1. Сущность, роль управления акционерными обществами
1.1 Понятие и структура управления ОАО
Наиболее существенные направления корпоративного управления определяют владельцы акционерного общества принимающие участие в разработке и принятии коллективных договоров[2] . Юридическим лицом признается организация, которая имеет обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде[1]. Они определяют стратегию развития корпораций и решают общие вопросы кадровой политики. В мире преимущественное распространение получили две управленческие системы корпоративного регулирования, которые сложились исторически и экономически в тех или иных странах и характеризуют основные подходы к проблеме полномочий и в соответствии принятия решений и реализации прав собственности2. Эти системы получили названия инсайдерских и аутсайдерская.
Инсайдерские системы управления существуют в случае, когда собственность сконцентрирована в руках нескольких лиц, обладающих крупными частицами корпоративного имущества. В этом случае значительная часть функций управления осуществляется этими (юридическими или физическими) лицами и менеджмент находится под их прямым влиянием. Характерно, что инсайдеры является одновременно и акционерами, и менеджерами таких корпораций.
Аутсайдерские системы характеризуются широкой акционерной собственностью, которая достаточно распыленной, и потому влияние и принятия решений в большей степени зависит от менеджеров, применение различных форм перехвата контроля за корпорацией.
Кроме определения особенностей корпоративного управления с точки зрения инсайдерских и аутсайдерская систем выделяют также две основные системы управления, которые в научной литературе получили упрощенное название "немецкой" и "американской" систем[4].
Под "немецкой" системой управления специалисты понимают трехуровневую систему управления корпорацией, которая включает в себя три управленческие структуры: общее собрание акционеров - наблюдательный совет - исполнительный совет. Этой системе свойственно четкое разграничение функций между наблюдательным советом, осуществляет функции надзора, и исполнительным органом, руководит текущей деятельностью корпорации. Можно отметить довольно четкое разграничение директоров - в наблюдательный совет входят только независимые директора, в исполнительной власти - исполнительные директора. "Американская" система управления разнообразна и имеет существенные особенности. Сущностные черты этой системы заключаются в том, что руководство осуществляет унитарное совет директоров (the board of directors), которая руководит всей деятельностью корпорации и отвечает за ее общее состояние. В этот орган входят как исполнительные директора, так и независимые, с полномочиями контроля.
Структура корпоративного управления в РФ получила определенное развитие и имеет определенную законодательством регуляторную базу, имеет черты "немецкой" системы корпоративного управления, поскольку предполагает наличие отдельных органов с надзорными функциями. Принципиально ее можно представить так: в основе управленческой структуры находятся общее собрание участников, на период между собраниями выбираются исполнительные органы, за исполнительными органами следит наблюдательный (наблюдательный) совет, а финансовый контроль осуществляется ревизионной комиссией. Общая внутренняя структура управления корпорациями.
Если брать отечественную систему корпоративного управления, то на органы внутренней структуры управления приходятся: на правления - исполнительные функции, на наблюдательный (наблюдательный) совет - контрольные и исполнительные, на ревизионную комиссию - только контрольные[5].
Реализация управленческих функций акционером осуществляется голосованием на общем собрании. Голосование на учредительных и общем собрании проводится по принципу: "одна акция - один голос". В корпоративном управлении важным моментом является установление периодичности созыва собрания. Как правило, регуляторной базой подавляющего большинства стран заложена норма, согласно которой общее собрание акционеров созывается не реже одного раза в год. Также могут проводиться внеочередные собрания акционеров, которые, как правило, созываются в случае неплатежеспособности общества, при наличии обстоятельств, указанных в уставе общества, а также в любом другом случае, если этого требуют интересы акционерного общества в целом. Действующее законодательство говорит, что внеочередное собрание должны быть созваны исполнительным органом по письменному требованию совета акционерного общества (наблюдательного совета), а также акционерами, владеющими в совокупности более 10% голосов.
Общее собрание является правомочным только тогда, когда существует кворум (60%). Важным моментом является четкая регистрация акционеров, прибывших на собрание. Регистрационная комиссия главную функцию - зафиксировать количество акционеров, которые были, и число голосов, которыми обладает каждый акционер. Регистрация акционеров, прибывших для участия в собрании, осуществляется согласно реестру акционеров в день проведения общего собрания исполнительным органом акционерного общества или регистратором на основании заключенного с ним договора. Право участия в общем, собрании акционеров имеют лица, которые являются владельцами акций на день проведения собрания[3]. Для правильного проведения собрания необходимо обязательно сформировать протокольную и счетную комиссии. Ведется протокол, который является официальным документом, и подписывается председателем собрания и секретарем. Он отображать весь ход собрания. Все решения принимаются прямым голосованием.
Существуют важные вопросы деятельности АО, которые могут определять дальнейшую судьбу общества и его владельцев. Это такие вопросы как:- Изменение устава общества;- Принятие решения о прекращении деятельности общества;- Создание и прекращение деятельности дочерних предприятий, филиалов и представительств общества.
По этим вопросам решения общего собрания акционеров принимаются большинством в ? голосов акционеров, участвующих в собрании. По другим вопросам определенных к компетенции общего собрания, решения принимаются простым большинством голосов акционеров, участвующих в собрании.
1.2 Методы управления деятельностью акционерного общества
Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.
Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.4
Принципы в общем виде представляют собой исходные положения теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирической информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения анализа и обобщения шел отбор всего того положительного, что легло в основу принципов и правил поведения, действия, труда, управления, создания условий, обеспечивающих эффективную деятельность отдельных людей и трудовых коллективов[6].
Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника). В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.
К частным принципам относятся соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.
Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные - и большое количество конкретных, частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).
Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.
Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации) [7].
Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.
Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.
Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.
Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом правомерно рассматривать как часть эффективности деятельности предприятия в целом. Однако в настоящее время нет единого подхода к оценке такой эффективности. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности работников тесно связан и с производственным процессом, и с его конечными результатами, и с социальным развитием. Соответственно, методика оценки основана на выборе критериев эффективности работы организационной, экономической и социальной подсистем комплексной системы. В качестве таких критериев могут выступать цели этих подсистем[8].
Задача оценки эффективности управления персоналом состоит в определении:
1) экономической эффективности (характеризует достижения целей деятельности предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала);
Критерии оценки экономической эффективности управления персоналом должны отражать результативность живого труда или трудовой деятельности работников.
2) социальной эффективности (выражает выполнение ожиданий и удовлетворения потребностей и интересов работников предприятия);
Социальная эффективность управления персоналом в значительной степени определяется организацией и мотивацией труда, состоянием социально-психологического климата в трудовом коллективе, то есть больше зависит от форм и методов работы с каждым работником.
3) организационной эффективности (оценивает целостность и организационную оформленность предприятия).
Данный подход основан на том, что работники предприятия выступают совокупным общественным работником, непосредственно влияет на ход его деятельности. Поэтому конечные результаты такой деятельности и должны выступать критериями оценки организационной эффективности управления персоналом.
Как видно, состав показателей всесторонне отражает эффективность управления персоналом в экономическом, социальном и организационном аспектах. При этом для определения некоторых из них нужно собрать дополнительную оперативную информацию на основе конкретных социологических исследований. В предприятиях с низким уровнем механизации и автоматизации труда, а также на малых предприятиях преобладает подход к работнику как к производственного ресурса без понимания значимости социального менеджмента, что затрудняет внедрение прогрессивных методик и использования социальных резервов.
Количественная оценка экономической эффективности управления персоналом предполагает определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики предприятия[9].
Показатели для оценки экономической эффективности управления персоналом:
1. Соотношение затрат, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами, и результатов, полученных от их деятельности.
2. Отношение бюджета подразделения предприятия с численностью персонала этого подразделения.
3. Стоимостная оценка различий в результативности труда (определяется разницей оценок результатов труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу).
Данные показатели ориентируют работников на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучшение трудовой и исполнительской дисциплины и, в основном, направлены на совершенствование организации труда.
Кроме того, в рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как:
• прибыль;
• производительность труда;
• объем продаж;
• рентабельность;
• производительность труда работников;
• соотношение темпов роста производительности труда работников с темпами роста средней заработной платы;
• фонд оплаты труда и зарплатоемкость;
• расходы на руководство[10].
Как результат деятельности можно при этом рассматривать: объем произведенной продукции (реализованных товаров), прибыль, а как расходы - фактический фонд заработной платы или сумму прямых выплат персоналу, отчислений в централизованные фонды! расходы на социальные мероприятия. Эти показатели целесообразно анализировать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий. В ситуации, когда постоянно осуществляются различного рода нововведения, направленные на экономию живого труда и создание более благоприятных его условий, часто возникает потребность оценить различные варианты связанных с этим инвестиций.
В настоящее время возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности управления персоналом, отражающих конечные результаты социального развития предприятия[11].
Показатели для оценки социальной эффективности управления персоналом:
1. Состояние морально-психологического климата в трудовом коллективе. Это очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребности и конфликтность в трудовом коллективе.
2. Показатели, характеризующие влияние социальных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом (повышение производительности труда, улучшение качества товаров, экономия ресурсов).
3. Степень удовлетворенности персонала работой (оценивается на основе анализа мнений и реакции работников на кадровую политику предприятия и ее отдельных направлений).
Такие мысли выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования. Обследования могут охватывать большой круг вопросов: общую удовлетворенность работой; удовлетворенность конкурентоспособностью рабочей силы; организацией труда, ее производительностью и оплатой и т.д.
4. Средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.
Очевидно, что состав показателей должен быть переменным, он должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.
Организационная эффективность управления персоналом или ее недостаток описываются в таких терминах, как: удовлетворенность работника, длительное отсутствие или прогулы, текучесть рабочей силы, количество конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др.. Чтобы предприятие эффективно работало, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.
Показатели для оценки организационной эффективности управления персоналом:
1. Текучесть кадров (свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива предприятия).
Высокая текучесть может быть следствием плохой организации работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, соблюдение техники безопасности и механизации труда.
2. Соотношение численности управленческого аппарата и других категорий работников.
3. Надежность работы персонала (определяется величиной возможных сбоев в работе всех подразделений предприятия из-за несвоевременного предоставления информации, ошибки в расчетах, нарушение трудовой дисциплины).
4. Равномерность загрузки персонала (характеризует удельный вес потерь из-за перегрузки работников).
5. Уровень трудовой дисциплины (отражает отношение количества случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности работников предприятия).
Он позволяет судить организационный порядок на предприятии и его организационной культуре.
6. Укомплектованность кадрового состава[11].
Она оценивается:
• количественно - путем сопоставления фактической численности персонала с необходимой величиной (рассчитанной по трудоемкости операций) или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием);
• качественно - за соответствием профессионально-квалификационного уровня, образования, практического опыта персонала требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).
Приведенный состав показателей позволяет оценить следующие основные параметры организации работы персонала предприятия, как: экономичность, надежность, равномерность и качество. Все вместе они характеризуют организационную эффективность работы сотрудников предприятия.
1.3 Роль и значение управления персоналом в ОАО
Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.
Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами .
В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.
Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.
При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.
Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.
