздо быстрее, чем, если происходит самостоятельный поиск необходимой информации.
И очень значимый показатель данных форм обучения – формирование умений использования чужого опыта, воспринимая это как инвестиции в собственное развитие, в собственный интеллект.
Вопросы управления кадровым потенциалом нашли отражение в работах российских исследователей В. В. Адамчука, В.Г.Афанасьева, В.Р.Веснина, А.П Волгина, Л. С. Дегтяря, А.Я. Кибанова, И. С. Масловой, Ю. Г. Одегова, В. Т. Пуляева, Л. С. Чижовой и т.д. в исследованиях раскрываются теоретические и практические аспекты управления кадровым потенциалом, предлагается системный подход к управлению персоналом в организациях различных форм собственности.
Учитывая потенциал персонала как обобщающую характеристику способностей и возможностей работников организации, в исследовании отмечается, что параметры кадрового потенциала могут быть представлены тремя способами - психофизиологическим, квалификационным и личностным потенциалом.
Особого внимания заслуживает подход Е.Н. Коломоец, Н.В.Кузьминой и С.А. Шапиро, в рамках которого утверждается, что данная система управления трудом в условиях инновационного развития организации должна быть ориентирована на решение следующих задач: создание условий, обеспечивающих соотнесение количественных и качественных показателей, характеристик персонала со стратегическими целями, стоящими перед организацией; формирование единой мотивированной команды профессионалов не только на уровне организации, но и на уровне общих целей, ценностей, традиций; формирование команды профессионалов, объединенных в единое целое, объединенных общими стратегическими целями и корпоративной культурой.
Основной целью эффективного управления кадровым потенциалом является не более чем, грамотная организация взаимодействия всех функциональных подсистем. Эта цель может быть достигнута с помощью эффективной кадровой политики, современных принципов и методов управления персоналом и инновационной кадровой стратегии.
Рассматривая управление людскими ресурсами, можно выделить два основных подпроцесса: подпроцесс создания людских ресурсов и подпроцесс использования и развития людских ресурсов. Следует учитывать влияние внутренних и внешних факторов.
Внутренние факторы могут быть выбраны из организационных и производственных, личных и структурных факторов. К внешним факторам относятся экономические, научно-технические, социокультурные, демографические, экологические и политико-правовые факторы.
Как правило, основными элементами процесса управления персоналом являются подбор и учет персонала, отбор и оценка персонала, планирование, прогнозирование и маркетинг, стимулирование труда, информационное обеспечение и развитие персонала. Однако структурное подразделение, осуществляющее деятельность по созданию системы управления персоналом, должно основываться на данных, полученных в ходе мониторинга персонала организации.
В целом история формирования управления кадрами имеет достаточно длительную историю. Первый этап – этап становления кадрового менеджмента сформировался как практика управления сотрудниками в процессе трудовой деятельности, это период с 1900 года по 1930 год. Второй этап развития кадрового менеджмента связан с выделением проблем управления персонала в контексте развития организационной психологии, это период с 1930 года по 1960 год. Третий этап кадрового менеджмента связан с идеей профессионального подхода к управлению персоналом, рассматривая управление персоналом как самостоятельную сферу деятельности, с 1960 года по 1990 год. И четвертый этап кадрового менеджмента, началом которого считается 1990 год, продолжающийся по настоящее время, в своей основе имеет идею формирования кадрового менеджмента как основной стратегии организации.
Понимая, что управление кадровым потенциалом является одной из задач кадрового менеджмента, можно отметить, что оценка эффективности кадрового потенциала требуется для получения регулярной, оперативной информации об уровне профессиональных компетенций сотрудников, чтобы в дальнейшем принимать эффективные управленческие решения, связанные с вопросами адаптации, мотивации, развития, управления карьерой сотрудника и др.
Таким образом, рассматривая кадровый потенциал как объект управления
Необходимо понимать, что повышение эффективности использования кадрового потенциала, процесс достаточно сложный, состоящий из подпроцессов, осуществление которых, напрямую связано с процессом управления. Эффективное управление кадровым потенциалом, залог успешности организации, ее конкурентоспособности.
1.2 Показатели оценки эффективности и особенности управления кадровым потенциалом организации
В работе Гладкого А.А. отмечается, что кадровый состав (потенциал) представляет собой ценный ресурс организации. Он отмечает, что в организации, сотрудники которого мотивированы и удовлетворены, где действует эффективная схема управления кадрами, деятельность максимально результативна [4].
Как отмечалось ранее, управление кадровым потенциалом является частью задач управления персоналом. Однако для того, чтобы регулярно получать информацию о степени компетентности сотрудников, необходимо оценивать эффективность работы персонала в организации. На основе информации, полученной в результате оценки персонала, могут приниматься эффективные управленческие решения в области работы с персоналом, управления карьерой работников и мотивации, обучения и развития персонала.
В современных экономических условиях, процесс управления необходимо рассматривать как одно из необходимых и значимых условий успешного существования, развития современной организации. Осознание важности процесса управления, осознание как главного процесса, первостепенной задачи эффективного управленца становится определение факторов, способствующих повышению эффективности управления организацией, факторов, которые будут способствовать целей, стоящих перед организацией.
Понятие «эффективности» используется довольно широко и употребляется обычно в прямом смысле этого слова: эффективно то, что приведет к результату; действенный – значит эффективный [22].
Исследования современных практик управления кадрами, позволяют отметить, что, рассматривая управление кадрами, как составную часть менеджмента в организации может рассматривать два подхода. Первый подход – технократический, подход, котором управленческие решения, принимаемые в организации руководством, ориентированы на достижение целей организации, направлены на удовлетворение интересам организации. Второй подход – гуманистический подход, в основе которого лежит эффективность деятельности организации, которая зависит как от кадрового состава организации, его профессионализма, так и от эффективности используемых видов мотивации персонала, уровня учета интересов сотрудников и др. В рамках гуманистического подхода на первый план выходит показатель создания условий труда, содержания труда таковыми, которые позволяют значительно уменьшить уровень отделения сотрудника от других сотрудников и от его трудовой деятельности.
В этом случае эффективность управления персоналом определяется соотношением полезного результата (воздействия) и объема ресурсов, используемых или используемых для этой цели. В то же время эффективность управления человеческими ресурсами оценить гораздо сложнее, чем эффективность производственного процесса. В то же время эффективность управления персоналом может быть учтена с экономической и социальной точек зрения.
Социальная и экономическая эффективность управления персоналом - это, по существу, расчет эффективности понесенных затрат. Экономическая эффективность управления персоналом выбирается главным показателем, а социальная эффективность – как ограничение.
При этом степень социальной эффективности организаций определяется удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Многообразие компонентов социальной эффективности выдвигает ряд важных для принятия решений по реализации экономических целей и кадровой политике вопросов, связанных с увольнением, текучестью кадров, прогулами [29].
В современных экономических условиях наибольшее развитие получил такой критерий как экономическая эффективность в управленческом труде, так как именно этот критерий дает возможность количественно измерить, насколько эффективна работа персонала, в том числе сотрудников обеспечивающих управление персоналом [8]. Расчетным базисом экономической системы эффективности персонала можно считать отношение общей суммы затрат на ведение хозяйства к себестоимости продукции на единицу или объем производства.
