Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Совершенствование системы найма персонала на примере ООО «Городские электрические сети».

irina_k200 1250 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 50 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 24.08.2020
Цель курсовой работы – проанализировать процедуру отбора и найма персонала в ООО «Городские электрические сети» и предложить рекомендации по совершенствованию. Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач: ? дать общую характеристику деятельности организации; ? проанализировать процесс отбора и найма персонала на примере организации; ? разработать рекомендации по улучшению отбора и найма в организации. Объект исследования – ООО «Городские электрические сети» Предмет исследования – процесс подбора и найма персонала в ООО «Городские электрические сети». Предмет защиты работы – мероприятия, разработанные на основе проведенного анализа, которые позволят усовершенствовать деятельность по подбору и найму персонала, что будет способствовать повышению кадрового потенциала и конкурентоспособности предприятия.
Введение

Работа любой организации связана с комплектованием штата. Отбор новых сотрудников обеспечивает режим нормального функционирования организации, закладывает фундамент будущего успеха организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере. Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала оказалось невозможным достичь при стремлении к прагматической антигуманной цели – выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы руководства игнорировали человека, не считались с его потребностями. Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы, подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматриваются как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2 1. Теоретические основы управления персоналом в современных организациях 4 2. Анализ и оценка состояния поиска, найма и отбора персонала на примере ООО «Городские электрические сети» 18 3. Разработка проекта по совершенствованию системы найма персонала на примере ООО «Городские электрические сети» 41 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 52 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 55 ПРИЛОЖЕНИЕ А 30
Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации 2. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: учеб. Пособие Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева. – Ростов Н/Д: Феникс, 2003 – 448 с. 3. Семенова И.И. История менеджмента. – М.: Юнити, 2000. стр. 102. 4. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. – СПб: Питер, 2001. стр. 59. 5. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – СПб.: Питер, 2001. стр. 84 6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002. стр. 162 7. Чаплина А.Н. Управление персоналом: исследование и проектирование: учеб. Пособие/ А.Н. Чаплина, И.В. Щедрина, Т.А. Клименкова; Краснояр. гос. торг. -эконом. ин-т. – Красноярск, 2007. –198 с. 8. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: 2004. 9. Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело, 1995. 10. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2003. 11. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 2005. 12. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с. 13. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 1996. 14. Хуче М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятий. М.: РАУ, 2004. 15. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. - Энергоатомиздат, 2006, 568 с. 16. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу. - Интел-Синтез, 2004, 80 с. 17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: АО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2006. 18. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам // Кадры, персонал. - М.: 2002. 19. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов/ И.Н. Герчикова. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 501 с. 20. Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента/И.А. Бланк 2-е изд., прераб. И доп. – Киев: Эльга, 2004 21. Дафт Р. Менеджмент/ Р.Дафт; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004 – 864 с. 22. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: учеб. пособие/ А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина; ред. А.Я. Кибанов. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2003. – 480 с.
Отрывок из работы

1. Теоретические основы управления персоналом в современных организациях 1.1 Персонал как объект управления Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные функции, управленческие операции. Управление – это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано прежде всего с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием. Управление всегда предполагает наличие двух основных частей: 1. Объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения; 2. Субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение. Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект – управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы. Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития. Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив. Связь основных частей системы управления, их отношения характеризуются посредством информации, которая отражает материальные потоки и процессы производства. В общем виде эти отношения представлены на (рис. 1). Рис. 1 Схема системы управления Персонал деловой организации (кадры) – это определенный по количеству и качеству состав трудовых ресурсов, необходимый для организации работы и достижения поставленных целей. Дуализм – двойственность персонала, заключается в том, что его можно рассматривать как субъект и как объект управления. Как объект управления – персонал целесообразно рассматривать через фазы воспроизводства: ? Формирование; ? Распределение; ? Перераспределение; ? Использование. Управлять персоналом, значит, планировать, организовывать, мотивировать и осуществлять контроль над формированием, распределением, перераспределением и использованием персонала в организации. Основные функции управления персоналом: 1. Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), т.е. определение количество и качество сотрудников, а также времени их использования; 2. Определение способов привлечения персонала, т.е. где найти нужных работников, как привлечь их в организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри организации; 3. Маркетинг персонала, т.е. обеспечение спроса на рабочие места в данной организации по стране наиболее подготовленных, высоко квалифицированных работников; 4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников – важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышение требований персонала; 5. Адаптация, обучение, повышение квалификации и развитие работников – тенденция сегодняшнего дня. Функция должна носить непрерывный характер на протяжении всей трудовой деятельности; 6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста – это функция важна как для отдельных работников поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для организации поскольку позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал имеющихся работников; 7. Мотивация персонала – побуждение к труду, наиболее эффективна при совпадении личностных и организационных целей; 8. Управление расходами персонала предполагает отчет того, сколько стоит пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника; 9. Организация рабочего места призвана учитывать все факторы, влияющие на социальную и экономическую эффективность труда; 10. Обеспечение оптимального распорядка работы (составление графика работы, отпуска и т.д.); 11. Освобождение персонала – включает различные формы приспособления численности работника и их использования к различным потребностям; 12. Кадровое делопроизводство – сбор, хранение, учет различных данных; 13. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала; 14. Контроль за персоналом – обеспечение длительного и организационного порядка; 15. Управление конфликтами – создание в организации здорового социально психологического климата и исключение деструктивных конфликтов; 16. Правовое регулирование трудовых отношений – формирование системы управления персоналом, которая базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, регулируемых уставом; 17. Обеспечение безопасности, здоровья и охраны труда; 18. Социальное обеспечение работников; 19. Планирование и развитие организационной культуры – создание и поддержание различных мероприятий (корпоративные вечера, выезд на природу и т.д.). ? 1.2 Подбор и отбор персонала при найме на работу Подбор персонала – установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации. Отбор персонала – оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает: ? предварительное собеседование; ? анализ анкетных данных; ? наведение справок о кандидате; ? проверочные испытания, тестирование; ? медицинское освидетельствование; ? основное собеседование; ? подготовку экспертного заключения. Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 2. Рис. 2. Процедура подбора, отбора и найма ? Стратегия в области управления человеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент организации. При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат. На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности. При отборе персонала придерживаются следующей последовательности (рисунок 3). Рис. 3 Процесс отбора персонала На рисунке 3, приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности. 1. Предварительный отбор претендентов Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым предприятием к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки, возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью. Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается отделом кадров с учётом специфики должности, содержит данные об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям. 2. Первичное собеседование Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомиться с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу. 3. Оценка претендентов На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования. В процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность. 4. Проверка представленной документации На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности. Испытательный срок составляет от одного до трех месяцев. Испытательный срок является распространенной формой отбора в организации и регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.[1] Прием на работу оформляется приказом/распоряжением генерального директора, изданным на основании заключенного трудового договора. Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании трудового договора) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения). При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором. Следующим этапом приема на работу – это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.[2] В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение. Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал заявленным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление.[3] Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно. Фактором, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Многие крупные организации, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку. Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать в организации много лет; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д. Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. На малых предприятиях, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. 1.4 Методы отбора при найме В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность, и она освобождалась от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.[4] Приведем характеристику всех применяемых методов отбора персонала. Предварительная беседа проводится по-разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо, и проводит дистанционное анкетирование. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая информация должна определять производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть, чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. При проведении беседы организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться. Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков. Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты, направленные на изучение: профессиональных знаний и навыков; уровня развития интеллекта и других способностей; наличия и степени проявления определённых личностных качеств. Специалистам по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов. Из этого многообразия можно выделить основные: ? тесты выполнения отдельных работ (тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. п.). ? тест искусственного создания обстановки, приближенной к реальной (вождение машина на тренажёре, тесты на психомоторные способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей и др.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён). Их существует огромное множество. Например, тест на способности - шкала Векслера, состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Вторая группа состоит из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т. п. Широко также используется калифорнийский тест умственной зрелости, а также тесты, позволяющие измерить различные личностные параметры человека. ? фиксированность времени выполнения задания и единственность правильного ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей (например, к устному счёту), навыков и т.п.[5] ? использовании опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли данному человеку работать в коллективе, если у него артистические склонности и т. п. Опросники эффективно применяются в целях профориентации. Проверки рекомендаций и послужного списка. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата. Некоторые предприятия, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам: необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья; необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу. Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Управление персоналом, 88 страниц
2200 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 62 страницы
1550 руб.
Дипломная работа, Управление персоналом, 61 страница
2000 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg