Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Критерии и ключевые показатели эффективности кадровой службы на примере Свердловской дистанции гражданских сооружений

irina_k200 396 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 33 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 26.08.2020
Основной целью исследования является разработка проекта по повышению эффективности кадровой политики в Свердловской дистанции гражданских сооружений (НГЧ-2) Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач. Это: • Изучение теоретических основ кадровой службы; • Рассмотрение особенностей кадровой деятельности Свердловской дистанции гражданских сооружений; • Разработка проекта по повышению эффективности в НГЧ-2. Объектом исследования является кадровая деятельность дистанции в персонале, его предметом – разработка проекта по повышению эффективности кадровой политики Свердловской дистанции гражданских сооружений. Т. к. данная тема актуальна, то в проекте будут представлены данные отчетов НГЧ-2, научные статьи и литература по данной теме, методические материалы и публикации.
Введение

Данная тема «Критерии и ключевые показатели эффективности кадровой службы» до сих пор имеет актуальность и на сегодняшний день, т. к. кадровая служба важна в работе предприятия в целом. В настоящее время, кадры представляют собой стратегический фактор, который воздействует в последующем на процветание компании. При этом оценка служб по управлению персоналом должна быть увязана с задачами предприятия и стимулировать специалистов по персоналу к наиболее эффективному выполнению своей работы.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2 1. Теоретические основы исследование эффективности кадровой службы 4 1.1. Критерии и ключевые показатели эффективности кадровой службы 4 1.2. Методы оценки эффективности работы кадровой службы 8 2. Анализ основных организационно-экономических показателей Свердловской дистанции гражданских сооружений 13 2.1. Общая характеристика предприятия. 13 Социально-экономическая характеристика предприятия 13 2. 2 Анализ кадровой политики 21 3. Разработка проекта по экономической и социальной эффективности 26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 32
Список литературы

1. Ставицкая О.С. «KPI – Ключевые показатели эффективности, их виды и применение» // Проблемы современной науки и образования – 2018г. URL:// https://cyberleninka.ru/article/n/kpi-klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-ih-vidy-i-primenenie 2. Харин В.В., Шишков М.В., Бобринев Е.В., Удавцова Е.Ю. «Оценка эффективности служебной деятельности кадровых органов» // Пожарная безопасность: проблемы и перспективы – 2013г. URL:// https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-sluzhebnoy-deyatelnosti-kadrovyh-organov/viewer 3. Перова А.А. «Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации // Инновационная наука – 2015г. URL:// https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-sluzhby-upravleniya-personalom-organizatsii 4. Васильцова Л.И., Александрова Н.А. «Методические рекомендации по подготовке экономической части выпускной квалификационной работы по дисциплине «Экономика управления персоналом» - 2017 г.
Отрывок из работы

1. Теоретические основы исследование эффективности кадровой службы 1.1. Критерии и ключевые показатели эффективности кадровой службы Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Критерии органично связаны с категорией «мера», которая выступает и в качестве признака характеристики эффективности кадровой политики в соответствии с ее целями. Следовательно, можно считать, что мера соответствия реальных результатов деятельности кадров целям кадровой политики, ее предназначению будет составлять сущность достоверности критерия этого явления. Главным и важным условием процветания той или иной фирмы считается присутствие в ней квалифицированного сплоченного коллектива и грамотного руководства. Нужна так же структура управления, обеспечивающая результативное взаимодействие между этими двумя группами и система показателей ответственности ради свершения единых целей компании. Работники должны понимать ради каких целей они трудятся и втянуты в процесс осуществления единой стратегии фирмы. Для достижения успеха в бизнесе, применяются не только финансовые показатели (доход, рентабельность), но также и нефинансовые аспекты, такие как лояльность клиентов, качество обслуживания и т. д. Эти показатели получили название ключевых показателей эффективности бизнеса (Key Performance Indicators – KPI). При разработке KPI принимают во внимание специфику работы ком-пании. Другой сильной стороной системы KPI считается вероятность оценки деятельности всей фирмы, её отдельных подразделений и определенных сотрудников. KPI даёт возможность объективно производить оценку итогов деятельности предприятия при оптимальном использовании ресурсов и минимизации расходов. Подобную систему возможно использовать в разных сферах деятельности, однако наиболее эффективна она там, где вклад любого работника оказывает влияние на экономические показатели фирмы. К примеру, оценка деятельности агентов в страховых компаниях, менеджеров по персоналу в рекрутинговых агентствах, логистов в автотранспортных компаниях. Например, если анализировать труд менеджера, то можно определить, насколько грамотно и эффективно он справляется с задачей реализации товара и привлечением новых клиентов. KPI помогает задать работнику конкретные цели, мотивируя его системой бонусов и премий за определенный результат. При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов - систему SMART. Представленная аббревиатура включает пять характеристик, которыми должен обладать любой ключевой показатель эффективности. • S (specific) – «конкретный» – означает, что цель должна быть конкретной и четко сформулированной, а показатель иметь прямое отношение к процессу. • М (measurable) – «измеримый» – означает, что цель должна иметь количественные или качественные параметры, по которым ее можно оценить, что гарантирует возможность четкого ее определения на каждой стадии выполнения процесса. • А (achievable) – «достижимый» – означает, что цель должна быть реалистичной и достижимой в отведенных для нее временных рамках. • R (reasonable, relevant) – «уместный, подходящий или реалистичный» –означает, что цель должна быть адекватной и согласованной с другими целями, не идти в разрез с деятельностью компании и быть ориентированными на результат. • Т (time-bounded) – «определен во времени или имеет временные рамки» – означает, что цель должна быть ограничена временными рамками и достигнута к определенному, заранее оговоренному, сроку. Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида – оперативные и стратегические. Оперативные показатели предназначены для анализа текущей деятельности предприятия и его подразделений, они позволяют приблизить цели и задачи к реальным условиям, а также адаптировать их в соответствии с изменениями; характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции или оказываемых услуг. Стратегические показатели отражают результат деятельности компании за определенный период, позволяют скорректировать планы на следующие периоды; характеризуют денежные потоки, также на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия, такие как рентабельность и др. По видам ключевые показатели могут быть следующими: 1. KPI функционирования – относятся к показателям выполнения бизнес-процессов и позволяют оценить, насколько соответствует процесс требуемому алгоритму его выполнения. 2. KPI результата – показывают количество и качество результата. 3. KPI затрат – показывают затраченные ресурсы. 4. KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение. 5. KPI эффективности – производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов. Ключевые показатели нужны не только руководству компании – по ним удобнее работать и самим сотрудникам, особенно тем, чей доход напрямую зависит от результатов труда. 1.2. Методы оценки эффективности работы кадровой службы Для оценки эффективности работы кадровой службы существует множество методов. Так, профессор Хьюстонского университета США Дж. М. Иванцевич и профессор Академии народного хозяйства Москвы А. А. Лобанов дали определение оценке эффективности управления персоналом, как "систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия". Из данного определения понятно, что очень важно принимать во внимание расходы, идущую на структуру управления персоналом, что довольно сложно, принимая во внимание особенность этой области (скрытые издержки). В российских компаниях наиболее распространенными методами для оценки эффективности работы кадровой службы являются: • Экспертная оценка; • Метод бенчмаркетинга; • Метод подсчета отдачи инвестиций; • Методика Д. Ульриха; • Методика Д. Филипса. Экспертная оценка Этот способ заключается в анкетировании руководителей подразделений, с целью выяснить их мнение о работе сотрудников кадровой службы, о методах, которые они используют. Вопросы в анкетировании могут быть как общие, так и