ГЛАВА 1. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ: ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ
1.1 Трудовые ресурсы
Многие работодатели используют сочетание кадровых стратегий. Одной из широко используемых моделей, включающих три из этих стратегий, является модель общих служб. Во-первых, озвученные Дэйв Ульрих, профессор бизнес - администрирования в университете Мичиган, общая модель предназначена для продвижения HR специалистов и улучшить качество служб в организации. Эта модель основывается на разделении задач и экспертных знаний в области людских ресурсов на три отдельных компонента, которые разделяют технологии и, в конечном счете, подотчетны руководителям по вопросам людских ресурсов в штаб-квартире. Компоненты модели общих служб включают:
Центры передового опыта. Специалисты в таких областях, как кадровое обеспечение, оплата труда, обучение, льготы и трудовые отношения предлагают услуги по всей организации руководителям бизнес-подразделений по запросу.
Сервисный центр. Это центральное подразделение для выполнения связанных с персоналом административных и транзакционных задач, к которым сотрудники и руководители бизнес - подразделений имеют доступ через интернет - порталы и телефоны [12, с. 85].
Деловой партнер. Это сотрудники по персоналу, которые работают непосредственно с руководителями бизнес - подразделений в стратегических ролях. Например, они могли бы обсудить и создать планы преемственности и компенсационные программы с руководителями бизнес - подразделений. Согласно опросу "Общие службы и центры передового опыта", проведенному в 2010 году, 75 процентов респондентов указали, что они оказывают кадровую поддержку своей организации с помощью модели совместного обслуживания персонала. Первоначально рассматривалась как подход, наиболее подходящий для крупных и средних работодателей, модель также становится популярной в организациях с менее чем 5000 сотрудников. Общая модель для функции HR было начислено значительно сократить расходы, и повысить удовлетворенность сотрудников с доставкой кадровая служба. Эта модель также позволяет специалистам по персоналу сосредоточиться на оказании стратегической поддержки своим организациям.
Однако не все организации имеют возможность воспользоваться преимуществами модели общих служб. Некоторые организации не осознают ожидаемой экономии средств, особенно организации со зрелыми операциями по предоставлению общих услуг в области людских ресурсов, которые неоднократно сталкивались с сокращением финансирования. В некоторых организациях специалисты по персоналу в центрах передового опыта отходят от предусмотренной для них роли внутреннего консультанта. Из трех компонентов деловые партнеры по персоналу могут быть самыми маленькими с точки зрения персонала, но это может оказать огромное влияние на стратегический успех организации. См. сделать работу HR бизнес - партнером.
Рассматривайте внутренний и внешний источники кадровой ответственности [5, с. 98]
Решения о кадровом обеспечении функций персонала согласуются с бизнес-планами во многих организациях и должны анализироваться на основе факторов риска и вознаграждения при определении того, какие виды деятельности следует сохранить или передать на внешний подряд. См. HR "новые рубежи" для бизнес - стратегий, основанных на данных и опроса: час рассматривается как важная, но не приносить пользу.
Те виды деятельности, которые придают наибольшее значение, должны решаться внутренне с использованием высококвалифицированных специалистов по персоналу, в то время как задачи по персоналу с высоким риском и низким уровнем вознаграждения являются хорошими кандидатами на аутсорсинг. Мирового класса организации объединить кадровый аутсорсинг и HR-проектирования в процессе стратегических преобразований, и они вкладывают больше средств в разработку новых ролей HR и ориентации персонала. Такие организации уделяют большое внимание отбору и подготовке персонала, обладающего более высокими ценными навыками, которые являются консультативными и ориентированными на политику.
Хотя ведения бизнеса и управления персоналом включает многие виды деятельности, людских ресурсов, некоторых функциональных областях управления персоналом более важным, чем другие бизнес-стратегии организации и ее оперативных планов. По-видимому, организации предпочитают поддерживать контроль над следующими кадровыми обязанностями, а не передавать их третьим лицам:
Управление производительностью.
Планы и стратегии коммуникации сотрудников.
Разработка или реализация политики.
Стратегическое бизнес-планирование.
Администрация компенсационных и стимулирующих планов.
Для выполнения этих кадровых задач может потребоваться более глубокое понимание рабочей силы организации и может оказаться наиболее трудным для третьей стороны выполнить компетентно от имени организации [6, с. 74].
И наоборот, кадровая деятельность, которая является главным образом транзакционной или административной, является основным кандидатом на аутсорсинг:
Управление заработной платы.
Внешний набор.
Переселение.
Преимущества администрирования.
Смотрите аутсорсинг функций управления персоналом.
Штатное расписание-сохранил функций управления персоналом
Превращение сохраненных кадровых ресурсов в стратегический актив является главным приоритетом для организаций, которые все чаще передают на аутсорсинг административную и операционную кадровую деятельность. Одним из последствий аутсорсинга является необходимость изменения роли для сохранения кадров широкого профиля. Организации, сообщающие о наибольших успехах в деле сохранения кадрового потенциала, подчеркивают важное значение нового направления для HR-генералистов в области кадрового планирования и консультационных услуг для линейных руководителей [4, с. 58].
1.2 Человеческий и трудовой потенциал
Эффективность труда является необходимым условием успешной работы предприятия или организации в любой сфере деятельности.
Современная концепция развития управления эффективностью труда заключается в том, что максимальная производительность труда, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого работника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем и на предприятии в целом.
Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую среду и является мощным мотиватором для сотрудников к работе, что позволяет каждому сотруднику максимально использовать свой опыт и творческие способности.
Достижение положительных результатов в деятельности сотрудников невозможно без целенаправленной работы по управлению эффективностью их труда.
В управленческой науке управление персоналом с точки зрения эффективности труда представляет собой систему периодической, регулярной оценки результатов труда или компетенций работника, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с трудовыми функциями, установленными для данной должности. Труды ученых в области экономики: Жуков А. Л., Одегов Ю. Г., Кибанов А. Я., Шлендер П. Е., Шапиро С. А. и др. посвящены вопросам оценки и аудита персонала.
В целом эффективность труда на данном этапе экономического развития понимается как результат совместного действия трех факторов:
качество производственных, технологических и управленческих процессов;
оптимальность соотношения между количеством, качеством и стоимостью рабочей силы;
удовлетворенность сотрудников работой в данной компании.
Большое значение имеет потенциал персонала и уровень его развития. И здесь определяющую роль играет стратегия компании в области управления эффективностью персонала.
С точки зрения мониторинга эффективности труда ключевыми направлениями совершенствования управления эффективностью труда являются анализ структуры и совершенствование планирования рабочего времени персонала.
Анализ структуры рабочего времени направлен на изучение распределения рабочего времени по отдельным рабочим операциям, времени на подготовку к ним, выявление рутинных перерывов и потерь из-за недостатков в логистике и организации производства внутри организации, а также в более длительные периоды времени (неделя, декада, месяц).
Такие действия направлены на поиск потенциальных резервов для улучшения использования рабочего времени персоналом и повышения производительности труда, а также разработку конкретных мер по устранению выявленных недостатков и потерь.
Как правило, это распределение включает в себя временной ресурс, основанный на восьмичасовом рабочем дне, а также время регулярных перерывов.
Нормы расхода времени на эти цели устанавливаются предприятием самостоятельно, с учетом условий и особенностей производства в процентах от общей продолжительности смены.
Анализ использования рабочего времени может быть дополнен расчетом календарного и фактического количества рабочих дней в анализируемом периоде. Такой расчет позволяет учесть потенциальную и фактическую загруженность предприятия в течение анализируемого периода, а, следовательно, и величину простоев и потерь, а также оценить их влияние на результаты деятельности предприятия.
Для улучшения сложившейся ситуации разрабатывается комплекс организационно-технических мероприятий по снижению потерь рабочего времени.
Такая деятельность может включать целенаправленную системную работу по оптимизации взаимодействия отдельных структурных подразделений компании.
Меры по повышению производительности труда могут включать::
анализ факторов и поиск резервов повышения производительности труда;
проведение организационно-технических мероприятий по созданию условий для снижения потерь рабочего времени;
внедрение новых технических, технологических и инновационных решений, экономящих время;
рационализация рабочих мест.
Однако этого недостаточно. Эффективность работы персонала определяется его профессиональной и управленческой компетентностью. Поэтому в рамках управления эффективностью деятельности персонала необходима программа развития персонала, которая предполагает повышение квалификации, компетентности и общего кругозора специалистов в области их профессиональной деятельности, с целью повышения их конкурентоспособности на туристском рынке и эффективности производства[8].
Функция развития персонала должна включать в себя следующие комплексные управленческие функции::
раскрытие трудового потенциала организации;
деловая оценка персонала компании;
планирование карьеры сотрудников;
профессиональное образование работников;
определение кадрового резерва руководства организации[4].
В то же время можно сформулировать следующие концепции подготовки квалифицированных кадров::
концепция специализированного обучения, направленного на настоящее или ближайшее будущее, актуальна для соответствующего рабочего места. Эффективно действует кратковременный период времени, но способствует сохранению рабочего места и повышает самооценку работника;
концепция междисциплинарного обучения эффективна с финансовой точки зрения, так как она повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. В то же время у работника есть выбор и низкая привязанность к рабочему месту. Этот факт представляет определенный риск для компании;
концепция обучения, направленная на личность, направлена на формирование и развитие качеств человека, заложенных в природе или приобретенных на практике. Относится к кадрам, имеющим предрасположенность к научным исследованиям[2].
Существует три типа обучения:
Обучение - целенаправленное и санкционированное обучение и высвобождение квалифицированных кадров для всех сфер человеческой деятельности, обладающих определенным набором знаний, умений и методов коммуникации;
профессиональное развитие-обучение работников с целью совершенствования их знаний, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или продвижением по службе;
переподготовка кадров – овладение новыми знаниями, навыками и способами общения в связи с овладением новой профессией или уточнением требований к содержанию и результатам труда [5].
Ключевым моментом является определение потребностей компании в этой области. Цель компании - определить несоответствие между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал компании для достижения своих целей, и набором необходимых знаний и навыков, которыми он фактически обладает[7].
Таким образом, для эффективного управления работой необходим, с одной стороны, контроль за выполнением показателей эффективности, а с другой - развитие управленческого персонала, благодаря которому пользователь получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и влиять на формирование организационной культуры.
Разумеется, все эти мероприятия должны быть увязаны с комплексной программой материального и нематериального стимулирования персонала.
Важнейшей целью создания системы мотивации является ориентация сотрудников на наиболее эффективное решение их производственных задач. Для этого сотрудникам необходимо признавать результаты своей работы, но не только в материальном плане.
Способность экономить деньги, стабильность и рост оплаты труда, социальных льгот и хороших условий труда важны для мотивации персонала.
Для того чтобы создать эффективную систему мотивации работников, повышения эффективности их труда и всего производственного процесса, необходимо выполнить ряд требований:
вознаграждение работника должно определяться в результате объективной оценки его деятельности;
вознаграждение должно быть адекватно вкладу каждого сотрудника в работу всей команды и соответствовать их опыту и уровню квалификации.;
работник должен точно знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своей работы;
вознаграждение должно быть значительным для работника.;
оплата должна следовать за достижением результата как можно быстрее;
правила определения размера вознаграждения должны быть справедливыми и понятными для каждого сотрудника компании.
Несоблюдение этих требований приводит к дестабилизации коллектива и оказывает сильное демотивирующее воздействие.
Для грамотной мотивации персонала, помимо материальной составляющей, необходимо учитывать потребности людей в нематериальных стимулах. Удовлетворение потребностей в самовыражении, самоутверждении, признании заслуг и принадлежности к коллективу является эффективным стимулом для эффективной работы.
Продвижение по карьерной лестнице, своевременное выдвижение диплома "Лучший работник месяца", объявление благодарности, поддержка инициативы и изобретательности и другие подобные варианты нематериального стимулирования являются важной частью системы мотивации персонала.
Поддержание баланса всех этих факторов является необходимым условием для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников.
В настоящее время поиск путей активизации организации труда и учета социально-психологических особенностей менеджмента является одним из решающих условий повышения эффективности работы любого предприятия и важнейшим фактором успеха в бизнесе.
Производительность труда в организации, эффективно использующей труд своих сотрудников, в несколько раз выше, чем в организации, не обращающей внимания на этот аспект.
1.3. Методы улучшения параметров работы подчинённых
Организационное проектирование системы управления персоналом (СУП) заключается в процессе разработки проекта системы управления персоналом организации.
Этот процесс состоит из трех стадий: предпроектной подготовки, проектирования и внедрения.
Рисунок 1.- Этапы проектирования новой системы управления персоналом
На первом этапе осуществляется аудит имеющейся системы. Выявляются все ее недостатки (рисунок 1). На этом же этапе происходит составление технико-экономического обоснования внедрения проекта новой системы управления персоналом организации, которое составляется на основе данных аудита, в нем прорабатываются в первую очередь недостатки, выявленные в процессе аудита СУП. Формулируются цели и задачи новой системы управления, прописываются все требования к новой системе. Составляется подробный план элементов системы управления.
На стадии проектирования происходит разработка модели новой системы управления персоналом.
Создается вся проектная документация по новой системе управления персоналом.
Существует три уровня документов, описывающих новую систему управления персоналом.
Первый уровень документов:
- кадровая политика – самый важный документ новой системы управления, в ней содержатся принципы управления, цели, задачи системы, а также все направления ее развития;
- положение о системе управления персоналом содержит описание всех руководящих элементов системы, их функции, права и обязанности, описаны элементы организационной структуры, приведено штатное расписание, прорисованы все связи между элементами организационной структуры;
- социальная политика, в которой приводится все, что связано с социальным обеспечением персонала, его льготы, бонусы и пр.
- кодекс корпоративной культуры, который содержит ценности и правила поведения сотрудников организации, описан дресс-код, режим организации и пр.
Документы второго уровня:
- должностные инструкции или профили должностей, включают в себя квалификационные требования к работникам, их функции, права и обязанности;
- положение о найме, в котором прописаны механизмы подбора, отбора и расстановки персонала в организации;
- положение об адаптации, содержащее все механизмы адаптации, принятые в организации, например, подробно описано наставничество. Иногда положение о наставничестве выделают в отдельный документ, также, как и положение о молодых специалистах, но такое характерно для крупных организаций с большим по численности коллективом;
- положение об управлении карьерой содержит информацию о вертикальном и горизонтальном движении работника в организации. Четко прописаны условия, необходимые для подобного продвижения;
- методика грейдирования показывает кому, за что и в каком размере положены выплаты;
- положение о кадровом резерве содержит всю необходимую информацию о работе с резервом организации, необходимым для выдвижения на руководящие должности в перспективе, там описаны все методы работы с резервом и процесс занятия должностей работниками организации, находящимися в резерве;
- положение о развитии персонала содержит всю информацию об обучении и его видах, аттестации, оценке и ротации персонала. Иногда положение об аттестации выделают в отдельный документ.
Документы третьего уровня носят локальный характер, в них, например, отражается распределение обязанностей заместителей директора и порядок замещения ими должности директора. К этому уровню относятся личные дела работников, в которых содержится вся информация кадрового характера по каждому сотруднику и т.д.
На стадии разработки системы управления персоналом создается план-график внедрения и программа внедрения новой системы управления персоналом, в которой прописана индивидуальная ответственность должных лиц за внедрение тех или иных элементов новой системы управления персоналом.
Также на этапе разработки системы необходимо сделать экономический расчет эффективности, чтобы было понятно, что изменения, которые вносятся в систему управления организацией, приводят к прибыли, а не к убыткам.
На стадии внедрения начинает осуществляться реализация программы внедрения новой системы управления персоналом путем замены старых процессов на новые, старых документов на новые. Происходит работа с возражениями персонала. Осуществляет контроль за ходом внедрения новой системы управления персоналом со стороны руководства организацией.
Создание новой системы управления персоналом организации необходимо:
- для того чтобы достичь стратегических целей организации с минимальными затратами и сроками;
- для повышения инвестиционной привлекательности организации или её отдельных проектов;
- для роста ликвидности и капитализации организации.
Таким образом, роль системы управления персоналом является определяющей в успешности функционирования организации на рынке.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА И ИНДЕКСА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ТЮМЕНСКИЙ АККУМУЛЯТОРНЫЙ ЗАВОД»
2.1. Организационная структура деятельности АО «Тюменский аккумуляторный завод»
АО "Тюменский аккумуляторный завод"
Адрес: 625001, г. Тюмень, ул. Ямская, 103.
E-mail: battery@tyumen-battery.ru
http://www.tyumen-battery.ru
Ежегодно завод реализует широкую программу модернизации и расширения производственной базы, в которой используется 70% собственного производственного оборудования.
Специалисты завода уже решают задачи разработки и ввода в производство совершенно новых моделей аккумуляторов, отвечающих современным мировым требованиям. Под Тюменью была организована переработка свинца, начата совместная работа с TU Produktions und Handels GMBH (Австрия) и Technofin (Италия) Федерального агентства воздушного транспорта по производству пластмассовых деталей и компонентов для аккумуляторных батарей.
Организована сеть розничных офисов и центров по продаже продукции завода, которые расположены в 42 крупных городах России и стран СНГ.
Долгосрочные цели и задачи, которые ставит перед собой завод, - это поддержание традиционно высокого уровня производства и качества аккумуляторных батарей, создание перспективных моделей аккумуляторных батарей, удовлетворение потребностей промышленных потребителей и частных лиц.
Сфера деятельности компании-производство и реализация продукции.:
свинцово-кислотные стартерные батареи для автомобилей, автобусов, сельскохозяйственной техники и мотоциклов;
тяговые батареи для уличных транспортных средств;
батареи для маневровых и магистральных локомотивов;
аккумуляторы для железнодорожных пассажирских вагонов, предназначенные для электроснабжения электропотребителей пассажирских вагонов с системой электроснабжения 110 в;
стационарные аккумуляторы для накопления аккумуляторов используются в качестве установок постоянного тока в системах телекоммуникаций, системах электростанций, газопроводных компрессорных станциях и других энергетических объектах и промышленном оборудовании, а также в качестве аварийных источников электропитания различных объектов. ;
полипропиленовые моноблоки (в комплекте) для производства аккумуляторов;
электролита;
оборудование для производства аккумуляторов;
оборудование для заводов, которые перерабатывают старые батареи путем резки на производство чистого свинца и всех сплавов.Система качества завода сертифицирована на соответствие требованиям ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008).
Сертификат соответствия № РОСС RU.ОШ01.ОС02.СМК.00511
Наибольший удельный вес на протяжении анализируемого периода в себестоимости продукции АО «Тюменский аккумуляторный завод» занимают материальные затраты. В период 2016-2018 гг. затраты на оплату труда растут, соответственно страховые взносы тоже, это связано с увеличением численности работников. Значительную величину имеют прочие затраты, однако по ним наблюдается отрицательная тенденция.
