1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
1.1. Сущность эффективной системы найма и отбора персонала в организации
На данный момент в теории и практике управления персоналом разработано много надежных и эффективных систем найма и отбора персонала. Тем не менее меняющиеся условия деятельности российских организаций требуют постоянного совершенствования технологий отбора персонала, внедрения передовых методов отбора и оценки эффективности организации этого процесса. Современный уровень развития науки позволяет использовать разнообразные источники для подбора нужных специалистов и применять сложные многоэтапные системы отбора, которые оценивают все качества человека как профессионала.
Также важно отметить, что отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность. Оно должно быть взаимосвязано со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не стать самоцелью, которая осуществляется за счет других форм работы с персоналом и отнимает все время и силы специалиста, не давая желаемого отзыва.
Поэтому при организации этого процесса важно четко определить цели отбора, факторы, влияющие на эффективность организации, участников процесса отбора и цели, на которые следует ориентироваться, логическую последовательность действий создать подбор персонала и оценить эффективность организации этой функции управления персоналом.
Стратегия в области управления персоналом в основном направлена на найм специалистов с использованием стандартных мероприятий и правил; отбор проходят только те специалисты, компетентность которых на данный момент интересует организацию (узконаправленный отбор).
Для реализации данной стратегии вы можете набирать сотрудников, которые готовы выполнять свои обязанности. Начнем с того, что отбор персонала начинается с определения специалиста или работника, необходимого в данный момент в организации. При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат.
1. Предварительный отбор кандидатов.
На данном этапе проводят, чтобы уменьшить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Начальный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым руководством предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст. Данный этап проводится путем телефонного интервью.
Предварительный отбор осуществляет менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается отделом кадров с учетом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям [22, c 51].
2. Первичное собеседование.
Первоначальное собеседование проводится для того, чтобы лучше узнать кандидата, чтобы определить его пригодность для будущей работы. Во время собеседования кандидат должен получить информацию об организации и будущей деятельности, которая будет определять степень его заинтересованности в предлагаемой работе. Основная часть собеседования — собеседование с кандидатом. Интервьюер может заключить, что неуместно нанимать этого человека. Выбранный состав кандидатов допускается на следующем этапе.
3. Оценка претендентов.
На данном этапе отбор кандидата раскрывает его потенциал, способность кандидата адаптироваться к командной работе. Оценка кандидатов проводится методом собеседования и собеседования. Во время собеседования с кандидатом происходит обсуждение результатов теста и делается вывод о его значимости для вакантной должности.
4. Проверка представленной документации [31, c 93].
На этом этапе проводят тщательный анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих кандидата. После проведения данных процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности. Проверочные испытания, так называемый испытательный срок, составляется, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. В зависимости от специфики работы. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в организациях. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия. Наем персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.
Отбор персонала. Для определения сущности отбора персонала целесообразно рассмотреть мнения разных авторов.
По мнению Базарова Т.Ю., отбор персонала — одна из частей процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина) [3, с. 127].
Егоршин А.П. считает, что отбор — это процесс выбора из группы кандидатов индивидуума, лучше других подходящего на определенную должность и для организации. Организация может быть вынуждена принять на работу минимально квалифицированных работников, если усилия в сфере привлечения персонала не дали в результате нескольких квалифицированных кандидатов [19, с. 112].
По мнению Терентьева В. К., отбор персонала является одним из способов повысить производительность труда [48, с. 123].
По мнению Орловой М. А., отбор персонала — процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки [38, с. 170].
Основная цель отбора — набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы — может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.
Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным по-следствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологичес-кому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т.д.) [31, с. 114].
Таким образом, основной момент в процессе отбора персонала — это выбор. Выбор из всего списка кандидатов одного или нескольких кандидатов, квалификация которых наиболее правильно соответствует будущей должности. Процесс отбора персонала выводит две группы кандидатов: кандидаты, не соответствующие предъявленным требованиям работодателя и кандидаты, принятые на работу. Повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации.
При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.
Прием на работу оформляется приказом/распоряжением генерального директора изданным на основании заключенного трудового договора [11, c 27].
Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового договора) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).
При найме на должность, работник структурного подразделения знакомит будущего сотрудника с действующими правилами внутреннего трудового распорядка организации, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.
Также, важный момент при приеме на работу, — это медицинское обследование будущего работника. Будущий сотрудник организации проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.
Следующим этапом найма на работу — это внесение трудовой книжки в личное дело работник. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.
В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.
По желанию сотрудника, сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.
1.2. Источники и методы отбора персонала
Отбор кандидатов является основой для найма будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается канди¬дат.
Первичный отбор начинается с анализа списков канди¬датов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора со¬стоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка канди-датов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рас¬смотрение их кандидатур на данную должность.
Следующим этапом является собеседование с сотрудниками кадровой службы. На данном этапе специалист по подбору персонала проводит инди-видуальные собеседования — интервью с ото¬бранными кандидатами.
Цель этих собеседований — оценить, насколько кандидат соответствует портрету идеального сотрудника, его способности соответствовать требованиям должностной инструкции, потенциалу роста и профессионального развития, его способности адаптироваться. в организации, зная ожидания кандидата относительно организации, условий труда, оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке общих характеристик кандидата — аналитических способно¬стей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.
Существуют следующие виды интервью, представленные в табл. 1.1 [48, с. 158]
Таблица 1.1
Виды интервью
Виды ин-тервью Описание Достоинства Недостатки
Биографи-ческое ин-тервью Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с це-лью прогнозирования его воз-можностей и способностей В процессе биографи-ческого интервью уточняются различ-ные аспекты профес-сиональной деятель-ности кандидата, ко-торые не раскрыты в резюме Биографическое интервью не дает возможности оце-нить сегодняшнюю ситуацию и моти-вацию
Ситуаци-онное ин-тервью Кандидату предлагается решить несколько практических ситуа-ций (гипотетических или реаль-ных проблем) Этот метод позволяет выявить общие и ана-литические способно-сти кандидата, ис-пользуемые им под-ходы к решению не-стандартных проблем Данный вид интер-вью также не дает возможности оце-нить мотивацию кандидата
Структу-рирован-ное интер-вью Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов Этот вид интервью наиболее распростра-ненный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью Более трудоемкое, чем биографиче-ское интервью
Интервью по компе-тенциям Для определения уровня компе-тенции, а также возможностей его развития, интервьюер в про-цессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата Позволяет определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необ-ходимым для работы в данной организации и в данной должности Не дает возможно-сти оценить сего-дняшнюю ситуа-цию и мотивацию
Стрессовое интервью Во время стрессового интервью кандидату задают провокацион-ные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что за-служиваете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид ин-тервью проводят два и более ин-тервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Прове-дение интервью в неудобных и некомфортных условиях. Позволяет оценить кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно ве-сти себя в провокаци-онных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность приня-тия решения и т.д. Данная методоло-гия применяется только для оценки кандидатов на та-кие должности, в которых приходит-ся работать в не-стандартных ситу-ациях (например, секретарь в прием-ной, сотрудник службы безопасно-сти и т.д.).
В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или ме-неджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.
Важно отметить, что собеседование является двусторон¬ним процессом — не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответст¬вия его собственным интересам и запросам. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.
Существуют следующие виды собеседований с кандидата¬ми:
1. Один представитель организации встречается с одним кандидатом.
2. Один представитель организации встречается с несколь¬кими кандидатами.
3. Несколько представителей организации беседуют с од¬ним кандида-том.
4. Несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.
Собеседование «один на один» является наиболее распро¬страненным.
Во втором случае интервьюеру предоставляется возмож¬ность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблю¬дать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие не¬скольких претендентов на одну и ту же должность), хотя бесе¬довать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повы¬шает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.
Присутствие нескольких человек с обеих сторон значи¬тельно увеличи-вает сложность процесса собеседования и требу¬ет тщательной подготовки и согласованного поведения интер¬вьюеров.
Выбор вида собеседования зависит от традиций организа¬ции, особенностей кандидата, вакантной должности, индивиду¬ального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.
На основе анализа результатов собеседования, а также испытательного периода, руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Перечисленные методы являются наиболее распространенными. Спивак В.А. выделяет еще несколько методов [47, с. 176]
Таблица 1.2
Нетрадиционные методы отбора кандидатов
Метод Описание
Пробные зада-ния - психомоторные задания, включающие физические манипуляции над объ-ектами;
- информация, имеющая отношение к работе, проверяющая степень осве-домленности кандидата о работе;
- индивидуальное / ситуационное принятие решения, где исследуется спо-собность кандидата принимать решения, подобные тем, которые принима-ются в процессе работы;
- групповое обсуждение и принятие решений, где объединяются группы кандидатов для обсуждения отдельных тем, и оценивается выступление каждого на основании его вклада в общее обсуждение.
Тестирование честности Для многих видов работ честность работника – обязательное требование, в частности, когда работники имеют дело с деньгами или товарами, легко обращаемыми в деньги.
Альтернативы - оценка равных по положению – используются в основном для определе-ния или подтверждения потенциала работника для продвижения по службе внутри организации;
- соционика – метод основан на утверждении, что люди из одного и того же социотипа ведут себя одинаково в одних и тех же условиях, у них сов-падают мотивы, которые подталкивают их на принятие определенных ре-шений;
- самооценка – самоотчет, в котором кандидатам предлагается непосред-ственно оценить свои качества и способности;
- графология – учение о почерке – основывается на идее, что при помощи почерка можно определить некоторые черты личности человека, из чего можно сделать выводы о его поведении;
- рекомендации – основывается на предположении о том, что лица, знаю-щие кандидата, представляют собой наилучший источник потенциально полезной информации;
- успехи претендента в образовании – часто используются в качестве дока-зательства определенного уровня компетенции и способностей кандидата;
- физиогномика – суть метода заключается в изучении черт лица и мимики кандидата, в результате которого делается вывод о типе личности, ее спо-собности к анализу и творческие способности;
- изучение отпечатков пальцев – данный метод представляет собой анализ рисунка на пальце, который помогает определить характер человека; также есть мнение, что количество завитков свидетельствует о коэффициенте ума человека.
Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организа¬ции, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностя¬ми организации. Данный метод весьма эффективен, так как кроме информации о профессиональных навыках и опыте работы можно получить не опосредованную словесно информацию о кандидате, поскольку имеется возможность оценить его интонацию, жесты, манеры поведения, что даёт более полную картину. [9, с.111]
В 1990-е годы в России было малое число вариантов отбора высококвалифицированного персонала, например, скрининг и рекрутинг. Скрининг можно определить как быстрый подбор по формальным признакам, таким как должность, опыт работы, заработная плата, образование, возраст, пол. Используя данный метод подбора персонала специалисты кадрового агентства производят мониторинг анкет, составляют список возможных претендентов на должность, исходя из перечисленных формальных признаков. При этом общение с работодателями и соискателями чаще осуществляется по телефону [10, c 78].
Эффективность подобного метода, естественно, невысока. Сегодня во многих российских регионах скрининга как такового практически не существует. Кадровые агентства, работающие в данном направлении, имеют слишком малый поток трудоустроенных соискателей (вероятность закрытия позиции от 0% до 3%). А значит, у сотрудников нет мотивации к результату: их заработную плату составляют проценты от закрытых вакансий. В результате рентабельность агентств крайне низка. К тому же прямую конкуренцию скрининговым компаниям составляют сегодня специализированные сайты, чья эффективность повышается с каждым годом.
Другой метод отбора персонала начала 1990-х годов — рекрутинг. В данном случае отбор проходит также по формальным признакам (должность, опыт работы, заработная плата и т. д.). Однако в отличие от скрининга данный метод предполагает живое общение специалиста кадрового агентства с кандидатом на рассматриваемую должность (в том случае, если его анкетные данные совпадают с требованиями работодателя).
В рекрутинге очень важным становится искусство переговоров непосредственно с заказчиками, поскольку они далеко не всегда "раскрывают карты" или не умеют правильно определить свои требования к будущему сотруднику, часто не понимают, какого именно уровня и качества профессионала они хотят принять на работу. А потому помощь в достижении понимания всех важных нюансов при качественном подборе персонала - основная задача рекрутинга.
Сегодня на смену традиционным скринингу и рекрутингу приходят но-вые методы подбора персонала. Бизнес в России, так же, как и на Западе, ста-новится все более проектным: при смене собственника на предприятии часто меняются и методы работы руководства, профиль деятельности предприятия, внедряются новые технологии. В связи с этим все чаще возникает потребность в сокращении определенного количества сотрудников, работавших на предприятии ранее.
Простое увольнение работников чревато конфликтом. А потому необходимы специалисты, которые умеют грамотно уволить с минимальными негативными последствиями.
Работодатели пришли к выводу, что необходимо содействие в последующем трудоустройстве сотрудников, являющихся профессионалами в своем деле, но вынужденно сокращенных компанией по тем или иным причинам. В этом случае у компании появляется шанс вернуть сотрудника, когда в этом возникнет потребность. Так появилось направление оutplacement - трудоустройство сокращаемого персонала фирмы-заказчика. В России, правда, данное направление пока не прижилось: по сей день высок спрос на профессионалов высокого уровня, а значит, хороший специалист в состоянии сам найти себе достойную работу.
Другие современные способы привлечения персонала — подбор временного персонала (tempоrary services) и лизинг персонала [19, c 117].
Подбор временного персонала — подбор на временную работу: для проведения промоакций, замена какого-либо сотрудника (чаще секретаря или бухгалтера) по причине болезни.
Наем персонала предполагает несколько иной подход к подбору персонала. Появились специализированные компании, в том числе сотрудник в штате и его доставка в другую компанию. В этом случае работник работает в команде последнего, которая в случае увольнения не несет моральной и материальной ответственности за сокращение (работник является штатным сотрудником другой компании). В основном, найм персонала распространяется на таких работников, как грузчики, уборщики. Не секрет, что эта категория работников требует четкого «отсева» по определенным качествам: моральная устойчивость, трудоспособность. В последнее время также стало необходимым обучать эту категорию персонала современным профессиональным технологиям и правилам обслуживания.
С каждым годом все большую популярность завоевывают электронные доски вакансий. Сегодня действуют порядка 10 российских jоb-сайтов, самые крупные из которых одновременно размещают около 500 тыс. резюме и 20 тыс. вакансий [22, c 116]. Важным условием эффективного труда является привлечение и отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Рассмотрим основные источники покрытия потребностей в персонале.
Поиск внутри организации. При этом речь идет не о первичных должностях, а о вакансиях для руководителей среднего и высшего звена. Рабочие места появляются благодаря текучести кадров или появлению новых должностей по мере роста бизнеса. В этих условиях руководство концентрирует свое внимание на сотрудниках, уже работающих в организации. Этот метод не требует денежных затрат, но способствует усилению самоотдачи персонала компании, кандидаты не должны интегрироваться в организацию. Однако эта техника ограничивает выбор, не приносит притока новых сил и способствует возникновению локализма среди руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить для себя лучшие кадры или избавиться от этих предосудительных.
Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности и кумовства. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д. [14, c. 102].