конкретные. Например, «Устраивают ли вас методы работы службы персонала?» (общий), «Насколько эффективно, по вашему мнению, тестирование при приёме на работу?» (конкретный). Проанализировав полученные данные, важно сделать правильные выводы, чтобы повысить качество предоставляемых услуг. Такую оценку, рекомендуется проводить раз в полгода или год. Преимущество: простота реализации, невысокая стоимость проекта. Недостатки: субъективность в оценке. Метод бенчмаркетинга Бенчмаркетинг – это метод объективного систематического сопостав-ления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация. Сравниваются такие показатели как динамика текучести кадров, затраты на привлечение новых сотрудников и др. Данный метод осуществляется в несколько этапов. 1 этап: Формирование проектной команды экспертов. 2 этап: Сбор и детальный анализ информации. 3 этап: сравнение показателей деятельности кадровых служб компании с полученными обобщенными показателями и выявление «слабых» мест в системе управления человеческими ресурсами. Недостаток этого метода в том, что оценка может оказаться неточной, т. к. сравниваются службы с различными спецификами деятельности и требуются большие затраты. Метод подсчета инвестиций Метод оценки отдачи инвестиций основывается на показателе ROI (Return of investment – отдача инвестиций). Он применяется практически во всех сферах бизнеса, в том числе и в сфере управления персоналом. ROI – это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Данный показатель рассчитывается по формуле: ROI = (доход - затраты) / затраты * 100%. Инвестиции компании в персонал – один из критериев эффективности HR-отдела. Для их оценки применимы четыре подхода: 1. Общая оценка отдачи инвестиций в персонал. Для этого используется формула ROI вложений в персонал = Чистый доход/Затраты на персонал, где Чистый доход – это выручка, за исключением операционных расходов; Затраты на персонал – это все HR-расходы (компенсации, соц. пакет, инве-стиции в обучение и развитие, затраты на бытовое обеспечение и т. д). 2. Оценка отдачи инвестиций в отдельные мероприятия (ROI по каждому из них). Для этого рассчитывается прямой экономический эффект (например, оптимизация численности, изменения в мотивационной системе, «борьба с текучестью») либо проводится экспертная оценка (например, изменения в корпоративной культуре, оптимизация структуры, обучение и т. д.). 3. Расчет вклада в бизнес-результат службы персонала вычисляется по формуле: ROI HR-службы = Вклад кадровой службы в бизнес-результат / Затраты на HR-функции, где Затраты HR-функции – это все расходы на содержание и развитие службы персонала, стоимость аренды и оснащение рабочих мест и т. д. 4. Отдача инвестиций в каждого сотрудника компании. По-добный расчет лучше применять только к ключевым специалистам, от ухода которых многое может измениться. Преимуществом данного метода является то, что расчет ROI помогает оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников и оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении. Недостатком метода является трудоемкость. Метод расчета ROI имеет ряд ограничений. Подсчитать доход и затраты программ, обычно, удается не точно, а иногда и вовсе не получается, потому что не всегда учитывается влияние внешних и внутренних факторов, которым можно дать только примерную количественную оценку. Комплексная методика Джека Филлипса Джек Филлипс предложил пять формул определения эффективности службы персонала: 1. оценка инвестиций в кадровую службу - рассчитывается как отноше-ние расходов службы персонала к операционным расходам организации; 2. показатель расходов по управлению персоналом на 1 сотрудника – это отношение расходов службы персонала к количеству сотрудников организации; 3. показатель отсутствия на рабочем месте — это сумма прогулов и внеплановых увольнений сотрудников; 4. показатель удовлетворенности сотрудников - высчитывается процент работников, довольных своей работой, с помощью методов анкетирования или интервью; 5. показатель единства и согласия в организации - определяется на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда. По мнению консультантов, методика Филлипса успешно работает в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается нечасто, а потому расчет последнего показателя произвести не так просто. Модель Дейва Ульриха Ульрих предлагает пять способов измерения эффективности HR-службы: 1. Показатель производительности рассчитывается как выпуск продукции на единицу сырья на одного сотрудника. 2. Показатель измерения бизнес-процессов – это скорость реализации бизнес-процедур. Она вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний или подразделений. 3. Расходы и иные показатели при проведении специальных программ или инициатив – аналог расчета отдачи инвестиций. 4. Лояльность и моральный климат в коллективе. Оцениваются с помо-щью анкетирования, интервью или тестирования. 5. Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после. Чтобы повысить эффективность работы служб управления персоналом имеет смысл комбинировать данные методы. На первом этапе, оценке эффективности должна предшествовать по-становка целей и задач. На втором этапе следует производить сбор данных. Оценку эффективности службы персонала допустимо проводить своими силами, но целесообразно привлечь экспертов. При привлечении специалистов со стороны степень доверенности информации будет достаточно высокой. Для повышения показателя производительности, кадровой службе следует проверять моральным климат в коллективе своих сотрудников, а так же объективно и грамотно оценивать организационные возможности предприятия. 2. Анализ основных организационно-экономических показателей Свердловской дистанции гражданских сооружений 2.1. Общая характеристика предприятия. Социально-экономическая характеристика предприятия Полное юридическое название: Свердловская дистанция гражданских сооружений – структурное подразделение Свердловской дирекции по эксплуатации зданий и сооружений Свердловской железной дороги – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» Юридический адрес: 620013, Свердловская обл., Екатеринбург г., Челюскинцев ул., д. 11 Фактический адрес: 623141, Свердловская обл., г. Екатеринбург, ул. Пилотная 17. Свердловская дистанция гражданских сооружений – структурное подразделение Свердловской дирекции по эксплуатации зданий и сооружений Свердловской железной дороги – филиала Открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Данная организация была внесена в ЕГРЮЛ (Единый государственный реестр юридических лиц) в 23.09.200?3г. Руководителем дистанции является Мантров Игорь Алексеевич. Основной вид деятельности - строительство, техническое содержание, ремонт и эксплуатация служебно-технических зданий и сооружений объек-тов жилищно-коммунального, спортивного, культурного и оздоровительного назначения отделения железной дороги. Дистанция обслуживает 122 железнодорожные станции и включает в себя 8 производственных участков общей протяжённостью – 165 2км. На балансе дистанции 1961 объект, общей площадью – 626, 44 тыс. кв. м., в том числе: • грузового хозяйства – 108 шт./ 60, 26 тыс. кв. м., • пассажирского хозяйства – 41 шт./ 13 тыс. кв. м., • хозяйства движения – 307 шт. (постов ЭЦ -84) / 93,1 тыс. кв. м., • локомотивного хозяйства – 38 шт. (ДОЛБ – 13) / 33,2 тыс. кв. м., • хозяйства связи – 32 шт. (домов связи – 18) / 15,1 тыс. кв. м., • хозяйства пути – 526 шт. / 106,08 тыс. кв. м., хозяйства электроснабжения – 59 шт. / 17,1 тыс. кв. м., • хозяйства автоматики и автоблокировки – 93 шт. / 19,2 тыс. кв. м., • хозяйства гражданских сооружений – 85 шт. / 23,1 тыс. кв. м., • вагонное хозяйство – 35 шт. / 8,9 тыс. кв. м., • восстановительные поезда – 7 шт. / 2,4 тыс. кв. м., • прочие – 304 шт. / 205, 7 тыс. кв. м., жилого фонда (квартир, общежитий, жилые дома) – 310 квартир, 7 общежитий, 9 жилых домов / 29,3 тыс. кв.м. Производственные участки: • Кузинский (244км), • Дружининский (150 км), • Екатеринбург-Сортировочный (13 км), • Екатеринбург-Пассажирский (18 км), • Шарташский (109 км), • Егоршинский (775 км), • Каменск-Уральский (?343 км), • Жилищно-эксплуатационный. Стратегия, миссия и цели Свердловской дистанции гражданских сооружений – структурного подразделения Свердловской дирекции по эксплуатации зданий и сооружений соответствуют стратегиям развития холдинга «РЖД», утвержденной советом директоров ОАО «РЖД» 23 декабря 2013 года. Для достижения нужных результатов, Свердловская дистанция гражданских сооружений ставит для себя следующие цели на 2020г: 1. Выполнение программы по демонтажу зданий. 2. Выполнение программы по списанию объектов недвижимого имуще-ства. 3. Выполнение программы по вовлечению в гражданско-правовой оборот непрофильных и неиспользуемых объектов. 4. Соблюдение норматива запасов товарно-материальных ценностей на складах. 5. Выполнение плана по взысканию выручки, нормативного уровня дебиторской и кредиторской задолженности, нормативного уровня по финансовому результату. 6. На 31.12.2020 г. Обеспечить уровень укомплектованности кадров не ниже 98 % к установленному лимиту численности. 7. Сократить текучесть кадров до уровня не более 10 %. 8. Обеспечить подготовку работников основных профессий в соответ-ствии с утвержденным планом на 2020 г. 9. Провести анализ проблемных зон в сфере управления персоналом, для принятия управленческих решений по их преодолению. 10. Продолжить работу по проведению системной, эффективной и действенной профилактической работы в трудовых коллективах, по предупреждению случаев грубого нарушения трудовой дисциплины, созданию обстановки нетерпимости к нарушителям трудовой дисциплины. 11. Наладить эффективную работу комплексных бригад. 12. Исполнение производственных программ по изготовлению товарно-материальных ценностей собственного производства. 13. Организовать начало работы питомника по выращиванию деревьев и кустарников на производственном участке ст. Егоршино. 14. Организация «хостела» в служебно-техническом здании по адресу: Свердловская область, Сысертский район, ст. Седельниково, ул. Стрелочная,3. 15. Повышение квалификации работников, задействованных на капитальном и текущем ремонте зданий и сооружений, расширение видов ремонтных работ (производство работ мокрый фасад, монтаж системы водоснабжения, сшитый полиэтилен). Основные финансово-экономические показатели за 2019 г по дистанции в сравнении с 2018г. представлены в Таблице 1. Таблица 1 – Основные финансово-экономические показатели деятельности НГЧ-2 Наименование показателя 2018 г. 2019 г. Изменение Млн. руб. Млн. руб. Абс., тыс. руб. Выручка 78,516 81,511 2,995 Себестоимость продаж 51,677 64,243 12,566 Валовая прибыль (убыток) 26,839 23,825 -3,014 Коммерческие расходы 49,946 57,686 7,74 Управленческие расходы 9,631 6,557 -3,074 Прибыль (убыток) от продаж -32,738 -40,418 -7,68 Прочие доходы 26,839 17,268 -9,571 Прочие расходы 19,359 19,942 0,583 Труд и заработная плата Контингент - всего, чел. 797 655 -142 В том числе на перевозках, чел. 709 564 -145 Контингент на кап. ремонт, чел. 40 45 5 Фонд заработной платы по основной деятельности, тыс. руб. 238 598 228 758 -9 840 В т.ч. на перевозках, тыс. руб. 219 076 203 902 -15 174 Средняя заработная плата всего, руб. 24 948 29 104 4 156 В т.ч. на перевозках, руб. 25 749 30 127 4 378 Как мы можем видеть, исходя из данных, представленных в Таблице 1, по сравнению с 2018г средняя заработная плата в Дистанции выросла на 4 156 рублей, что в процентном соотношении составляет 16,7%. Что говорит о положительно динамике развития предприятия. Выручка НГЧ-2 за 2019 год выросла на 3,8%. В целом, сравнивая показатели НГЧ-2 с другими Дистанциями гражданских сооружений по Свердловской области, (их всего 5: НГЧ-1 – Пермь; НГЧ-2 – Свердловск; НГЧ-3 – Тюмень; НГЧ-4 – Нижний Тагил; НГЧ-5 – Сургут), Свердловская дистанция гражданских сооружений находится на 2-м месте. В Свердловской дистанции гражданских сооружений проводится актив-ная кадровая политика, в рамках которой функционируют программы оздоров-ления работников через систему ДМС, различные варианты жилищных и ипо-течных программ, пенсионные и молодежные программы, программы развития персонала и др. Основной упор делается на молодых сотрудников. Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационно-административных, экономических и социально-психологических Штатная численность сотрудников – 711 человек, их них: • Начальник Свердловской дистанции гражданских сооружений – 1 чело-век; • Главный инженер Свердловской дистанции гражданских сооружений – 1 человек; • Заместители начальника дистанции – 4 человека; • Председатель профсоюзной организации Свердловской дистанции граж-данских сооружений – 1 человек. Рассмотрим структуру численности персонала на предприятии по различным параметрам. Рисунок 1 – Структура численности персонала по категориям ра-ботников, %. Наибольшую долю персонала составляют рабочие (86% от всей числен-ности на предприятии 688 человека). В них входят: маляры, плотники, сварщики, сантехники и т.д. Руководители и специалисты составляют равные доли от общей численности на предприятии (7%).
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Управление персоналом, 42 страницы
390 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 45 страниц
390 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 58 страниц
420 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 35 страниц
350 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 45 страниц
2500 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 63 страницы
420 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg