Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, БИЗНЕС ПЛАНИРОВАНИЕ

Оптимизация бизнес-процессов на предприятиях строительной сферы (на примере ООО «СК «ПАСАН»)

irina_k200 1975 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 79 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 20.08.2020
Актуальность темы исследования. Бизнес-процессы не являются технологии или инструментом, они являются важной концепцией на предприятии. Объектами управления и совершенствования они стали достаточно давно. Это не просто программное обеспечение или алгоритм, который мы введем на предприятии и решим существующие проблемы на предприятии. Ключевое отличие между рабочим процессом и бизнес-процессом, является то, что бизнес-процесс выходит за рамки простой автоматизации работы на предприятии, бизнес-процесс помогает менеджерам постоянно совершенствовать процессы. Итак, бизнес-процесс является важным механизмом управления и совершенствования деятельности предприятия в рамках непрерывного цикла. После внедрения бизнес-процессов, предприятие сможет выявлять возможные изменения во внешней или внутренней среде и быстро реагировать на них. В итоге лучшие варианты и предложения будут реализованы. Анализ последних исследований и публикаций. Вопросом бизнес-процессы и их организации занимались многие авторы. Наиболее весомый вклад в рассмотрение данного вопроса внесли А.Остервальдер и И. Ансофф, Г. Минцберг и др. Каждый из них представил свое видение на организацию разработки бизнес-процессов. В целом же организация бизнес-процессов для предприятия в полном виде исследуют малое количество ученых. М. Ван Ассен рассматривает разработку конкурентных стратегий в рамках разработки бизнес-процессов. К. Гиротраи А.Томпсон приводят общие рекомендации относительно процесса разработки, не предлагая конкретных методов или методик формирования, оценки, выбора и реализации бизнес-процессов. Кроме того, существенный вклад в исследование рассматриваемого вопроса внесли такие ученые, как Коротков Э.М.. Косьмин А.Д., Котлер Ф., Кулиш С.М., Литвак Б.Г., Мескон Э.М., Мещерякв А.А., Минцберг Г. в своих трудах по менеджменту и стратегическому менеджменту. Цель работы: совершенствование бизнес-процессов предприятия строительной отрасли ООО «СК «ПАСАН» Задачи работы: - изучить сущность бизнес-процессов; - исследовать понятие организации бизнес-процессов; - рассмотреть основные проблемы оптимизации бизнес-процессов на предприятиях строительной сферы; - дать основную характеристику деятельности ООО «СК «ПАСАН»; - провести анализ действующего механизма разработки бизнес-процессов; - осуществить оценку и определение эффективности организации бизнес-процессов (выявленные проблемы); - разработать мероприятия по по оптимизации бизнес-процессов; - рассмотреть реализацию мероприятий по оптимизации бизнес-процессов; - провести оценку эффективности предложенных мероприятий. Объектом исследования является коммерческая деятельность компании «СК «ПАСАН». Предметом исследования является организация коммерческой деятельности. Методы исследования: анализ актуальных отечественных и зарубежных теоретических источников, моделирование, конкретизация, абстрагирование и др. Структура ВКР. ВКР состоит из 3 глав, введения и заключения общим объемом 79 страниц, имеет 24 таблицы, 5 рисунков, список использованных источников из 45 наименований.
Введение

Несмотря на экономические неопределенности и изменчивости, которые происходят в отрасли и стране, значительные экономические изменения влияют на предприятия промышленности РФ, как в государственном, так и негосударственном секторе. Промышленные предприятия должны постоянно совершенствоваться и адаптироваться к новым условиям, поэтому внутренние и внешние процессы должны разрабатывать и совершенствовать таким образом, чтобы деятельность предприятия имела четкие последствия, а именно минимизации затрат, минимизации времени выхода на рынок, увеличивая маневренность и максимальную конкурентоспособность. Сегодня все больше популярными становится определение взаимодействия связей внутри предприятия на выделение не отдельных подразделений, которые выполняют определенные функции, а конкретных процессов, бизнес-процессов, которые проходят через все уровни отделов предприятия и являются ответственными за любое действие от начала до конца . Это и есть определение понятия процесс. Бизнес-процессы представляют собой комплекс мероприятий направленных на достижение общей цели промышленных предприятий. Любая деятельность, связанная с созданием или управлением бизнес-процессами может осуществляться с помощью людей или систем и эти процессы могут быть выполнены параллельно или последовательно. Люди также играют важную роль на предприятии.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 4 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СТРОИТЕЛЬНОЙ СФЕРЫ 7 1.1. Сущность бизнес-процессов 7 1.2. Понятие организации бизнес-процессов 12 1.3. Основные проблемы оптимизации бизнес-процессов на предприятиях строительной сферы 23 ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СК «ПАСАН» 29 2.1. Основная характеристика деятельности ООО «СК «ПАСАН» 29 2.2. Анализ действующего механизма разработки бизнес-процессов 34 2.3. Оценка и определение эффективности организации бизнес-процессов (выявленные проблемы) 41 ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СК «ПАСАН» 52 3.1. Разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов 52 3.2. Реализация мероприятий по оптимизации бизнес-процессов 57 3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий 67 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 72 СПИСОК ИСТОЧНИКОВ 76
Список литературы

1. Об обществах с ограниченной ответственностью: федеральный закон от 08.02.1998г. №14-ФЗ // СЗРФ. – 2019. - №52. 2. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управления: монография / Д. Аакер. - СПб.: Питер, 2017. - 496 с. 3. Адизес, И.К. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные: монография / И.К. Адизес. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 200 с. 4. Ансофф, И. Стратегическое управление: учебное пособие / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2017. – с. 344 5. Армстронг, М. Управление результативностью. Система оценки результатов в действии: монография / М. Армстронг. – М: Альпина Паблишер, 2016. – 248 с. 6. Астахова, Н.И. Менеджмент: учебник / Н.И. Астахова. - М.: Юрайт, 2018. - 422 с. 7. Балабанова, Л.В. Стратегическое маркетинговое управление конкурентоспособностью предприятий: учебное пособие / Л.В. Балабанова. –М.: Профессионал, 2017. – 245 с. 8. Бандурин, А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации: монография / А.В. Бандурин. - СПб.: Питер, 2018. – 144 с. 9. Басаков, М.И. Менеджмент: пособие студентам для подготовки к экзаменам / М.И.Басаков. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 192 с. 10. Беседин, Н.А. Основы менеджмента: оценочно-ситуационный подход: учебник / Н.А. Беседин. - М.: Центр учебной литературы, 2017. - 496 с. 11. Бланк, И.А. Управление финансовыми ресурсами: учебное пособие / И.А. Бланк. – М.: Омега-Л, 2017. - 768 с. 12. Бурмака, М.М. Управление развитием предприятия: монография / М.М. Бурмака. – М.: МГУ, 2016. - 204 с. 13. Ван Ассен, М. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер: монография / М.Ван Ассен. – М.: Бином, 2017. – 320 с. 14. Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2017. – 328 с. 15. Виссен, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: учебное пособие / Х. Виссен. - М.: Финпресс, 2016. - 271 с. 16. Гапоненко, А.Л. Менеджмент: учебник и практикум / А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2018. - 398 с. 17. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: учебник и практикум / Е.П. Голубков. – М.: Юрайт, 2017. – 292 с. 18. Горемикин, В.А. Экономическая стратегия предприятия: учебное пособие / В.А. Горемикин. - М.: Филин, 2017. – 299 с. 19. Гассман, О. Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов: монография / О. Гассман. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 432 с. 20. Гиротра, К. Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками: монография / К.Гиротра. – М.: Бином, 2019. – 216 с. 21. Градова, А.П. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / А.П. Градова. - СПб.: Питер, 2016. - 312 с. 22. Грант, Р. Современный стратегический анализ: учебное пособие / Р. Грант. - СПб.: Питер, 2018. – 544 с. 23. Дафт, Р. Менеджмент: учебное пособие / Р. Дафт. - СПб.: Питер, 2017. - 656 с. 24. Драчева, Е.Л. Менеджмент: учебное пособие / Е.Л. Драчева. – М.: Academia, 20156. - 304 с. 25. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: монография / П. Друкер. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2016. - 288 с. 26. Иванова, И.А. Менеджмент: учебник и практикум / И.А. Иванова. - М.: Юрайт, 2018. - 306 с. 27. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы: учебное пособие / Ф. Котлер. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 144 с. 28. Кулиш, С.М. Влияние анализа ресурсного потенциала на стратегическое развитие предприятия / С.М. Кулиш // Казанский педагогический журнал. - 2017. - №2. - С. 126-130. 29. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2017. – 512 с. 30. Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие / М. Мескон. – М.: Вильямс, 2018. - 672 с. 31. Минцберг, Г. Стратегический процесс: монография / Г. Минцберг. - СПб.: Питер, 2017. - 688 с. 32. Назимко, В.К. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие / В.К. Назимко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. - 256 с. 33. Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора: монография / А. Остервальдер. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с. 34. Садыков, О.В. Финансовый анализ и его роль в формировании финансовой стратегии предприятия / О.В. Садыков // Инновационная наука. - 2018. - №3. - С. 45-49. 35. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон. – М.: Вильямс, 2017. – 576 с. 36. Трейси, Б. Менеджмент: учебное пособие / Б. Трейси. - М.: Манн, 2018. - 144 с. 37. Фридман, А.А. Модели экономического управления ресурсами: монография / А.А.Фридман. – М.: Высшая Школа Экономики, 2017. – 288 с. 38. Шайденко, Н.А. Менеджмент: учебное пособие / Н.А. Шайденко. - М.: Инфра-М, 2018. - 336 с. 39. Шауберт, О.Ю. Разработка маркетинговой стратегии предприятия / О.Ю. Шауберт // Проблемы экономики и менеджмента. - 2018. - №2. - С. 87-93. 40. Шершнева, З.Е. Стратегическое управление: учебное пособие / З.Е. Шершнева. - М.: МГУ, 2016. - 384 с. 41. Челенков, А., Маркетинг взаимоотношений: клиентоориентированные стратегии / Челенков А., Сонина Т. // Маркетинг. - 2019. - № 2. - С. 34-47. 42. Черчилль, Г.А. Маркетинговые исследования. – М.: Экономика, 2018. – 780 с. 43. Шифрин, М. Стратегический менеджмент: Учебник / Шифрин М. – СПб.: Питер, 2018. – 320 с. 44. Шкардун, В.Д. Конкурентоспособность предприятия // Российское предпринимательство. - 2018. - № 2 Вып. 1 (105). - c. 111-114. 45. Шоул, Дж. Лояльный клиент: Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. - 114 с.
Отрывок из работы

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СТРОИТЕЛЬНОЙ СФЕРЫ 1.1. Сущность бизнес-процессов Для сохранения конкурентоспособности предприятия его руководство должно стремиться к тому, чтобы все процессы, которые происходят во внутренней и внешней среде предприятия, были эффективными с точки зрения создания потребительской ценности. То есть реализация всех процессов предприятия должна обеспечивать создание товаров (продукции, услуг), которые бы привлекали покупателей, и имели для них потребительскую ценность. Бизнес-процесс – это логическая последовательность действий человека (или нескольких человек) в коллективе. Цель описания бизнес-процесса – анализ и регламентация тех или иных действий в коллективе. Бизнес-процесс всегда происходит с участием человека. Если действия выполняются автоматической системой или программой, это уже не бизнес-, а технологический процесс или спецификация. И тогда в силу вступают несколько иные стандарты, методы описания и особенности реализации. В бизнес-процессе всегда задействованы несколько людей в явной или неявной форме. Даже если человек работает один (например, писатель), все равно у него есть заказчики (издательские агентства) и потребители (читатели). Также продавец работает не в «вакууме» - у него есть поставщики и покупатели продукции, и все эти люди также задействованы тем или иным образом в бизнес-процессе. Бизнес-процесс - это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат. У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. В деятельности любой компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать и выделять конкретный процесс из общей массы, вводят определенные классификации. Бизнес-процесс - это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат. Высокая эффективность процессов является результатом нахождения лучших способов их выполнения. Термин «бизнес-модель» является относительно новым, но интерес к нему растет с каждым годом. Несмотря на это, среди ученых и практиков существуют некоторые различия в трактовке этого понятия. Наибольшие различия в трактовке сущности этого термина связаны с существованием в менеджменте двух типов руководителей - первые основные акценты ставят на совершенствовании внутренних технологических процессов, а вторые - на повышении эффективности всех процессов, которые формируют у конечного покупателя потребительскую ценность продукта. То есть, они ориентированы на ценность, которую предприятие создает для внешних клиентов, на конечные результаты бизнеса. Исследователи подходят к определению бизнес-процессов с разных позиций, рассматривая их как: набор действий, с помощью которых создается ценность при использовании благоприятных возможностей [3, с. 34]; систему, которая отражает, какие действия выполняет компания, как она их выполняет и когда [4, с. 29]; способ, с помощью которого предприятие предоставляет потребителям товары и услуги [5, с. 51]; звено цепочки ценностей между ресурсным обеспечением и экономическим результатом [6, с. 48]; циклическая последовательность взаимосвязанных операций, действий, при выполнении которых создается некая ценность для клиента, и клиенту выдается результат. Являются движущей силой предприятия[7, с. 42]; описание того, как организация создает экономические, социальные и другие ценности [8, с. 53]. Хотя во всех приведенных определениях прослеживается единство мнений по применению бизнес-процессов для лучшего понимания путей и способов наращивания предприятием ценности, а различаются подходы ученых по целевому назначения моделирования. Некоторые авторы сосредоточены на процессе создания предприятиями ценности для потребителей и других ключевых заинтересованных сторон [9, с. 37], другие связывают бизнес-процессы со способами наращивание ценности самого предприятия, акцентируя внимание на получении максимальной доходности [10, с. 44]. Ряд авторов предлагает более широкий взгляд на бизнес-процессы, которые включает оба аспекта - и создание, и наращивание ценности. Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель - это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний - тот потребитель, который находится в рамках данной организации. Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессу и может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса. Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин - это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю - готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей. Другой пример бизнес-процесса - закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним - это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д. Результат бизнес-процесса - это самая наиболее важная его составляющая. Деятельности без результата не бывает; иначе это не деятельность, а бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса. У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере. Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения - должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. Владельцем же процесса является заместитель генерального директора по закупкам - фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения. Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий. Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид: - основные процессы; - сопутствующие процессы; - вспомогательные процессы; - обеспечивающие процессы; - управляющие процессы; - процессы развития [35, с. 78]. Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты. Сопутствующие процессы - процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом. Вспомогательные бизнес-процессы - процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования. Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п. Бизнес-процессы управления - это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий. Определяя сущность понятия «бизнес-процессы» следует отметить, что данный термин часто путают со стратегией, подменяя одно понятие другим, или включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-процессов. Данный факт обусловлен тем, что бизнес-процессы тесно связаны со стратегией, но не тождественны стратегии. Но следует отметить, что в настоящее время, в условиях глобального кризиса, многие бизнес-процессы потеряли свою эффективность и конкурентоспособность. Отечественные предприятия, которые использовали данные бизнес-процессы, разоряются, несут убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-процессов, которые не актуальны в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса. Дальнейшее применение неэффективных бизнес-процессов и неповоротливость при определении новых бизнес-процессов, медлительность при переходе к ним могут привести многие предприятия к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. В то же время все исследователи выделяют ключевые элементы бизнес-процессы, которые характерны для любого предприятия и определяют их основное содержание: - ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг; - система создания этой ценности, которая включает поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности; - активы, которые предприятие использует для создания ценности; - финансовую модель предприятия, которая определяет структуру ее расходов и способы получения прибыли [13, с. 87]. Итак, бизнес-процессы- это общая картина, набор действий с учетом того, как инновационная концепция будет создавать экономическую ценность для покупателя, для фирмы, для акционеров и партнеров. Ценностью для потребителей могут быть различные продукты или услуги. Бизнес-процессы описывают способ, которым предприятие дифференцирует себя от своих конкурентов, и причины, по которым потребители отдают предпочтение именно на данном предприятии, а не любому другому. 1.2. Понятие организации бизнес-процессов Осуществление бизнес-процессов является объективной необходимостью ориентации научно-технической, производственной и сбытовой деятельности предприятия с учетом рыночного спроса, потребностей и требований потребителей. Здесь отображается и постоянно усиливается тенденция к планомерной организации производства с целью повышения эффективности функционирования предприятия в целом и его хозяйственных подразделений в частности [1, с. 32]. Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов: - постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще; - кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления [23, с. 55]. Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством. Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия: Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления - уход от функциональной специализации, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения. Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов. Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций: - методика быстрого анализа решения (FAST); - бенчмаркинг процесса; - перепроектирование процесса; - инжиниринг процесса; - реинжиниринг процесса [24, с. 90]. 1. Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период. Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST. К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время. Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера. 2. Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование. Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%. К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов. Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности. 3. Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона. Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%. Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания. В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений. 4. Инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering - проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа». Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны - это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами. В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса - функционально-специализированное или процессное управление - будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления. С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности. 5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий. Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Последнее ключевое слово «фундаментальное» по своему содержанию связано с основательным и глубоким осознанием чего-либо. Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?» Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто вынуждены по-новому посмотреть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми. Учитывая смысловое содержание приведенных ключевых слов, можно попытаться уточнить понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» и сформулировать его как «фундаментальное осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на качественно новый уровень развития организации». Реинжиниринг бизнес-процесса - наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель — существенно улучшить работу организации. Реализация реинжиниринга бизнеса предполагает несколько этапов: - разработка образа (vision) будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей; - анализ существующего бизнеса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент; - разработка нового бизнеса - новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов; - внедрение нового бизнеса.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Бизнес планирование, 61 страница
750 руб.
Дипломная работа, Бизнес планирование, 62 страницы
1550 руб.
Дипломная работа, Бизнес планирование, 68 страниц
1700 руб.
Дипломная работа, Бизнес планирование, 75 страниц
1875 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg