ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЯ ЛИДЕРСТВА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Понятие, сущность и роль лидерства в управлении персоналом
Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.[10].
Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.[2].
Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.
Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:
- проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;
- достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
- уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.
В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:
- видение ситуации в целом;
- способность к коммуникациям;
- доверие сотрудников;
- гибкость при принятии решений.
Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.
Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.
Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.
В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика – это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов.
Управляя процессами групповой динамики на всех уровнях, формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.
Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:
1. Стадия формирования.
2. Стадия взрыва недовольства.
3. Стадия выработки групповых норм.
4. Стадия выполнения задания.
Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания. На каждой из стадий развития группы лидер должен выполнять определенный задачи, дабы сохранить свое влияние и власть дл дальнейшего эффективного управления организацией.
На стадии формирования создания группы задачами управленческого лидера являются:
- обеспечить лидерство;
- прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и т. п.;
- обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;
- обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.
Задачами управленческого лидера на стадии взрыва недовольства развития группы являются:
- обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы;
- проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы
- определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм;
- мотивация членов группы к достижениям;
- разрешение конфликтов и противоречий;
- проявление отношения к процессам распределения неформальной власти;
- прояснение индивидуальных и групповых задач.
Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе. На данной стадии задачи лидера сходны с задачами фасилитатора, направляющего работу группы для определения и закрепления норм.[9].
Внимание группы постепенно переключается с проблем групповой динамики на проблемы выполнения задания. В этой связи перед формальным лидером возникают следующие задачи:
- обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой;
- мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия;
- уточнение задач и заданий;
- подчеркивание статуса группы и ее членов;
- развитие мотивации к достижениям;
- поощрение инновации и самостоятельности;
- поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.
Лидерство в условиях групповой динамики и его эффективность определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия (модели поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и выполнить задание. Эффективная групповая деятельность возможна лишь при гармоничном сочетании индивидуальных и групповых потребностей с обеспечением необходимых условий для выполнения задания.
Даже небольшой опыт работы позволяет лидеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Есть два разных типа подчиненных:
- подчиненных, ориентированных на цель;
- подчиненных, ориентированных на задание.
Особенности управления подчиненным, ориентированным на цель:
- демонстрировать статус и власть;
- предоставлять право свободного графика работы;
- находить обратную связь и проводить оценки деятельности подчиненного по результатам работы;
- обеспечить материальное стимулирование и выработать критерий оценки эффективного достижения цели;
- поручать задания, требующие творческого подхода и самостоятельности;
- дать право на ошибку.
Особенности управления подчиненным, ориентированным на задание:
- избегать подчеркивания статуса и власти;
- обеспечить нормированный рабочий день;
- демонстрировать одобрение индивидуальных усилий по работе над заданием;
- дать ясные критерии стимулирования, разработать систему материального и нематериального поощрения за выполнение задания;
- поручать рутинную работу, не предполагающую инновационные решения;
- обеспечить обсуждение деталей выполнения задания.
Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.[5].
1.2 Метод анализа лидерства в управлении персоналом
Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае.
Менеджер создает условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед менеджером и специалистом – удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным. Также применяется организационно - распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются по степени прохождения по иерархической лестнице.
Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.
Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым.
Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.
Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.
После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.
Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.[6].
Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Организации прилагают все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными.
Благодаря мероприятиям, направленным в организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство должен отбирать из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование и испытания.
Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в организацию имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.[9].
Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.
Чтобы обучение давало высокие результаты организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.
Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований.
Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.
Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.[12].
В ниже приведенной таблице указаны наиболее распространенные методы анализа лидерства в управлении персоналом.
Таблица 1.2. Методы анализа лидерства в управлении персоналом
Название метода Краткое описание метода Результат
Источниковедческий (биографический) Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика. Логические
заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке. Вопросник с ответами.
Анкетирование (самооценка) Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. Анкета «вакансия»
Социологический опрос Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня Отчет о наблюдении
Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Психологический портрет
Экспертные оценки Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника Модель рабочего места
Критический инцидент Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и т.д.) Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала. Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе) Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
ГЛАВА 2. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЛИДЕРСТВА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В АО «ВОДОКАНАЛ »
2.1 Характеристика АО «ВОДОКАНАЛ »
На сегодняшний день акционерное общество «Водоканал» является одним из крупнейших предприятий в городе Якутске. Предприятие осуществляет водоотведение и реализацию услуг водопровода и канализации населению с 1941 года.
В 2018 году в Якутске введен в строй один из самых современных в стране комплексов водоснабжения мощностью 110 тыс. кубометров воды в сутки, которая при необходимости может быть доведена до 140 тыс. кубометров в сутки. На нем производится подъем речной воды и ее многоступенчатая очистка, в том числе ультрафиолетовая обработка. Комплекс водозаборных и водоочистных сооружений расположен на берегу реки в северо-восточной части города. Для бесперебойного снабжения Якутска питьевой водой, отвечающей самым жестким санитарным требованиям, АО «Водоканал», помимо данного комплекса, также эксплуатирует 8 водопроводных насосных станций, 13 резервуаров чистой воды и более 118 км водопроводных сетей. В зимнее время ведется подогрев очищенной воды до оптимальной температуры для доведения ее до квартальных тепловых пунктов и котельных. Во избежание замерзания, внутриквартальные трубопроводы холодного водоснабжения прокладываются совместно с тепловыми сетями.
В АО «Водоканал» сегодня трудятся около 1 тыс. человек, обеспечивающих водоснабжением более 80% жителей столицы республики. Централизованная система канализации охватывает 73% населения крупнейшего в мире города, построенного на вечной мерзлоте.
Структура АО Водоканал:
АО «Водоканал» решает ключевые задачи:
– обеспечение устойчивого и качественного оказания услуг потребителям посредством проектирования, строительства и (или) эксплуатации современных объектов водоснабжения и водоотведения;
– решение комплексных задач по территориальному развитию и благоустройству столицы республики путем внедрения инновационных и экологически безопасных технологий подготовки, очистки воды и сточных вод;
– повышение рыночной стоимости Общества, как элемента государственного сектора экономики.
В актуализированной Стратегии развития АО «Водоканал» на 2019-2032 годы определены основные приоритетные мероприятия :
– направленные на обеспечение доступности качественных услуг по водоснабжению и водоотведению с учётом расширения географии деятельности Общества;
– по предоставлению услуг по обеспечению населения питьевой водой и вывозу сточных вод нецентрализованной системы водоотведения специализированной коммунальной техникой;
– по проведению планомерной модернизации (строительство и реконструкция) объектов водоснабжения и водоотведения с использованием оптимального механизма инвестирования;
– по проведению эффективной технической политики ориентированной на энергоресурсосбережение и использование современных технологий;
– по обеспечению промышленной безопасности и сохранению экологической обстановки;
– по ликвидации неэффективного управления имуществом и оформление прав на объекты недвижимости;
– по переходу на прямую систему расчётов с потребителями и применение новых механизмов по сокращению дебиторской задолженности;
– направленные на цифровую трансформацию с учётом внедрения новейших информационных технологий, реализация перспективных проектов развития, направленных на увеличение прибыли общества, повышение имиджа и укрепления статуса предприятия республиканского значения.
Миссия АО «Водоканал» – устойчивое обеспечение жителей Якутии качественной питьевой водой и услугами водоотведения в целях повышения качества жизни и сохранения чистой природы в республике.
В результате выполнения миссии, планируется достижение следующих целевых показателей к концу 2024 года:
– долю населения, обеспеченного качественной питьевой водой из системы централизованного водоснабжения АО «Водоканал» в общей численности населения республики довести до 26,5%;
– построить канализационно-очистные сооружения в 5 населенных пунктах республики.
