Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

Разработка и обоснование стратегии развития предприятия На примере ООО «ТехноСтрой»

irina_k200 2300 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 92 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 21.08.2020
Выпускная квалификационная работа выполнена в объеме 93 листа. В работе представлено: 9 рисунков, 17 таблиц. При выполнении работы использовано 30 источников. Отчет состоит из введения, теоретической части, характеристики предприятия, анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, заключение, список использованных источников. Во введении формулируется цель и задачи работы, объект и предмет исследования, методы исследования. В первой главе выпускной квалификационной работы изучаются сущность и классификация стратегий развития предприятия, рассматривается характеристика основных правил и процедуры разработки стратегии. Во второй главе выпускной квалификационной работы описана технико-экономическая характеристика объекта исследования, проводится анализ хозяйственной деятельности предприятия, анализ бухгалтерского баланса предприятия, анализ основных финансовых коэффициентов, разрабатывается стратегия развития предприятия и ее экономическое обоснование, а также приводятся рекомендации по совершенствованию финансовой деятельности. В заключении отражаются основные результаты выполненной работы, важнейшие выводы.
Введение

На современном этапе развития российской экономики, ее можно характеризовать как неоднозначную и динамично меняющуюся экономическую среду, с наличием сложных проблем в управленческих вопросах. Достаточно большое количество предприятий сталкивается с трудностями и находятся в кризисной ситуации, сложившейся данным образом под влиянием рыночной экономики переходного периода. Внешние причины частого возникновения кризисов предприятий и организаций и их короткого жизненного цикла, могут быть различны, но основной можно назвать высокую нестабильность условий внешней среды, в которой они функционируют. Изменения факторов внешней среды приводят к необходимости изменения существующих и создания новых стратегий для организаций. В связи с этим проблема разработки и обоснования стратегий развития предприятий в современных кризисных условиях экономического развития приобретает особую остроту и актуальность. Из вышесказанного можно сделать вывод, что разработка и обоснование стратегии развития предприятия является весьма актуальной темой, изучению которой посвящена данная научно исследовательская работа. Целью работы является изучение теоретических аспектов разработки и обоснования эффективной стратегии развития деятельности предприятий. В соответствии с поставленной целью в данной выпускной квалификационной работе были поставлены и решены следующие задачи: - изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия; - изучить сущность и классификацию стратегий развития; - изучить способы обоснования и оценки стратегии развития предприятий; - рассмотреть основные правила и процедуры разработки стратегии; - Изучить технико-экономическую характеристику объекта исследования; - Провести анализ финансовых показателей деятельности организации; - Обобщить изученный материал, сделать выводы - Предложить стратегию развития и экономически ее обосновать; Предметом исследования выпускной квалификационной работы являются механизмы, принципы и правила разработки и обоснования стратегии развития предприятия. В иностранной, а так же в отечественной научной литературе подходы к изучению вопросов стратегического управления довольно многообразны, не имеется общей теоретической концепции, раскрывающей проблемы разработки, анализа, обоснования и оценки тратегий. Значительный вклад в выявление источников и разработку механизмов формирования стратегий внесли такие выдающиеся ученые, как Самуэльсон П., Чемберлин Э., Срафф П. , Смит А., Рикардо Д., Маркс К., Маршалл А., Робинсон Д., Кейнс Дж., Шумпетер И., Портер М., Мескон М., Ансофф И., Хайек Ф. А., Котлер Ф. и др. Основные теоретико-методологические положения по проблемам стратегического управления и формированию стратегий хозяйствующих субъектов изложены в работах известных российских ученых Азоева Г. Л., Виханский О. С., Зуб А. Т., Райзберг Б. А., Юданов А. Ю., Панкрухина А. Г., Завьялова П. С. ,Голубкова Е. П., Идрисова А. А., Селезнева А. З., Фатхутдинова Р.А., Поршнева А. Г., Перцовский Н.И. и другие.
Содержание

Введение……………………………………………………………………. 5 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия…………………………………………………………… 7 1.1 Сущность и классификация стратегий развития предприятий……. 7 1.2 Обоснование и оценка стратегии развития предприятия………….. 13 1.3 Характеристика основных правил и процедуры разработки стратегий развития предприятия…………………………………….. 19 2. Разработка стратегии развития предприятия (на материалах ООО «ТехноСтрой»)………………………………………………………... 2.1 Технико-экономическая характеристика объекта исследования….. 2.2 Анализ финансовых показателей деятельности предприятия…….. 2.3 Стратегия развития предприятия и ее экономическое обоснование 2.4 Экономическая эффективность рекомендаций……………………... Заключение…………………………………………………………………. Список литературы…………………………………………………………
Список литературы

1.Артемьева, Н. В. Финансовая стратегия как фактор устойчивого развития предприятия / Н. В. Артемьева // Студенческая наука и XXI век. – 2015. – № 12. – С. 128-129. 2.Астафьева, О. В. Особенности стратегического управления организациями малого и крупного бизнеса / О. В. Астафьева // Теория и практика общественного развития. – 2018. – № 5. – С. 105-109. 3.Афанасьева, Л. А. Об особенностях формирования стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на основе принципов категорийного менеджмента / Л. А. Афанасьева // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. Сер.: Экономика. – 2015. – № 1. – С. 18-21. 4.Беликова, И. П. Проблемы реализации стратегии развития предприятия / И. П. Беликова // Вестник СевКавГТИ. – 2015. – № 3 (22). – С. 8-12. 5.Брусс, Е. А. Формирование стратегии развития малого строительного бизнеса в современных условиях / Е. А. Брусс // Проблемы экономики и менеджмента. – 2015. – № 6 (46). – С. 38-40. 6.Бруяка В. Н. Сущность финансовой стратегии, основные инструменты и методы её разработки / В. Н. Бруяка // Вестник науки и образования. – 2018. – Т. 1. – № 6 (42). – С. 50-52. 7.Воронин, Н. В. Процесс разработки стратегии развития организации / Н. В. Воронин // Вестник науки и образования. – 2019. – № 12-2. – С. 14-17. 8.Воронин, Н. В. Специфика выбора стратегии развития предприятия / Н. В. Воронин // Вестник науки и образования. – 2019. – № 12-2. – С. 17-20. 9.Горшенин, Е. В. Проблемы использования инструментов стратегического менеджмента в управлении организацией / Е. В. Горшенин, М. С. Никифорова // Экономические исследования. – 2015. – № 2. – С. 2. 10.Данилкин, И. А. Основные направления совершенствования подходов к стратегическому управлению развитием предприятий стройиндустрии / И. А. Данилкин // Недвижимость: экономика, управление. – 2016. – № 2. – С. 20-24. 11.Дзокаева, З. М. Особенности разработки стратегии развития предприятия / З. М. Дзокаева, Н. Т. Апциаури // Национальные экономики в условиях глобальных и локальных трансформаций : сб. статей междунар. научно-практ. конф. / под ред. Г. Б. Клейнера, Э. В. Соболева, В. В. Сорокожердьева. – Москва, 2015. – С. 134-141. 12.Дорохина, Е. Ю. Новая бизнес-модель как путь к устойчивому развитию строительного предприятия / Е. Ю. Дорохина, С. Г. Харченко // Науки о Земле. – 2017. – № 4. – С. 75-82. 13.Дюдюн, Т. Ю. Методологический инструментарий формирования стратегии развития организации / Т. Ю. Дюдюн, А. В. Шишкин // Economics. – 2019. – № 3 (41). – С. 15-19. 14.Ермакова, К. Л. Инструменты стратегического анализа деятельности организации / К. Л. Ермакова, К. В. Штоколова // Политика, экономика и инновации. – 2018. – № 4 (21). – С. 24. 15.Завьялова, Е. А. Формат стратегии: практика крупнейших российских предприятий / Е. А. Завьялова, А. А. Кобылко // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2019. – Т. 10. – № 3. – С. 210–219. 16.Ибрагимова, М. Х. Современные модели выбора вида деловой стратегии компании / М. Х. Ибрагимова // Вестник евразийской науки. – 2015. – Т. 7. – № 3 (28). – С. 30. 17.Ибрагимова, Э. И. Рациональная стратегия развития предприятия при ограниченных финансовых ресурсах / Э. И. Ибрагимова // Вестник СамГУПС. – 2015. – № 2-2 (28). – С. 56-59. 18.Канащенков, А. И. Модели и принципы разработки стратегии развития предприятий микроуровневого управления / А. И. Канащенков, С. В. Новиков, И. Д. Веас // Московский экономический журнал. – 2019. – № 2. – С. 65-78. 19.Кербиева, М. Ю. Основные принципы разработки стратегии развития предприятия / М. Ю. Кербиева // CETERIS PARIBUS. – 2015. – № 1. – С. 54-55. 20.Коготкова, И. З. Особенности стратегического управления организациями строительной сферы экономики / И. З. Коготкова, А. А. Сальник // Вестник университета. – 2017. – № 3. – С. 16-21. 21.Копылов, Т. А. Разработка стратегии развития предприятия / Т. А. Копылов // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2017. – № 6. – С. 70-72. 22.Кривова, Е. А. Стратегия устойчивого развития предприятия / Е. А. Кривова // Вестник молодых ученых Самарского государственного экономического университета. – 2015. – № 2 (32). – С. 100-102. 23.Кудрева, А. К. Разработка стратегии развития предприятия «MaxiFresh» / А. К. Кудрева, Ю. В. Данильченко // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2014. – № 10. – С. 117-118. 24.Кукареко, В. А. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития строительного предприятия / В. А. Кукареко // Экономика и управление: современные теории и практические разработки : сб. науч. трудов по материалам II Междунар. эконом. форума молодых ученых. – Нижний Новгород, 2017. – С. 157-165. 25.Ларина, О. П. Стратегия инновационного развития строительного комплекса и предприятий стройиндустрии Иркутской области / О. П. Ларина, Н. В. Хангорова // Известия вузов. Инвестиции. Строительство. Недвижимость. – 2015. – № 4 (15). – С. 59-65. 26.Ляхницкая, Т. Л. Политика управления оборотными активами как часть общей стратегии развития предприятия / Т. Л. Ляхницкая // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2015. – № 24. – С. 118-123. 27.Меркушева, А. П. Основные этапы создания эффективной стратегии развития малой строительной организации / А. П. Меркушева // Инновационная наука. – 2019. – № 10. – С. 49-53. 28.Назарова, В. А. Стратегии развития и сегменты деятельности предприятий / В. А. Назарова // Приоритетные направления развития науки и технологий : тезисы докладов XVIII Междунар. научно-техн. конф. / под общей ред. В. М. Панарина. – Тула, 2015. – С. 104-109. 29.Найденова, Р. И. Развитие внутренней и внешней информационной базы в процессе формирования стратегии устойчивого развития предприятия / Р. И. Найденова, М. С. Демьяненко, А. Ф. Виноходова // Модернизация российского общества: новые экономические ориентиры : материалы ХX Всерос. науч. конф. (национальной с международным участием) / ЧОУ ВО «Таганрогский институт управления и экономики». – Таганрог, 2019. – С. 288-293. 30.Некрасов, Н. А. Перспективы развития стратегического менеджмента в российских организациях / Н. А. Некрасов // Концепт. – 2018. – № 4. – С. 197-204.
Отрывок из работы

1 Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия 1.1 Сущность и классификация стратегий развития предприятий Стратегия-это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна осуществляться сознательно, а сама стратегия должна быть упреждающей, т. е. ее разработка должна предшествовать практическим действиям руководства [1, стр. 128] . Суть стратегии, как правило, отражается в ее определении. Рассмотрим некоторые из них. Стратегия - это общая программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. Она формирует основные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения [2, стр. 106]. Определение А. Чандлера часто цитируется как лаконичное упрощенное определение: «стратегия-это определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и выделение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [3, стр. 19] . По определению Георгия Борисовича Клейнера, стратегия предприятия - это согласованная совокупность решений, оказывающих решающее влияние на деятельность предприятия, с долгосрочными и трудно обратимыми последствиями [4, стр. 9]. Представитель японской школы менеджмента и автор книги «Стратегия кайзен для успешных перемен в организации», Майкл Коленсо трактует стратегию, как " искусство ориентировать организацию таким образом, чтобы она продолжала существовать и достигла превосходства над своими конкурентами." [5, стр. 39]. Артур Стрикленд утверждает, что " стратегия-это совокупность всех управленческих действий, способствующих достижению целей организации; текущая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства." [6, стр. 50] . По мнению Майкла Портера, “стратегию можно рассматривать как воздействие барьеров на конкурентные силы или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима перед этими силами" [7, стр. 15]. "Стратегия - это создание уникальной и прибыльной позиции, предусматривающей определенный набор мероприятий. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы необходимости в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидной - каждая из них стремилась бы в первую очередь найти эту позицию и занять ее. Сущность стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от деятельности конкурентов ” [8, стр. 18] Поэтому, вместо одного определения, ряд авторов считает правильным рассматривать несколько определений стратегии, каждое из которых имеет право на существование и отражает определенный функциональный смысл. Стратегия определяет сущность и стремления организации, ее цели, планы действий и распределение ресурсов. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. Стратегия создания конкурентного преимущества учитывает сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационной структуры [9, стр. 2]. Разработка стратегии сейчас и в обозримом будущем базируется на стратегическом анализе, который должен опираться на большое количество чрезвычайно разнообразных и подвижных факторов, находящихся в процессе постоянных быстрых изменений и установления сложных взаимозависимостей. Для различных объектов управления, зачастую действующих в различных социально-экономических условиях и географических условиях, удельный вес каждого из них крайне различен, а иногда делает эти факторы несопоставимыми. В связи с этим в большинстве случаев принимается решение отказаться от прямого копирования моделей и подходов, непривычных для организации, и на их основе разработать принципиально новые, адаптированные к условиям данной организации. Внешнеэкономическая политика каждого предприятия, так или иначе, взаимодействует или находится под ощутимым давлением со стороны внешнеэкономической политики страны, которая, в свою очередь, максимально учитывает мировые тенденции и политическое влияние других стран и международных организаций. Многие руководители, менеджеры и даже теоретики менеджмента рассматривают стратегическое планирование не как научный подход к формированию стратегии, а как формальные процедуры, практический метод бизнес-механизма, и в то же время своего рода религию. Поэтому школа планирования не только послужила основным толчком для развития стратегического менеджмента, но и по сей день остается наиболее авторитетной. Пожалуй, справедливо предположить, что она основана на работе Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия». На сегодняшний день почти все практики планирования страдают от нехватки времени, так как им необходимо большое количество сценариев, перекрывающихся максимумом вариантов возможного и даже порой невероятного развития событий, и достаточное количество “якорей” - ориентиров, с которыми можно сравнить планируемое, а так же в хорошей теории [10, стр. 22]. Этап постановки целей в планировании неизбежно связан с прогнозированием, выявлением альтернативных стратегий и определением ориентиров. Основным элементом аудита внешних факторов являются прогнозы будущего состояния. Учитывая человеческий фактор, становится очевидным, что аудит внутренних факторов может оказаться еще более сложным. Далее следуют этапы оценки стратегии, операционный этап декомпозиции, совершенствования и рационализации и, наконец, построение мостов между планированием и контролем. Вполне естественно, что успешная реализация любой стратегии предполагает ее оптимальное разделение на подстратегии. Концентрация внимания менеджеров при планировании на подготовке программ, графиков и бюджетов предопределяется акцентом этой школы на декомпозицию и формализацию. Наиболее распространенные и широко освещаемые в литературе стратегии развития организаций называются базовыми или справочными. Они отражают четыре различных подхода к росту компании и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукта, рынка, отрасли, конкурентного положения компании, технологий. Первая группа образцовых стратегий - это так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не влияют на другие элементы. Если следовать этим стратегиям, компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасль. Объективными типами стратегий первой группы являются следующие: 1. Стратегия укрепления позиций на рынке, при которой компания делает все, чтобы на опубликованном рынке с этим продуктом завоевать наилучшие позиции. 2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых каналов сбыта для существующего продукта. 3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение проблемы роста организации за счет выпуска нового продукта для его реализации на уже изученном, освоенном рынке. Вторая группа образцовых стратегий состоит из тех стратегий, которые предполагают расширение компании за счет добавления новых структур. Эти стратегии называются комплексными стратегиями роста. Фирма может прибегнуть к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста. Выделяются два основных типа интегрированной стратегии роста. 1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост компании за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних компаний, осуществляющих поставки. 2. Стратегия поступательной вертикальной интеграции, выражающаяся в росте компании за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, расположенными между компанией и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Третья группа образцовых стратегий развития организации и бизнеса - это диверсифицированные стратегии роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы больше не могут развиваться на данном рынке с этим продуктом в рамках той же отрасли. Они заключаются в следующем: 1. Стратегия центрированной диверсификации, основанная на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новой продукции в существующем бизнесе. В то же время существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает на основе возможностей, которые содержатся в развитом рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации. 2. Стратегия горизонтальной диверсификации, которая подразумевает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новых продуктов, требующих новых технологий, отличных от используемых. С помощью этой стратегии компания должна сосредоточиться на производстве технологически не связанных продуктов, которые используют существующие возможности компании. 3. Стратегия конгломератной диверсификации, которая заключается в том, что компания расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже произведенными товарами, которые часто продаются на новых, осваиваемых рынках. Это одна из самых сложных для реализации и развития стратегий организации. Четвертая группа образцовых стратегий организации и развития бизнеса - это стратегии сокращения. Эти стратегии реализуются тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдаемом снижении. Реализация стратегий целевого и планового сокращения часто проходит для компании безболезненно. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций. Выделяют четыре типа стратегий целевого сокращения бизнеса. 1. Стратегия ликвидации, которая является конечным точкой стратегии сокращения, реализуется, когда компания не может продолжать вести этот бизнес. Эта стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическими издержками. 2. "Стратегия сбора урожая", подразумевающая отказ от долгосрочных перспектив конкретного бизнеса с целью получения максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает снижение стоимости материалов и рабочей силы и максимизацию дохода от реализации произведенного и накопленного продукта при устойчивой тенденции к сокращению производства. 3. Стратегия сокращения заключается в том, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для осуществления изменений в бизнес - портфеле. Данная стратегия реализуется тогда, когда необходимо получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для запуска новых направлений, соответствующих долгосрочным стратегическим целям компании. 4. Стратегия снижения издержек, которая заключается в сокращении расходов и проведении ряда мероприятий для установления иного подхода к распределению средств, в пользу новых возможностей. Она направлена на устранение источников издержек, повышение производительности труда, сокращение найма [11, стр. 134]. На практике организация может одновременно реализовать несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию. 1.2 Обоснование и оценка стратегии развития предприятий Майкл Портер считает, что существуют три основных направления разработки стратегии развития компании. Первое направление связано с лидерством в минимизации производственных издержек. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается наименьших производственных и сбытовых затрат и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет достичь большей доли рынка. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и поставок, наиболее оптимальную технологию и хорошую систему распределения. Очевидно, что как только общий объем производства удваивается один раз, его вторичное удвоение становится довольно затруднительным. Второе направление разработки стратегии связано со специализацией производства. В этом случае компания осуществляет специализированное производство и маркетинг с целью стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на конкретную, определенную группу потребителей, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, хорошо функционирующую систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга. Третье направление определения стратегии связано с фиксацией определенных сегментов рынка и сосредоточением усилий фирмы на выбранной стратегии [12, стр. 76] . Выбор стратегии рекомендуется делать, основываясь на мероприятиях ФОССТИС (Формирование Спроса и Стимулирования Сбыта) при построении кривых продаж и прибыли, при разработке тактики поведения нового продукта на рынке. Оценить рыночную ситуацию и уточнить маркетинговую стратегию можно, ответив на следующие вопросы: 1. Где впервые, по отношению к стадиям жизненного цикла продукта, производимого фирмой, должна появиться торговая прибыль? Анализируя эту информацию, необходимо построить стратегию массового производства нового продукта, по кривой прибыли, так как в этом случае можно сделать среднесрочный (до трех лет) прогноз рынка. 2. Каковы закономерности роста прибыли компании от реализации товаров: а) темп роста продаж выше, чем темп роста массы прибыли; б) темпы роста прибыли и продаж одинаковы или близки; в) темп роста продаж ниже, чем темп роста массы прибыли. 3. На каком этапе жизненного цикла нового продукта прибыль от его продажи достигает своего максимального значения? При построении маркетинговых стратегий с использованием ценовых инструментов аргументы как качественного, так и количественного порядка в пользу того или иного варианта достижения локального максимума прибыли могут рассматриваться на основе анализа поведения конкурентов, готовности освоить выпуск нового продукта и прочее. 4. Как происходит снижение прибыли на основе анализа текущей рыночной ситуации и выбранной маркетинговой тактики (поддержка маркетинга с точки зрения стимулирования рынка с помощью ценового механизма или изъятие товара из производства, т. е. уход с рынка)? Процесс формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: 1) Оценка существующей стратегии; 2) Фактическая фаза формулирования; 3) Планирование рисков; 4) Выбор стратегических альтернатив. Рассмотрим эти моменты более подробно. 1). Оценка существующей (текущей) стратегии. Первоначальная оценка текущей стратегии проводится на предыдущем этапе оценка внутренних возможностей. 2). Фактическая фаза формулирования. Стратегия, являясь единой основой организационных усилий, требует разработки ряда стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделения. Естественно, каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Основой любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии является прерогативой менеджмента предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих этапах, принимает окончательное решение. 3). Планирование рисков. Планирование рисков является одним из важных компонентов стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня устойчивости к возмущениям окружающей среды и снижение потерь от этих возмущений. 4). Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии возможны несколько вариантов действий, которые обычно называются стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятием, поскольку решения, выработанные в ходе стратегического планирования, актуальны для всех сотрудников организации. [13, стр. 15] Существует много различных стратегий предприятия. Но любая стратегия должна основываться на конкурентных преимуществах. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами. Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в любой области, которая создает наилучшие возможности для преодоления влияния конкуренции, привлечения потребителей и поддержания их приверженности к товарам предприятия. Конкурентные преимущества обеспечивают потребителям предложение продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Конкурентные преимущества определяются в первую очередь ресурсами предприятия. Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильных или, наоборот, слабых сторон могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, исследования и разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и другое. Определение и оценка стратегических ресурсов предприятия может осуществляться на основе количественных и качественных показателей. На их основе можно оценить существующий и необходимый в будущем стратегический потенциал предприятия. Под стратегическим потенциалом организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии. Стратегический потенциал формируется только за счет тех ресурсов, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. В нормальной экономике все ресурсы, обеспечивающие достижение конкурентного преимущества компании, можно классифицировать как стратегический потенциал. Анализ потенциала организации охватывает практически все сферы ее деятельности: менеджмент, исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы, персонал. В основе конкурентных преимуществ лежат уникальные активы предприятия или специальные компетенции в тех сферах деятельности, которые важны для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц и составляют основу бизнес-стратегии организации. Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые могут быть классифицированы в соответствии с определенными критериями. Наиболее важным классификационным критерием является источник конкурентного преимущества, основанный на экономических факторах. В эту группу входят шесть основных видов конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются, как: 1) наилучшее общее экономическое состояние рынков, на которых работает предприятие, выражающееся в высокой средней по отрасли норме прибыли, коротких сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной ценовой динамике, высоком уровне, располагаемых доходов на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессах и другое; 2) объективные факторы, стимулирующие спрос: большая и растущая емкость рынка, низкая чувствительность потребителей к изменениям цен, слабая цикличность и сезонность спроса и другое; 3) эффект масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия с большими объемами производства могут рассчитывать на значительно более низкие удельные издержки, чем предприятия с единичными, малыми и средними видами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения; 4) эффект масштаба деятельности, который проявляется в способности удовлетворять самые разнообразные потребительские потребности, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт в силу его сложного характера; 5) эффект обучения опыту, который выражается в повышении эффективности труда за счет специализации по видам и методам работы, технологических нововведений в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых понятий товаров; 6) экономический потенциал предприятия. Экономический потенциал предприятия в значительной степени определяет способность предприятия обеспечивать свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, в том числе от способности предприятия быстро находить и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются: - привлеченный капитал (возможность использования долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов, в том числе средств государственной поддержки); - другие источники финансирования, например, текущие (краткосрочные) обязательства, такие как задолженность по заработной плате, бюджетные расчеты, имущественное и личное страхование. Оценка целесообразности применения выбранной стратегии является заключительным этапом в процессе разработки стратегии. Такая оценка, как правило, основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития компании, и заключается в определении последствий выбранной стратегии. На сегодняшний день практика еще не выработала единого оптимального подхода к принятию стратегических решений в компании. Основным критерием оценки является достижение фирмой своих целей. Наряду с этой оценкой необходимо определить ее уровень, для которого можно использовать формулу Z-фактора Альтмана: Z-фактор = 1.2 * X, + 1.44 * X2 + 3.3 * X3 + 0.6 * X4 + X5, где Х1-отношение стоимости оборотных средств к общей стоимости активов предприятия; Х2 - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов предприятия; Х3 - отношение прибыли до налогообложения и процентов к общей стоимости активов предприятия; Х4 - отношение рыночной стоимости уставного капитала (количества акций, умноженного на текущую котировку) к балансовой стоимости всех обязательств (заемного капитала); Х5 - отношение объема продаж к общей стоимости активов. Если Z-фактор> = 2,99-риск отказа минимален. Если Z-фактор < = 1,81-риск неудачи высок. [18, стр. 65] 1.3 Характеристика основных правил и процедуры разработки стратегий развития предприятия На формирование стратегии компании влияет множество факторов. Взаимодействие этих факторов специфично для каждой отрасли и компании и всегда меняется с течением времени. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались друг от друга, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегию, относятся следующие : - Социальные, политические, гражданские и нормативные стандарты; - Привлекательность отрасли и условия конкуренции; - Конкретные рыночные возможности и угрозы; - Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности; - Личные амбиции менеджеров, философия бизнеса; - Ценности и культура компании. Поэтому стратегия-это: - Коллективная концепция, объединяющая различные аспекты деятельности компании и находящая свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; - Комплекс мер по достижению намеченных целей, определенных с помощью правил и процедур. Основные принципы выбора стратегии: 1) Рациональная стратегия должна содержать три важных компонента: основные цели или задачи деятельности; наиболее значимые правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей. 2) Эффективные стратегии разрабатываются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что придает им устойчивость и сбалансированность. Некоторые направления могут быть временными, другие остаются до конца стратегии. 3) Стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но часто и с неизвестными факторами. Ни один из экспертов не сможет дать точного прогноза того, как поведут себя конкурирующие силы, какое влияние окажут факторы влияния и будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайший провал. Суть процесса разработки стратегии заключается в формировании позиции, достаточно сильной и гибкой для обеспечения достижения поставленных целей. 4) Для каждого уровня управления необходимо разработать свою собственную стратегию. В то же время, подчиненность стратегий должна быть четко определена и согласована со стратегиями более высокого уровня. Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, а именно: - Наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в будущем, то бесполезно начинать разрабатывать какие-либо стратегии; - Обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективной, если интересы и ценности сотрудников соответствуют их роли и если они жизненно заинтересованы в процветании своей компании. - Стратегия должна быть достаточно гибкой, предусматривающей возможность воздействия на внешнюю среду, например, проведение неожиданных атак на противника, которые приводят к усилению конкурентных позиций компании; - Стратегия будет эффективной, если она обеспечит защиту позиций компании. Компания должна позаботиться о создании надежной системы защиты в случае нападения конкурентов, а также об укреплении своих сильных сторон и избавлении от слабых. [24, стр. 157]
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Организационное развитие, 72 страницы
1800 руб.
Дипломная работа, Организационное развитие, 82 страницы
2500 руб.
Дипломная работа, Организационное развитие, 68 страниц
1700 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg