Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры.
1.1. Определение организационной культуры, ее виды и функции.
Организационная культура играет важную, основополагающую роль в установлении эффективной системы взаимосвязей в компании, и тем самым значительно сокращает разного рода издержки. Успех компании определяется не только теорией и технологическими совершенствованиями, но в значительной степени нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.
Культура организации объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри компании, тем самым способствуя улучшению обстановки в коллективе, делая его сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует имидж, определяет характер отношений и с поставщиками, и с клиентами, и с партнерами. Культура помогает сделать акцент на основных, стратегически важных компании направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании – ее миссией.
Различные авторы, давая определение организационной культуре, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих:
Майкл Армстронг считает, что организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведений и ценностей, общие для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы. [3]
О. Виханский и А. Наумов дают следующее определение организационной культуры: это – «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организаций ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. [10]
В книге А.В. Спивака «Организационная культура» - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. [35]
В. В. Козлов в своих трудах указывает, что организационная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Организационная культура представляет собой интегральную характеристику организации, ее ценностей, норм поведения, способов оценки деятельности, данные в языке определенной терминологии, понятной и разделяемой всеми членами организации. [11]
Основываясь на изученных трудах, мы можем сделать вывод, что термином "организационная культура" охватывается большая область явлений духовной и материальной жизни компании: моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укрепившиеся ритуалы, деловой стиль сотрудников и установленные стандарты качества производимого продукта или оказываемых услуг и т.д. Сотрудники организации постоянно сталкиваются с проявлениями организационной культуры. Она определяет адаптацию новых сотрудников и нормы поведения опытных сотрудников, отражается в определенной философии управленцев, прежде всего ТОП менеджеров, реализуется в конкретной стратегии организации. Организационная культура – это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организациями.
Из внешних источников на организационную культуру влияют социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы. Культура организации включает в себя как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные со всей историей организации и ее собственников, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это такие элементы как символика, цвета, фирменный стиль, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр. Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры.
Под ценностями организационной культуры понимаются свойства предметов, процессов и явлений, эмоционально привлекательные для большинства членов организации. Это позволяет им быть некими ориентирами, образцом поведения. К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, новаторство, исполнительность, инициатива трудовая и профессиональная этика и пр.
Для более широкого понимания определения организационной культуры, следует уделить внимание ее основным элементам.
Обряд - это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие. [47]
Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов. [40]
Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют, снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение сотрудников в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.
В качестве элемента культуры могут рассматриваться также принятые в компании нормы и стиль поведения сотрудников, их отношение друг к другу, внешним контрагентам, стиль руководства, решение проблем и сложных ситуаций.
Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее ключевые задачи, идеи. В настоящее время в форме лозунга часто формулируется миссия организации.
Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций.
Организационная культура формирует имидж организации - ее образ в глазах окружающих. Это очень важный аспект, ведь отношения общества к организации может определить ее будущее: например, определить характер отношений с поставщиками, клиентами и партнерами.
Специалисты выделяют две важные особенности культуры:
• Многоуровневость. Поверхностный уровень показывает способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют сложившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы.
• Многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из различных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под эгидой общей культуры. Во-вторых, организационная культура включает культуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения. [30]
Для удобства изучения организационной культуры важно определить, к какому виду она относится.
На наш взгляд, самый точный вариант классификации организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи [2], выделив четыре основных вида:
1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках этой культуры является собственность на ресурсы;
2) бюрократическую культуру, характеризующуюся господствов регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
3) клановую культуру, которая дополняет предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.
4) предпринимательская культура, которая поддерживает действия, направленные на будущие перспективы, новаторство и творческое развитие сотрудников. Привлекательность данного вида заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству. [43]
Следует уделить внимание типологии управленческих культур дана С. Хонди. [49] Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
1) Культура власти, или Зевса. Ее ключевой момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, относящиеся к этому типу культуры, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Такие компании зачастую подавляют любую инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех определяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
2) Ролевая культура (культура Аполлона). Это бюрократическая культура, основанная на системе правил и инструкций. Присуще четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Данной культуре не присуща гибкость, она затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.
3) Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте принятия решений по возникающим проблемам. Культура основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть заключается на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.
4) Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях и идейности, она объединяет людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.
Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры [41]:
1) культура джентльменского клуба. Это культура вежливости и гуманности, цивилизованности, в рамках которой мужчины-менеджеры мягко удерживают женщин на определенных ролях и не дают им возможности расти по карьерной лестнице. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но если они захотят роста и буду пытаться настоять на своих правах, это может привести к ухудшению взаимоотношений и отношения к ним;
2) культура казармы. Деспотичная и свойственная в основном бюрократическим организациям с многоуровневым управлением, где женщины занимают исключительно низшие ступени. Такая культура игнорирует их интересы и относится к ним излишне грубо и презрительно (как ко всем, не обладающим реальной властью);
3) культура спортивной раздевалки. В рамках данной культуры мужчины строят межличностные отношения на основе исключительно мужских интересов, демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже занимающих руководящие должности, мужчины в свой круг общения не допускают;
4) культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а потому требует от них тех же успехов и усилий, что и от мужчин;
5) культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин силой привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они - жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке;
6) культура смышленных мачо. Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, поскольку основу компании составляют умные и энергичные сотрудники, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы компании. Не справляющихся со своими задачами увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.
Следует отметить вклад многих ученых в изучение типологий организационных культур.
Четыре типа организационной культуры по (К. Камерону – Р. Куинну) [15]:
1.Клановая культура. Дружелюбная атмосфера, где собраны люди с большим количеством общих тем и схожих интересов. Организации похожи на большие семьи. Главы организаций позиционируются сотрудниками как родители, воспитатели. Организации держатся вместе благодаря преданности и традиции. Успех отражается в проявлении добрых чувств к потребителям и заботы о них.
2.Адхократическая культура. Динамичное развитие, творческий подход. Люди готовы рисковать и представлять собственные идеи, так же, как и лидеры. Связующим звеном организации является преданность экспериментам и новаторству.
3.Иерархическая культура. Это формализованное и структурированное место работы. Всем, что делают люди, управляют процедуры. Главная гордость лидера что он – рационально мыслящий координатор и организатор. Очень важно поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.
4.Рыночная культура. Организация, нацеленная на результат. Главной задачей такой организации является выполнение поставленных задач. Сотрудники целеустремленные и живут в постоянном соперничестве. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Организацией движет стремление побеждать. Репутация и успех - общая забота.
Функции организационной культуры.
По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:
1. Охранная функция. Ее сущность - создание барьера, охраняющего организацию от нежелательных внешних воздействий. Реализуется данная функция через различные "табу", запреты.
2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за ее успехи и достижения, стремление посторонних лиц попасть в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.
3. Регулирующая функция поддерживает необходимые нормы и правила поведения членов организации, их взаимоотношений, способов связи с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
4. Адаптивная функция. Упрощает адаптацию людей по отношению друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, нормы, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковой поведенческой модели, люди легче находят контакт друг с другом.
5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее сотрудников в необходимое русло.
6. Мотивационная функция. Создает для этого необходимые стимулы.
7. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного объединения людей отдельных групп организации в некое единое целое, оказывающее большое воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации. [5]
1.2. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры в организации.
Формирование и изменение организационной культуры проходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считал, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование организационной культуры [48]. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:
1) Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, постепенно превращается в предмет внимания и заботы остальных сотрудников и включается в число основ, на базе которых появляется критериальная база поведения людей в организации.
2) Реакция руководства на сложные критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают чувство сильного стресса. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, находит реализацию в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
3) Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Поскольку руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, то стиль их поведения, их отношение к работе, сотрудникам, задачам приобретают характер образца поведения в организации. Сотрудники сознательно или неосознанно подстраиваются под ритм работы руководителя, копируют его манеры поведения и подход к выполнению своих обязанностей, тем самым условно формируя устойчивые нормы поведения в организации.
4) Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, понимая, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.
5) Критериальная база отбора, назначения, продвижения по карьерной лестнице и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководителем при отборе на работу в организацию, при росте сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут преследоваться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.
В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:
1) Структура организации. В зависимости от того, как спроектирована организация, как распределены задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко делегируются полномочия, у членов организации появляется понимание того, в какой мере им доверяет высшее руководство, и того, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива.
2) Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными нормами и документами. Люди взаимодействуют определенными способами и по определенным схемам, заполняют определенные формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе.
3) Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения организации. Дизайн помещения, по каким принципам размещены сотрудники, стиль декорирования и так далее создают у сотрудников определенное представление о ее стиле, об их месте в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, свойственных организации.
4) Мифы и истории о важных событиях и людях, создавших историю организации и ныне играющих ключевую роль в ее жизни. Легенды о компании, рассказы о том, как создавалась организация, какие значимые события и пиковые моменты были в ее истории, кто из сотрудников оказал наибольшее влияние на ее развитие – все способствует тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и передается сотрудникам в яркой эмоциональной форме.
5) Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии, целях организации сформулированы в виде принципов работы компании, всех ее ценностей, заповедей, которым принято следовать, чтобы сохранять и преумножать важность организации, в том случае, если они правильно доводятся до всех ее членов, способствуют формированию правильной организационной культуры, грамотной и адекватной миссии организации.
Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном, правильном формировании и изменении организационной культуры. На стадии реализации стратегии большие усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако стоит отметить, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, зачастую даже невыполнимую задачу. Поэтому к стадии определения стратегии следует подходить со всей важностью и ответственностью. Необходимо по возможности максимально учитывать все трудности, которые могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.
1.3. Этапы формирования организационной культуры.
Для определения этапов формирования и изменения организационной культуры изучим понятие «организационное проектирование». Часто оно связано с формированием структуры организации. В реальности его необходимо трактовать намного шире. Это создание не только структуры, но и культуры, обеспечивающей ее функционирование. Опираясь на этапы организационного проектирования по Мильнер Б.З. [39], выделим этапы «культурного» проектирования организации.
Формирование и изменение организационной культуры - схожие между собой процессы, в ходе реализации которых создается уникальная культура, свойственная только изучаемой организации. Единственное отличие данных процессов в этапе жизненного цикла организации. Если мы создаем организацию, то формируем и организационную культуру. Если же речь идет об уже действующей организации, то организационную культуру мы меняем.
Рассмотрим этапы формирования и изменения организационной культуры. Описание этапов включает их характеристики и технологии реализации, как для формирования, так и для совершенствования организационной культуры.
1. Первый этап. «Диагностика»
Этап диагностики при формировании организационной культуры связан с анализом внутренней и внешней среды компании, построения дерева целей, структуризации и композиции при проектировании организации. Суть этого этапа сводится к определению специфики деятельности компании, ее цели, количества подразделений, их функций и задач. На данном этапе формируются базовые идеи существования организации и оформляются в виде миссии, философии, идеологии организации. Другими словами, на данном этапе необходимо соотнести цель организации с одним из способов ее достижения, а именно с организацией внутренней жизни фирмы, которая должна способствовать достижению организационной цели. При формировании организационной культуры важно и необходимо участие непосредственно руководителя. Однако не будет лишним обращение к помощи экспертов, консультантов, сотрудников будущей организации. Результатом данного этапа является формулирование условий, рамок создания организационной культуры. [7]
При совершенствовании организационной культуры на этапе диагностики анализируется существующая организационная культура. Первоначально требуется определить критерии оценки существующей культуры. Их можно разделить на две группы: общие и индивидуальные. Общие критерии требуют ответа на следующие вопросы:
• сколько членов организации поддерживает действующие в ней ценности;
• какие события наиболее четко отражают культуру организации;
• какие символы и характер поведения соответствуют текущему состоянию организационной культуры;
• на что обращается наименьшее внимание в организации;
• что в наибольшей степени ценится среди сотрудников организации;
• насколько ясны приоритеты организационной культуры сотрудникам;
• насколько приоритеты организационной культуры влияют на производительность и результаты.
Индивидуальные критерии складываются на основе анализа внутренней и внешней среды организации, проведения SWOT-анализа. На данном этапе возможно скорректировать и цель организации, и ее миссию,.
