Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ЭКОНОМИКА

Разработка экономической стратегии предприятия на примере ООО «Санкримия»

irina_k200 588 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 49 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 24.08.2020
Целью написания данной работы является изучение стратегии фокусирования и её виды и особенности, а также проблемы реализации стратегии фокусирования. Задачами данной работы являются: - определить сущность и стратегию фокусирования ; - рассмотреть виды и особенности реализации стратегии фокусирования ; - изучить проблемы реализации стратегического фокусирования; - определить стратегический анализ внешней и внутренней среды в ООО «Санкримия»; - проанализировать формирование экономической стратегии в ООО. Объектом наблюдения является Общество с ограниченной ответственностью «Санкримия» (ООО «Санкримия»). В процессе исследования применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование. При написании данной работы был использован материал, собранный на материалах Общества с ограниченной ответственностью ООО «Санкримия» за 2018-2019 гг.
Введение

Актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.
Содержание

1. Теоретические основы стратегии фокусирования 1.1. Сущность стратегии фокусирования 1.2. Виды и особенности реализации стратегии фокусирования 1.3. Проблемы реализации стратегии фокусирования 2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Санкримия» 2.1. Описание ООО «Санкримия» 2.2. Анализ внешней среды и конкуренции ООО «Санкримия» 2.3. Анализ внутренней среды предприятия ООО «Санкримия» 3. Формирование экономической стратегии ООО «Санкримия» 3.1. SWOT-анализ 3.2. Общая характеристика стратегических альтернатив развития ООО «Санкримия» 3.3. Обоснование основных направлений экономической стратегии ООО «Санкримия»
Список литературы

1. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. 2. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c. 3. Экономический анализ: Учебник / Под ред. Бариленко В.И. и др. - М.: КноРус, 2017. - 171 c. 4. Макроэкономический анализ банковской сферы: Учебник / Под ред. Афанасьева О.Н., Дубова С.Е.. - М.: КноРус, 2018. - 192 c. 5. Аверина, О.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности (для бакалавров) / О.И. Аверина. - М.: КноРус, 2019. - 94 c. 6. Акуленко, Н.Б. Экономический анализ: Учебное пособие / Н.Б. Акуленко, В.Ю. Гарнова, В.А. Колоколов. - М.: Инфра-М, 2017. - 96 c. 7. Александров, О.А. Экономический анализ: Учебное пособие / О.А. Александров. - М.: Инфра-М, 2016. - 334 c. 8. Камышанов, П.И. Финансовый и управленческий учет и анализ: Учебник / П.И. Камышанов, А.П. Камышанов. - М.: Инфра-М, 2018. - 352 c. 9. Пласкова, Н.С. Финансовый анализ деятельности организации: Учебник/ Н.С. Пласкова. - М.: Вузовский учебник, 2017. - 318 c. 10. Малышенко, В.А. Стратегический финансовый анализ как метод изучения комплексной финансовой устойчивости предприятия / В.А. Малышенко. - М.: Русайнс, 2019. - 480 c. 11. Жилкина, А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предпр.: Уч. / А.Н. Жилкина. - М.: Инфра-М, 2018. - 384 c. 12. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Под ред. А.П. Гарнова. - М.: Юрайт, 2016. - 368 с. 13. Финансовый менеджмент. Учебник / Под ред. Золотарева В.С., Барашьян В.Ю.. - М.: КноРус, 2018. - 77 c. 14. Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Ковалева А.М.. - М.: Инфра-М, 2015. - 1088 c. 15. Басовский, Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Л.Е. Басовский и др. - М.: Риор, 2019. - 350 c.
Отрывок из работы

1 Теоретические основы стратегии фокусирования 1.1 Сущность стратегии фокусирования Стратегия фокусирования (специализации) — это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на определенной части продукции или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью в сравнении с конкурентами, обслуживающими более широкий рыночный сегмент. Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей с особыми потребностями, по сравнению со среднестатистическими. Предпосылки применения этой стратегии перечислены ниже: - относительно низкие ресурсы организации в сочетании с особой компетенцией, профессионализмом в удовлетворении специфических потребностей (последнее рассматривается как способ завоевания конкурентного преимущества); - наличие достаточно большой группы потребителей или потребности в товаре с отличительными характеристиками; - характер и масштабы деятельности не привлекают внимание крупных компаний ввиду высокой «хлопотности», сложности управления. При фокусировании возможно как соревнование по издержкам, так и на основе уникальности качеств, дополнительной ценности товара внутри нищи. Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши. Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям. Главная цель – опередить конкурентов и занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожна мала. При выборе стратегии фокусирования следует учитывать риск, который определяется тем, что конкуренты могут найти способ проникновения в сегмент или выйти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента. Кроме этого, разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов может стать слишком большим, и с течением времени стираются различия в требованиях к специализированному и стандартному товару. 1.2 Виды и особенности реализации стратегии фокусирования Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных. Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более. Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если: 1. компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации); 2. при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие. Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования. ? 1.3 Проблемы реализации стратегии фокусирования Реализация стратегии фокусирования предполагает решение двух проблем: 1) выбор рыночной ниши, на которой фирма будет фокусировать свои усилия; 2)выбор тактики завоевания выбранной ниши. Выбор рыночной ниши определяется ее привлекательностью для фирмы. Рыночные ниши обладают разной привлекательностью, так как различаются наличием конкурентных сил, интенсивностью конкуренции и цепочками издержек производства. С этих позиций привлекательность рыночной ниши определяется: 1) размером ниши, который, с одной стороны, должен быть соразмерным производственному потенциалу фирмы, а с другой - достаточным для получения фирмой приемлемого уровня прибыли в долгосрочной перспективе; 2) потенциалом роста ниши, который позволит фирме нарастить в будущем свой доход и конкурентный потенциал; 3) степенью защищенности ниши от конкуренции, т. е. вероятностью появления в ней соперников, которая определяется стратегическим значением ниши для конкурентов и способностью фирмы возводить и поддерживать высокие барьеры входа в нишу. Правильный выбор рыночной ниши определяется не только ее привлекательностью. Соответствие возможностей и ресурсов фирмы требованиям по освоению рыночной ниши является едва ли не наиболее значимым аспектом при принятии решения о выборе ниши. В этой связи критериями готовности фирмы к обслуживанию ниши являются: 1) лучшее знание целевой группы потребителей, служащее главным источником завоевания конкурентного преимущества; 2) высокая квалификация персонала, способного обеспечить такой уровень обслуживания ниши, который сформирует у покупателей доброжелательное отношение к фирме и станет для нее защитой от внешних угроз; 3) наличие навыков и способности по трансформации цепи издержек по обслуживанию ниши. Обнаружить свободную нишу сложно, если только это не касается пионерных рынков. Обычно ниша - это всего лишь потенциал для вычленения из рыночного спроса группы потребителей с особыми предпочтениями. Поэтому чаще всего поиск новых рыночных ниш превращается в технологию их создания самими фирмами. Существуют следующие способы создания рыночных ниш: 1. Изменение границ рынка (целевых групп потребителей), во- первых, посредством пересмотра существующей сегментации и установления новых групп потребителей, для которых создается новое предложение; во-вторых, посредством выхода за пределы существующего спроса и создания пограничных ниш на стыках разных рынков. 2. Изменение рыночного предложения, т.е. изменение ценностного предложения клиентам посредством: а) замены одного или нескольких элементов продукта; б) добавления одного или нескольких элементов к продукту (гибридный автомобиль и гибридный велосипед на электротяге); в) удаления элемента продукта (телефон без провода, съемка на цифровую камеру не требует проявления пленки); г) гиперболизации (преувеличения или преуменьшения) одного или нескольких элементов продукта (съемные контактные линзы родились в результате идеи, что контактные линзы можно снимать каждый день); д) изменения порядка или последовательности одного или нескольких элементов продукта (пена для бритья); переворота в свойствах продукта (замороженные продукты быстрого приготовления). Выбор тактики завоевания рыночной ниши обусловлен спецификой нишевого спроса и набором конкурентных сил, действующих извне и внутри ниши. Если рынок характеризуется большими издержками координации деятельности при одновременном обслуживании нескольких ниш, то фирме следует фокусироваться на стратегии низких издержек. Для рынка отличающегося высокой динамикой изменений в предпочтениях потребителей предпочтительнее сфокусироваться на стратегии дифференциации продукта. Сфокусированная стратегия низких издержек выгодна, если на отраслевом рынке имеется сегмент, удовлетворение нужд которого требует меньших издержек, чем обслуживание всего рынка. В этом случае фирма реализует тактику завоевания преимущества посредством снижения издержек по обслуживанию выбранной ниши за счет: 1. сокращения цепи издержек благодаря лучшему знанию ниши и специализации; 2. рост эффективности работы благодаря развитию навыков вследствие специализации; 3. экономии на транспортных расходах из-за приближения производства к потребителю; 4. снижения расходов на маркетинг, распределение и рекламу за счет перехода к прямым продажам розничным продавцам; 5. сокращения затрат координации и управления за счет их упрощения Сфокусированная стратегия низких издержек дает хорошие результаты, если фирма обладает навыками снижения издержек и ограничит целевую клиентуру узким рыночным сегментом. Фактором получения реальных преимуществ по издержкам является наличие соответствия между производственным потенциалом фирмы и объемом обслуживаемой ниши. Только в этом случае стратегия фокусирования превращается в способ компенсации эффекта масштаба от крупного производства, а реализующая ее фирма обретает преимущество по отношению к крупной фирме. Такая стратегия перспективна для фирм с ограниченным масштабом деятельности: консалтинговые, строительные и ремонтные фирмы, действующие на региональном уровне. Имея более низкие накладные расходы по сравнению с работающими в общенациональном масштабе бюрократизированными соперниками, такие фирмы получают возможность оказывать услуги по более низким расценкам. Но следует указать, что полученное преимущество достигнуто не вследствие меньшего размера, а благодаря достижению соответствия между величиной мощностей фирмы и объемом обслуживаемой ниши Рисунок 1- Малая фирма получает преимущество по издержкам при обслуживании небольшой по объему ниши рынка Фокусируясь на снижении издержек по обслуживанию ниши, фирме следует помнить, что крупные фирмы, получая экономию от масштаба производства, от закупок в больших объемах, от маркетинга и НИОКР, обладают потенциалом для снижения затрат, который может превзойти тот, которым располагает узкоспециализированная фирма. В результате у них может возникнуть возможность продавать продукцию для отдельных ниш по более низким ценам. Сфокусированная стратегия дифференциации означает специализацию на узком сегменте рынка с группой покупателей, нуждающихся в продукте с особыми свойствами или предъявляющих особые требования к продавцу (способность быстро реагировать на нужды покупателя или предоставлять комплексное обслуживание). Однако эффективность стратегии определяется не наличием на рынке разных ниш. Стратегия будет эффективной тогда, когда потребители рыночной ниши готовы заплатить за нужные им уникальные свойства продукта более высокую цену. При этом главные требования к фирме сводятся к тому, что она должна быть способной: 1) предоставить продукт более высокого качества благодаря более полному знанию потребностей клиентов и близкому расположению к ним; 2) повышать эффективность обслуживания ниши за счет гибкого реагирования на нужды покупателей и учета предпочтений клиентов; 3) предоставить комплексное обслуживание посредством предоставления покупателям полного пакета услуг, включая предпродажное (консультирование, предоставление кредита) и послепродажное обслуживание (доставка, сопровождение, ремонт, утилизация). ? 2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Санкримия» 2.1 Описание анализируемого ООО «Санкримия» Филиал ООО «Санкримия» в г. Туле и Тульской области Общества с ограниченной ответственностью «Санкримия» создан на основании Решения общего собрания участников Общества, протокол № 9 от 06 июня 2004 года и действует в соответствии с Законодательством РФ, Уставом Общества и Положением о филиале. Филиал осуществляет свою деятельность на территории Тульской области, а также в других регионах, установленных Обществом. Место нахождения Филиала: 310059, Российская Федерация, г. Тула, ул. Новомосковское шоссе, строение 14 «Г». Основными видами деятельности Филиала являются: ? приобретение, хранение, оптовая и розничная реализация продуктов переработки нефти, товаров автохимии и автокосметики, запчастей к транспортным средствам, прочих товарно-материальных ценностей потребителям, находящимся на территории деятельности Филиала, через нефтебазы, автозаправочные станции, специализированные магазины, пункты технического обслуживания и т.д. за наличный и безналичный расчет; ? поставка нефтепродуктов и прочих товаров для государственных и муниципальных нужд, участие в реализации государственных и муниципальных целевых программ; ? оказание услуг по ремонту и техническому обслуживанию автотранспортных средств; ? содержание и эксплуатация автозаправочных станций, в т.ч. передвижных, а также прочих имущественных объектов; ? организация и осуществление перевозок водным, железнодорожным и автомобильным транспортом тяжеловесных и малогабаритных грузов, опасных грузов, а также пассажирских перевозок; ? организация и проведение погрузо-разгрузочных работ на всех видах транспорта; ? предоставление прочих услуг, в том числе услуг общественного питания. Организационная структура предприятия приведена на рисунке 2. Рисунок 2- Организационная структура Филиала ООО «Санкримия» в г. Туле Тульской области Непосредственное руководство деятельностью Филиала осуществляет Директор, назначаемый Генеральным директором Общества. Директор Филиала подчиняется непосредственно генеральному директору Общества и действует на основании доверенности, сдаваемой Генеральным директором Общества. Состав и структура имущества предприятия представлены в таблице 1. В соответствии с предоставленными данными о составе и структуре имущества предприятия можно сделать вывод о преобладании в структуре имущества внеоборотных активов, которые составили в 2014г. 67% от общей величины активов, в 2018 г. их величина увеличивается до 68%, а в 2016г. до 69%. Величина оборотных активов анализируемого предприятия за анализируемый период также претерпевает снижение с 148830 тыс. руб. в 2014г. до 137905 тыс. руб. в 2018 г., а удельный вес в структуре активов составил соответственно 33% и 32%. В 2016 г. сумма оборотных активов увеличилась на 12752 тыс. руб. и составила 150657 тыс. руб. и их удельный вес в общей структуре активов составил 31%. Таблица 1 Состав и структура имущества Филиала ООО ««Санкримия» в г. Туле Тульской области за 2014-2016гг. тыс. руб. Показатели Годы Удельный вес в общей величине активов (%) 2014 2018 2016 2014 2018 2016 Внеоборотные активы, в том числе основные средства 307560 299758 342309 67,4 68,5 69,4 Оборотные активы, в том числе запасы 148830 137905 150657 32,6 31,5 30,6 Итого активов 456390 437663 492966 100,0 100,0 100,0 Горизонтальный анализ активов предприятия показывает, что абсолютная их сумма снизилась в 2018г. на 4%, а в 2016г. увеличилась на 113%. Это свидетельствует об увеличении в 2016г. экономического потенциала предприятия. В 2018г. темп роста активов составил 96%, объема продаж – 149%, прибыли – 155%, что позволяет сделать вывод о подъеме деловой активности в 2004г. (выполнено неравенство 100% <Такт<ТVРП<Тп). В 2016г. темп роста активов составил 105% объема продаж – 110%, прибыли – 143%, что, несмотря на снижении темпов роста данных показателей позволяет сделать вывод об увеличении деловой активности предприятия. Вертикальный анализ активов баланса, позволяет определить значимость изменений по каждому виду активов. Полученные данные позволяют сделать вывод о том, что в 2016г. на 1% снизилась доля оборотных активов в общей структуре активов, а внеоборотных соответственно увеличилась. В связи с этим изменилось органическое строение капитала: в 2018г. отношение оборотного капитала к основному составляет 0,46, а в 2016г. – 0,44, что способствует ускорению оборачиваемости и увеличению доходности предприятия. Таблица 2 Динамика имущества Филиала ООО «Санкримия» в г. Туле Тульской области за 2014-2016гг. тыс. руб. Показатели Годы Изменения (+,-) 2018 от 2014 2016 к 2014 2014 2018 2016 В абс. вел. В удельн. весах В абс. вел. В удельн. весах Внеоборотные активы, в том числе основные средства 307560 299758 342309 -7802 97,5 42551,0 114,2 Оборотные активы, в том числе запасы 148830 137905 150657 -10925 92,7 12752,0 109,2 Итого активов 456390 437663 492966 -18727 95,9 55303,0 112,6 Состав и структура источников формирования имущества Филиала ООО «Санкримия» в г. Туле Тульской области за 2014-2016гг. представлены в таблице 3. Из таблицы 3 видно, что основным источником формирования капитала Филиала ООО «Санкримия» в г. Туле Тульской области за анализируемый период является заемный капитал. Таблица 3 Состав, структура источников формирования капитала Филиала ООО «Санкримия» в г. Туле Тульской области за 2014-2016гг. тыс. руб. Показатели Годы Удельный вес в общей величине активов (%) 2014 2018 2016 2014 2018 2016 Собственный капитал 0 0 0 0 0 0 Заемный капитал, в том числе долгосрочный и краткосрочный 453690 433755 490088 100 100 100 Итого источников средств 453690 433755 490088 100 100 100 В целом на основании анализа финансовых показателей Филиала ООО «Санкримия» в г. Туле Тульской области деятельность предприятия можно оценить положительно с тенденцией экономического роста. Анализ основных показателей позволил выявить тенденции положительного роста в деятельности Филиала ООО «Санкримия» в г. Туле Тульской области. ? 2.2 Анализ внешней среды и конкуренции В таблице 4 рассмотрен анализ микро- маркетинговой среды ООО «Санкримия». Таблица 4 – Анализ микро- маркетинговой среды ООО «Санкримия». Составляющая Характеристика Выводы общая специфика 1 2 3 4 1 ФИРМА: 1.1. Организационно-правовая форма Обществ с ограниченной ответственностью Свидетельство о государственной регистрации № 123251. Целью общества является извлечение прибыли 1.2. Собственник ОАО «Санкримия» ООО «Санкримия» – одна из ведущих дочерних структур нефтяной компании «Санкримия» ООО «Санкримия» 1.3. Высшее руководство Генеральный директор Хитров Максим Юрьевич ООО «Санкримия» Председатель Совета директоров Валерий Грайфер ООО «Санкримия» Корпоративное управление осуществляет совет директоров ООО «Санкримия» 1.4. Персонал: количество образование опыт работы 2197 человек (центральный офис) среднее 60%, высшее 37% 5-10 лет 80% рабочие Компания полностью обеспечена кадрами, текучесть в 2011 г. 7,6% 1.5. Организационная структура компании Дивизиональная Дивизиональная по обслуживаемым территориям - региональная специализация ООО «Санкримия» является частью дивизиональной структуры ООО «Санкримия» 1.6. Репутация компании Безупречная В 2011 году на рынке розничной продажи топлива в регионах ответственности предприятия доля компании «Санкримия» в среднем составила 22 %. Продукция компании считается самой качественной и экологически чистой на российском рынке нефтепродуктов. Каждый пятый автомобилист России заправляется топливом Санкримия. 2 ПОСТАВЩИКИ 2.1.Нефтепродукты ООО «Санкримия»; ООО ««Санкримия»-Нижегороднефтеоргсинтез»; ООО «Санкримия» является одним из крупнейших поставщиков нефтепродуктов в ЦФО. Производителями и основными поставщиками нефтепродуктов, реализуемых ООО «Санкримия», являются российские нефтеперерабатывающие заводы компании «Санкримия» 3 КОНТАКТНЫЕ АУДИТОРИТ 3.1. Средства массовой информации ТВ, печатные СМИ, радио, Интернет Корпоративная газета «Санкримия» Активное взаимодействие со СМИ 3.2. Органы государственной власти Управление по взаимодействию с органами государственной власти формирует стратегию этого взаимодействия, управляет рисками и представляет интересы компании в госструктурах. Работа управления строится по четырем направлениям: взаимодействие с федеральными органами государственной власти, организация законотворческой деятельности, поддержка проектов развития и международного сотрудничества, а также работа с региональными органами власти. Необходимо продолжать сотрудничать с органами государственной власти, и продолжать вести активную социальную политику. 3.3. Общественные организации и ассоциации Взаимодействия с общественными организациями автомобилистов и экологическим обществами Международное объединение профсоюзных организаций ООО «Санкримия», корпоративное волонтерство и т.д. Компания ведет социально ответственный бизнес 4 ПОСРЕДНИКИ 4.1. Дистрибьюторы ООО «Санкримия» ООО «Санкримия» организует свою деятельность по принципу: от скважины до бензоколонки. ООО «Санкримия» осуществляет сбыт нефтепродуктов ООО «Санкримия» в центре России. 5 КЛИЕНТЫ 5.1. Корпоративные клиенты Государственные заказчики, крупнейшие отечественные и зарубежные корпорации, коммерческие и некоммерческие организации Для корпоративных клиентов предусмотрены топливные карты Основные категории клиентов отличаются объемами потребления топлива. 5.2. Частные клиенты Автомобилисты Для клиентов АЗС «Санкримия» создана специальная программа привилегий. 6 КОНКУРЕНТЫ 6.1. Российские конкуренты ОАО «НК «Роснефть»; ОАО «ТНК-ВР Холдинг»; ОАО «Сургутнефтегаз»; ОАО «Газпром нефть»; ОАО «Татнефть»; ОАО «НГК «Славнефть»»; ОАО «АНК «Башнефть»» и др. В 2011 году на рынке розничной продажи топлива в регионах ответственности предприятия доля компании «Санкримия» в среднем составила 22 %. У компании множество конкурентов. По производственным показателям компаний, добывающих и перерабатывающих нефть в России, «Санкримия» находится на 2 месте (после «Роснефть»). 6.2. Зарубежные конкуренты «Saudi Aramco» (Саудовская Аравия); «Petroleos de Venezuela, S.A.» (Венесуэла); «Exxon Mobil Corporation» (США); и др. Доля компании «Санкримия» составляет 2,2% общемировой добычи нефти. Множество конкурентов за рубежом Проведем анализ конкурентов ООО «Санкримия» по наиболее значимым, с точки зрения потенциальных клиентов, факторам, используя оценочный метод. Очередность выбранных факторов зависит от их значимости для потенциальных клиентов компании. Расставим баллы от 1 до 5, исходя из того, что наивысший балл получает компания с лучшим показателем. Данные анализа сведены в таблицу 5.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg