Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ПРАВО И ЮРИСПРУДЕНЦИЯ

Разработка документированной процедуры (Управление несоответствующей продукцией)

irina_k200 324 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 27 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 21.08.2020
Целью является разработка проекта документации о несоответствующей продукции. Для этого выполнялись следующие задачи: 1. Изучение теоретической части о несоответствующей продукции; 2. Изучение требования ГОСТ Р ИСО/ТО 10013 – 2007 к документированной процедуре; 3. Анализ системы менеджмента качества на ПАО «Казаньоргсинтез» 4. Разработка проекта документированной информации о несоответствующей продукции на предприятии.
Введение

В данной курсовой работе рассматривается процесс разработки документированной информации по несоответствующей продукции. Система менеджмента качества создана для обеспечения качества продукции или услуг предприятия. При этом ее главная задача - не контролировать каждую единицу выпускаемой продукции, а сделать так, чтобы исключить ошибки в работе, которые могут привести к появлению брака (несоответствующей продукции). Причиной брака всегда являются неправильные действия персонала или оборудования. Для исключения этих причин необходимо описать правильные действия для создания качественной продукции или услуг, разработать документацию по выполнению правильных действий и контролировать их. В этом заключается актуальность данной работы.
Содержание

Введение……………………………………………………………….............3 1. Теоретические аспекты разработки документированной информации системы менеджмента качества…………………………………………………..4 1.1. Управление несоответствующей продукцией: основные понятия……………………………………………………………………………….4 1.2 Требования ГОСТ Р ИСО/ТО 10013 – 2007 к документированной процедуре…………………………………………………………………………...11 2. Требования стандарта ISO 9001: 2015 к процессу управления несоответствующей продукцией…………………………………………………..13 2.1. Краткая характеристика предприятия. SWOT - анализ предприятия………………………………………………………………………...13 2.2. Анализ системы менеджмента качества на ПАО «Казаньоргсинтез»………………………………………………………………….18 3. Разработка проекта документированной процедуры «Управление несоответствующей продукцией»…………………………………………………20 3.1. Классификация несоответствующей продукции на предприятии………………………………………………………………………...20 3.2. Проект документированной процедуры «Управление несоответствующей продукцией» на ПАО «Казаньоргсинтез»…………….......21 Заключение…………………………………………………………………...25 Список использованной литературы…………………………..…………...26
Список литературы

1. ГОСТ Р ИСО/ТО 10013 – 2007 2. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента : учебное пособие / Н.И. Кабушкин – 6-е изд. – Мн. : Новое издание, 2015. – 336 с. 3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М., 2015. - 695 с. 4. Кириллова Л. Г., Муратова Г. Я. Внедрение системы бережливого производства на предприятиях малого и среднего бизнеса. Проблемы и перспективы. // Вестник Казанского технологического университета // Выпуск № 16 / том 16 / 2015. 5. Левинсон, У. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь / У. Левинсон, Р. Рерик; пер. А.Л. Раскина; науч. ред. В.В. Брагина. – М. : Стандарты и качество. - 2015. – 272 с. 6. Мазурова, И. И. Анализ эффективности деятельности предприятия : учеб. пособие / И.И. Мазурова, Н.П. Белозерова, Т.М. Леонова, М.М. Подшивалова . – СПб. - Изд-во СПбГУЭФ, 2014. – 113 с. 7. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 848 c. 8. Монастырский Г.Л. Теория организации : учебник учебное пособие / Г.Л. Монастырский. - Т: Экон. мнение. 2014. - 319 с. 9. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: "ИНФРА-М", 2007. - 275 с. 10. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. Пер. с анг. М.: Наука, 19748. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. СПб.: ОЛБИС, 2007. - 265 с. 11. Коротков Э.М. Исследование систем управления. Москва Издательско-консалтинговая компания "ДеКА" 2000. - 388 с. 12. Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. - М. ЮНИТИ, 2001. - 281 с. 13. Менеджмент. Под. ред. проф. Цыпкина Ю.А., М.: ЮНИТИ, 2002. - 371 с. 14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М.: Дело, 2000. - 589 с. 15. Никаноров С.П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. - М.: Наука, 2002. - 371 с. 16. Сироткин.Д. Без выбора нет стратегии // Росс. Торговля 2003. - №7.56 с. 17. Сухов С.В. Модель управления предприятием // Менедж. В России и за рубежем. - 2002. - №6, 45 с. 18. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие. - М.: Кронус. 2003. - 490 с. 19. https://www.kazanorgsintez.ru/ (электронный ресурс) 20. https://helpiks.org/8-58100.html (электронный ресурс)
Отрывок из работы

1. Теоретические аспекты разработки документированной информации системы менеджмента качества 1.1. Управление несоответствующей продукцией: основные понятия Одной из шести обязательных документированных процедур системы менеджмента качества является процедура «управление несоответствующей продукцией». Прoцедура управления несoответствующей прoдукцией - это процедура, которая определяет, кто и как должен действовать, если во время работы организации возникли несоответствия. Под несоответствующей продукцией в стандарте понимается не только продукция, но и услуги, а также другие результаты работы. Например, результатом работы договорного отдела является договор, тогда в процедуре управления несоответствующей продукцией нужно определить какие несоответствия могут возникать в договоре, и как нужно действовать при обнаружении таких несоответствий. Из названия этой процедуры следует, что управлять необходимо продукцией, которая не соответствует установленным требованиям нормативных документов или потребителей (несоответствие устанавливается на стадии приёмочного контроля). И через такое управление обеспечивать изолирование несоответствующей продукции с последующим решением вопроса о дальнейших действиях. Для того, чтобы управлять покупной несоответствующей продукцией на предприятии, управление браком вводится ещё на входном контроле. Данная процедура заключается в выявлении в результате приемки на склад и при входном контроле, регистрации кладовщиком в журнале регистрации результатов входного контроля покупной продукции по сертификату. Брак помещается на специально выделенных местах с надписью «Несоответствующая продукция». О выявленном несоответствии кладовщик информирует начальника отдела материально-технического снабжения. Для защиты потребителей от непреднамеренного получения продукции, не отвечающей установленным требованиям, а также для минимизации затрат, связанных с переработкой такой продукции, процедура управления несоответствующей продукцией вводится в процесс производства, испытания и контроля. Таблица 1 Этапы процедуры определения несоответствующей продукции Этапы данной процедуры 1) обнаружение несоответствующей продукции; 2) изолирование и идентификация несоответствующей продукции; 3) обследование несоответствующей продукции; 4) принятие решений по управлению несоответствующей продукцией; 5) разработка и реализация корректирующих действий; 6) контроль и оценка эффективности корректирующих действий На предприятии к несоответствующей продукции относят три категории продукции: 1) готовая продукция предприятия - если она не соответствует требованиям технических условий или технического задания на продукцию; 2) сборочные единицы продукции в процессе изготовления - если они не соответствуют требованиям технической документации в процессе изготовления продукции; 3) покупная продукция (сырьё, комплектующие, оборудование, инструмент) - если они не соответствуют требованиям нормативной документации. Решение о несоответствии продукции принимает работник, контролирующий данный процесс производства, контроля и испытаний, с фиксацией несоответствия в сопроводительной документации. При неоднократном обнаружении несоответствии продукции одного вида оператор процесса сразу же информирует старшего мастера. Информация о несоответствии готовой продукции с техническим заданием предприятия фиксируется в Протоколе приемо-сдаточных испытаний и сопроводительном листе. Информация о несоответствии сборочных единиц продукции фиксируется в сопроводительном листе, а само изделие по решению оператора процесса должно быть помещено в специально отведенное место или, если возможно, несоответствие устраняется на месте обнаружения. Несоответствующую продукцию, относящуюся к покупной продукции, старший мастер или материально-ответственное лицо помещает в цеховой изолятор и регистрирует в журнале цехового изолятора, с указанием вида несоответствия и количества такой продукции. Анализ характера и причин возникновения брака и обследование её на предмет дальнейшего использования осуществляют технолог, инженер группы по наладке и испытаниям, если возникает необходимость, привлекаются сотрудники отдела силовой электроники. По требованию заместителя генерального директора по производству составляется отчет о характере и причинах несоответствия. Инженер-технолог, инженер-химик, инженер группы по наладке и испытаниям или сотрудник отдела силовой электроники в зависимости от характера несоответствия предлагают одно из следующих решений: - продукция может быть подвергнута переработке и при хорошем результате приёмочного контроля реализована как соответствующая; - продукция, не подлежащая дальнейшему использованию, должна быть помещена в изолятор несоответствующей продукции, а затем отправлена в утиль. Утверждает все решения об управлении несоответствующей продукцией заместитель генерального директора по производству. По итогам анализа несоответствующей продукции (в случае оперативной необходимости - при обнаружении несоответствующей продукции) заместитель генерального директора по производству разрабатывает план корректирующих действий. После выполнения корректирующих действий заместитель генерального директора по производству должен составить отчёт о проведённых работах с оценкой эффективности. Для устранения причин выявленного несоответствия используются корректирующие действия. Их необходимо начинать с анализа несоответствий и причин их возникновения, анализ должен проводиться на основании выявленных несоответствии руководителями подразделений. При проведении анализа несоответствий причин их возникновения руководитель может привлекать к этой работе всех необходимых специалистов. Проверку по достаточности и соответствия предоставленных данных для разработки плана корректирующих действий проводит руководитель подразделения. При недостаточности таких данных для разработки плана корректирующих действий анализ несоответствий должен быть продолжен другой вариант действия. Разработку проекта плана корректирующих действий обеспечивает руководитель подразделения, привлекая все необходимые лица. В процессе разработки корректирующих действий руководитель согласует план действий с ответственными исполнителями. Руководитель службы качества проверяет, согласует и принимает решение о готовности плана корректирующих действий к утверждению. Доработку плана корректирующих действий проводит руководитель отдела, привлекая всех необходимых должностных лиц. Утверждает план корректирующих действий генеральный директор или его заместитель в зависимости от того, к какому виду деятельности относится данное корректирующее действие. Корректирующие действия, которые качаются финансовой деятельности, утверждает генеральный директор, остальные корректирующие действия могут утверждать его заместители. Ответственные исполнители, выполнив свои обязанности, должны проинформировать в письменном виде об исполнении руководителя службы качества и руководителя отдела. Анализ и оценку реализации плана корректирующих действий проводит руководитель отдела качества совместно с руководителем отдела. Если несоответствие выявлено в процессе внутреннего аудита, то при анализе и оценке реализации плана корректирующих действий участвует группа аудиторов. Мероприятия, которые в процессе реализации, по какой-либо веской причине, не могут быть выполнены, убираются по решению генерального директора из плана. При этом план будет считаться выполненным. Анализ и оценку эффективности проведенных корректирующих действий проводит руководитель службы качества совместно с членами координационного совета. Если корректирующие действия проводились по результатам внутренних аудитов, то при оценке эффективности проведенных корректирующих действий принимает участие главный аудитор. Основным критерием эффективности проведенных корректирующих действий является отсутствие несоответствий. При положительных результатах корректирующих действий руководитель подразделения, при необходимости, вводит изменения в документированные процедуры. При неэффективности корректирующих действий и повторении несоответствий принимается решение о внесении дополнений в план корректирующих действий и его повторном исполнении. Для устранения причин потенциальных несоответствий на предприятии вводятся предупреждающие действия. Руководство должно планировать предупреждение потерь в организации. С этой целью необходимо систематически выявлять потенциальные (то есть, еще не обнаруженные, но предполагаемые) несоответствия и поддерживать все объекты системы менеджмент качества в соответствии с установленными требованиями. Потенциальные несоответствия базируются на данных, полученных посредством: 1) использования средств анализа рисков, таких, как FMEA-анализ или SWOT-анализ; 2) анализа рынка; 3) анализа со стороны руководства; 4) измерений удовлетворенности; 5) измерений процессов; 6) использования источников информации от заинтересованных сторон; 7) соответствующих записей системы менеджмента качества (СМК); 8) выводов, извлеченных из прошлого опыта; 9) результатов самооценки; 10) процессов, обеспечивающих предупреждение рисков на ранней стадии. Необходимо создать в организации условия, способствующие вовлечению всех работников в активный поиск возможностей улучшения показателей, касающихся всех объектов системы менеджмента качества. Этого можно добиться такими средствами, как: - постановкой целей перед работниками организации; - сравнением с достижениями конкурентов; - признанием и вознаграждением за достижение улучшений. Выявленные потенциальные несоответствия необходимо идентифицировать путем определения принадлежности к процессу системы менеджмента качества, к продукции или к системе в целом. Руководители подразделений должны исследовать причину потенциальных несоответствий и зафиксировать результаты своих исследований. Для разработки предупреждающих действий потенциальные несоответствия можно классифицировать по степени предполагаемой значимости, форме проявления, частоте встречаемости, по степени сложности устранения несоответствий с целью выработки наилучшего варианта. Предупреждающие действия, в зависимости от того к какому объекту системы менеджмента качества они относятся, оформляются в произвольной форме в виде служебных записок, планов. В том случае, если предупреждающее действие требует коллективного решения, то его рассмотрение выносится на координационный совет. При разработке предупреждающих действий руководитель подразделения обязан определить ответственных за их реализацию. Реализация предупреждающего действия предусматривает практическое осуществление выбранного варианта. Ответственные исполнители, выполнив возложенные на них действия, информируют руководителя подразделения и предоставляют записи результатов предпринятых действий. Анализ реализации предупреждающих действий проводят руководитель службы качества и группа аудиторов. Оценку результативности проведенных предупреждающих действий даёт генеральный директор и главный аудитор на основе анализа причин несоответствия и учета затрат на его разработку. При неэффективности предупреждающих действий и возникновении несоответствий проводится анализ предпринятых мер и причин несоответствий, вносятся дополнительные предупреждающие действия или разрабатываются корректирующие мероприятия. При положительной оценке проведенных предупреждающих действий, найденное решение закрепляется путем внесения изменений в действующую документацию или, в случае необходимости, разрабатывается новая документация. С этой целью сотрудник подразделения, ответственный за разработку стандарта, совместно с руководителем подразделения подает предложение в службу качества. Анализ основных элементов процедуры «Управление несоответствующей продукцией» показывает, что она соответствует требованиям национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015, аутентичного международному стандарту ИСО 9001:2015, но имеет существенный недостаток, который потенциально может снизить её эффективность. В стандартах организации системы менеджмента, регламентирующих деятельность с несоответствующей продукцией, не указано, каким образом организуется движение несоответствующей продукции в изоляторе. Как отмечено выше, при признании продукции несоответствующей, она помещается в изолятор и хранится там до утилизации или переработки. При этом не указано, каким образом обеспечивается утилизация или переработка именно той несоответствующей продукции, которая поступила в изолятор первой. Это упущение может привести к тому, что у несоответствующей продукции могут появиться дополнительные несоответствия, связанные с нарушением сроков хранения. Для устранения этого недостатка может быть использован принцип, который известен в литературе по менеджменту качества, как «принцип FIFO» («Firstin - firstout»). Согласно этому принципу, в процедуре «управление несоответствующей продукцией» необходимо предусмотреть мероприятия, обеспечивающие уверенность в том, что изделие, поступившее в изолятор первым, также будет использовано первым. 1.2. Требования ГОСТ Р ИСО/ТО 10013 – 2007 к документированной процедуре Структура и формат документированной процедуры на разных носителях должны быть представлены организацией в виде текстов, схем, карт процессов, таблиц, их комбинации или в другой форме в зависимости от потребностей организации. Документированная процедура должна содержать необходимую информацию и иметь уникальную идентификацию для обеспечения прослеживаемости. Могут быть предоставлены ссылки на рабочие инструкции, определяющие порядок выполнения всех работ. Документированные процедуры обычно подробно описывают деятельность, включающую в себя до нескольких функций, когда как рабочие инструкции обычно относятся к заданиям, в которых одна функция. Цель разработки и использования документированной процедуры должна быть четко идентифицирована. Организация должна описать область применения данной процедуры, включая обоснование и подробное описание любых сделанных исключений. Организация идентифицирует ответственность и полномочия и/или функциональные обязанности персонала, а также взаимосвязь персонала с процессами и действиями, входящими в процедуру. Ответственность и полномочия могут быть представлены в виде карты процесса или текста. Уровень детализации документов зависит от сложности вида деятельности, используемых методов, уровня квалификации и подготовки персонала. Независимо от уровня видов деятельности рассматриваются следующие аспекты: 1) определение потребностей организации, ее потребителей и поставщиков; 2) представление процессов в виде текста и/или карт процесса по видам деятельности; 3) определение необходимых работ и распределение ответственности, назначение ответственных лиц, границы их функциональных обязанностей и способ выполнения этих работ; 4) описание управления процессами и идентифицированными видами деятельности; 5) определение потребностей в ресурсах, необходимых для выполнения деятельности, таких как потребность в персонале, обучении, оборудовании; 6) определение документов, регламентирующих вид деятельности; 7) определение входа и выхода процессов; 8) определение необходимых измерений. Требования к записям приведены в пункте 4.5.2.6 стандарта. Ведение записей по видам деятельности, установленным в документированной процедуре, должно быть описано в разделе "Записи" или в другом разделе рабочей инструкции. Организация устанавливает формы ведения записей, указывает способы их заполнения, регистрации и хранения. Также документированная процедура может включать в себя приложения, которые содержат вспомогательную информацию, такие как таблицы, диаграммы, карты процессов, схемы и формы. Документированная процедура содержит в себе сведения о своем статусе, датах рассмотрения, утверждения и пересмотра. При необходимости же характер изменений стоит указать в документированной процедуре или приложениях к ней. 2. Требования стандарта ISO 9001: 2015 к процессу управления несоответствующей продукцией 2.1. Краткая характеристика предприятия. SWOT - анализ предприятия ПАО «Казаньоргсинтез» Казанское публичное акционерное общество «Органический синтез» – на данный момент одно из крупнейших химических предприятий Российской Федерации и входит в группу компаний ТАИФ. ПАО «Казаньоргсинтез» производит до 40% всего российского полиэтилена и 100% отечественного поликарбоната. В перечне продукции данной организации такие продукты, как полиэтилен, бисфенол А, поликарбонат, полиэтиленовые трубы. Общий объем годового производства доходит до 1,7 миллиона тонн. Выпускаемая данной организацией продукция сертифицирована в системе Госстандарта Российской Федерации. Высокое качество производимой продукции позволяет осуществлять её продажу на экспорт. Именно поэтому «Казаньоргсинтез» является одним из крупнейших экспортеров полиэтилена среди российских производителей. Поставляется продукция в 31 страну мира. Цель «Казаньоргсинтез» в том, чтобы быть лучшими на российском рынке химической продукции, соответствовать мировым стандартам во взаимоотношениях с партнерами, инвесторами, сотрудниками, обществом и окружающей средой. Компания добивается выполнения поставленных акционерами задач за счет профессионализма своих сотрудников и внедрения новейших технологий. «Казаньоргсинтез» во взаимоотношениях с партнерами по бизнесу, с потребителями, с финансовыми и общественными институтами всегда придерживается принципов деловой этики и рассматривает свою репутацию как один из самых ценных активов. Залогом успешного развития и процветания являются люди, поэтому «Казаньоргсинтез» стремится к созданию корпоративной среды, где каждый сотрудник может реализовать свои профессиональные возможности с максимальной пользой для себя и компании. «Казаньоргсинтез» обеспечивает сотрудника благоприятные условия труда и хорошее вознаграждение. Основными направлениями инвестиций являются внедрение новейших технологий производства и собственные научные разработки. «Казаньоргсинтез» стремится к тому, чтобы уровень промышленной и, конечно, экологической безопасности соответствовал всем требованиям законодательства, и делает все возможное для максимального снижения уровня неблагоприятного воздействия на окружающую среду и здоровье людей. Общая стратегия предприятия направлена на дальнейшую трансформацию в компанию международного уровня, соответствующей по уровню рыночной стоимости и основным финансово-экономическим показателям, ведущим нефтехимическим компаниям всего мира. Рассмотрим основные элементы стратегии развития ПАО «Казаньоргсинтез». 1) Увеличение производственных мощностей и расширение сферы деятельности в сторону производства продукции высоких пределов и сохранение свои позиции одного из передовых производителей в мире. 2) Повышение эффективности сбыта продукции за счет экспорта и прямых продаж потребителям, на основе взвешенной ценовой политики и осуществления комплекса мер по расширению рынка производимой продукции. 3) Активизация разностороннего сотрудничества с международными финансовыми институтами с целью получения доступа к недорогим кредитным ресурсам и новым финансовым инструментам. На рисунке ниже представлен SWOT–анализ ПАО «Казаньоргсинтез» Рис. 1 – SWOT - анализ ПАО «Казаньоргсинтез» Организационная структура управления – это целостная система, специально разработанная, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленных целей. Рассмотрим основные структурные подразделения ПАО «Казаньоргсинтез». Рис. 2 – организационная структура ПАО «Казаньоргсинтез» Компанию возглавляет генеральный директор, в подчинении у которого находятся директор по организационным вопросам и управлению персоналом, исполнительный директор, которому подчиняются: коммерческий директор, директор по производству, директор отдела по экологии, директор по режиму, главный инженер, главный бухгалтер. Каждый руководитель управляет конкретными отделами. Генеральный директор предприятия организует управление имуществом, обеспечивает выполнение решений, определяет оргструктуру предприятия, утверждает правила и внутренние документы, назначает на должность и освобождает своих заместителей от должности. Руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные возможности. Приоритет, конечно, отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию и давая возможность показать себя в наибольшей степени. Таким образом, генеральный директор принимает решения о главных стратегических вопросах и осуществляет общее руководство предприятием. Директор по организационным вопросам и управлению персоналом контролирует отдел кадров, отдел управления персоналом и канцелярию. Отдел управления персоналом создает систему и координирует взаимодействие составляющих организации. Отдел является функциональным подразделением, его сотрудники не участвуют в основной деятельности организации. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела должны обладать такими характеристиками как знание сферы деятельности организации, профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Отдел кадров ведет прием, перемещение и увольнение работников, разрабатывает систему мотивации и стимулирования труда работников, ведет оценку персонала при аттестации и трудовой адаптации. Отдел также занимается организацией труда и соблюдением этики деловых отношений, управлением конфликтами и обеспечением безопасности персонала; ведет обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров. Коммерческий директор контролирует деятельность отдела снабжения и также отдела маркетинга. С помощью отдела снабжения происходит передача изделий для следующей их обработки. Сбытовая сеть Компании постоянно расширяется, увеличивая долю присутствия ПАО «Казаньоргсинтез» на рынке основных продуктов. Экономический блок предприятия составляют такие отделы, как планово-экономический, отдел труда и заработной платы, финансовый отдел, отдел управления собственностью, главный бухгалтер. Все они находятся под руководством исполнительного директора. Планово-экономический отдел осуществляет работу по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности предприятия в целом для достижения наибольшей эффективности работы. Бухгалтерия ведет учет заработной платы, готовит счета-фактуры, документы, запрашиваемые налоговыми органами. Также осуществляется учет доходов и расходов предприятия, текущих финансовых операций, производится учет основных и оборотных средств организации. Главный бухгалтер подчиняется исполнительному директору. В его обязанности входит организация работы центральной бухгалтерии, составление отчетности. Финансовый отдел проводит комплексный анализ доходов, расходов, производственных и финансовых показателей по подразделениям предприятия; готовит необходимые справки в вышестоящие. Техническая часть включает главного инженера, отдел конструкторского бюро, отдел главного технолога и отдел подготовки производства. Координация этих отделов осуществляется главным инженером. Производственный директор ПАО «Казаньоргсинтез» контролирует деятельность планово-диспетчерского отдела и производственных цехов. Директор по режиму контролирует отдел охраны и отдел экономической безопасности. Для решения задач связанных с охраной окружающей среды уже в 1999 году на ПАО «Казаньоргсинтез» было создано бюро по экологии, с 2006 года оно было выделено в самостоятельный отдел по экологии. Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с природоохранным законодательством Российской Федерации и Республики Татарстан. Каждый год выполняются планы природоохранных мероприятий, направленных на уменьшение негативного воздействия объектов эксплуатации на окружающую среду. Рациональное использование воды и сохранение водных ресурсов также является важным направлением предприятия. Исходя из этого, можно сделать вывод, что организационная структура «Казаньоргсинтез» является линейно-функциональной. Основными преимуществами данной структуры являются отсутствие повторения функций, взаимосвязь основных отделов, взаимодействующих между собой, и стимулирование профессионализма работников. 2.2. Анализ системы менеджмента качества В основу всей работы ПАО «Казаньоргсинтез» по качеству заложены принципы максимальной направленности на поставщика, то есть на полное удовлетворение его потребностей в настоящем и будущем. Стратегия и цели сформулированы в Политике в области качества предприятия. Именно поэтому с целью повышения качества продукции в 1986 г. по инициативе руководства ПАО «Казаньоргсинтез» была создана служба качества, в которую вошли отдел технического контроля и лаборатории по контролю цехов по производству продукции заводов (7 лабораторий). В дальнейшем лаборатории приобрели независимость от заводов, в составе которых они раньше находились. Повысилась объективность испытаний на производимую продукцию.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 42 страницы
504 руб.
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 32 страницы
300 руб.
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 25 страниц
250 руб.
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 31 страница
400 руб.
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 26 страниц
250 руб.
Курсовая работа, Право и юриспруденция, 31 страница
320 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg