1. Теоретические аспекты организации и управления в строительной сфере
1.1. Понятие «управление проектом» и «проект»
Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:
а) направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
б) координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
в) ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область.
Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупнено, жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:
а) концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
б) фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
в) фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);
г) фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;
д) эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.
Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.
Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т. д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Методы управления проектами позволяют:
а) определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
б) определить необходимые объемы и источники финансирования;
в) подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов, — подготовить и заключить контракты;
г) определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
д) рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
е) обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.
Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.
Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций—участников проекта.
На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным процессам относят:
а) планирование содержания проекта и его документирование;
б) описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
в) составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
г) определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
д) расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
е) оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
ж) расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;
з) планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
и) составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
к) создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.
1.2. Информационные технологии управления проектами
Под информационной технологией понимают совокупность процессов сбора, передачи, переработки, хранения и доведения до пользователей информации, реализуемых с помощью современных программных средств.
Информационная система управления проектом — организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом.
В процессе реализации проекта приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, пересчет графика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной анализ подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы.
Развитие систем управления проектами для персональных компьютеров прошло через несколько этапов. С увеличением мощности персональных компьютеров улучшалась функциональность систем, повышались их возможности. С введением стандартов обмена данными между системами, распространением сетевых и Web-технологий открылись новые возможности для дальнейшего развития систем поддержки процессов управления проектами и их более эффективного использования. Сами проекты становятся все более сложными, что предъявляет дополнительные требования к развитию информационных технологий управлению проектами.
Персональные компьютерные системы, оснащенные программным обеспечением для управления проектами, должны обеспечивать выполнение функций:
а) работа в многопроектной среде;
б) разработка календарно-сетевого графика выполнения работ;
в) оптимизация распределения и учет ограниченных ресурсов;
г) проведение анализа «что-если»;
д) сбор и учет фактической информации о сроках, ресурсах и затратах, автоматизированной генерации отчетов;
е) планирование и контроль договорных обязательств;
ж) централизованное хранение информации по реализуемым и завершенным проектам и т. д.
Процесс принятия решения — процесс выбора оптимального (удовлетворительного) решения среди альтернативных вариантов.
Система поддержки принятия решений — соединение комплекса программных средств, имитационных, статистических и аналитических моделей процессов и работ по проекту для подготовки решений по его реализации.
Целью информационной системы поддержки принятия решений является организация и управление принятием решений при разработке и реализации проектов на основе современных технологий обработки информации.
Методология оценки и анализа программного обеспечения предполагает сопоставление его функциональных возможностей с функциями, выполняемыми управляющим проектом и его командой. В целом при оценке рассматривается следующее:
а) общая информация о программном обеспечении;
б) системная архитектура и пользовательский интерфейс: архитектура системы, простота освоения и использования, оценка руководства пользователя и системы помощи;
в) функциональность;
г) ограничения: существующие пределы по элементам, поддерживаемым системой, таким как количеству работ, ресурсов в одном проекте и т. д.;
д) маркетинговая информация: ценовая политика, техническая поддержка, обучение, пользовательская база, информация о фирме производители.
Освоение систем управления проектами может быть связано с необходимостью внедрения и использования новых управленческих технологий. Таким образом, разработка и настройка программного обеспечения еще не дает гарантии, что оно будет эффективно применено. Процедура внедрения системы призвана помочь в преодолении данной проблемы.
Любая информационная система предполагает автоматизацию тех или иных функций. В случае системы управления проектами в качестве объекта автоматизации могут выступать функции разработки календарно-сетевого графика работ, отслеживания фактического выполнения работ и т. д.
Внедрение информационной системы управления проектами включает:
а) подготовку функций управления проектами к вводу информационной системы в действие. Проводятся работы по организационной подготовке подразделений, участвующих в выполнении функций;
б) подготовку персонала. Проводится обучение персонала, и проверка его способности обеспечить функционирование информационной системы управления проектами;
в) комплектацию информационной системы программным обеспечением и техническими средствами;
г) проведение опытной эксплуатации информационной системы и ее доработку;
д) проведение приемочных испытаний.
Масштабы использования систем управления проектами в различных организациях могут существенно варьироваться. Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Однако, даже в относительно простых ситуациях, план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Еще на стадии проектирования важно вовлечь потенциальных пользователей в процесс разработки, сформировать их требования к информационной системе управления проектами.
В общем случае, внедрить информационную систему, использующую «большие» и сложные программные средства, оказывается гораздо труднее, чем использующую небольшие программные пакеты. Это связано и с высокой стоимостью такого решения, и с определенными организационными трудностями, и со сложностью настройки конкретного рабочего места и т. п.
Наиболее типичные проблемы при внедрении информационных систем управления проектами состоят в том, что:
а) верхний уровень управления не «хочет» видеть реальную картину проекта. Из информации о ходе выполнения проекта может следовать, что необходимо большее количество времени и ресурсов для выполнения работ, чем первоначально планировалось. С другой стороны, эта же информация требуется проект-менеджеру для соблюдения жестких ресурсных ограничений;
б) верхний уровень управления может и не использовать программное обеспечение для планирования, бюджетирования и принятия решений. Персонал верхнего уровня управления в большей степени использует традиционные методы, или отказывается воспринимать реальное положение вещей. В результате разрабатываемые ими планы оказываются необоснованными и далекими от реальности;
в) проект-менеджеры могут и не использовать ежедневно программное обеспечение для своих проектов. Они часто полагаются на другие методы и инструменты планирования из опыта предыдущих проектов;
г) верхний уровень управления может несерьезно воспринимать потребность в обучении. Проведение треннинговых курсов являются одним из обязательных условий успешного внедрения, несмотря на то, что для каждого проекта требуется отдельный поход;
д) использование распределенного программного обеспечения требует четко налаженной системы внутренних коммуникаций. Ответственные за распределение и использование ресурсов должны постоянно обмениваться информацией друг с другом;
е) «большие» программные продукты не всегда обеспечивают быструю обработку информации. Как правило, это является результатом не полного понимания того, как использовать возможности новой системы;
ж) организация может не иметь внутрифирменных стандартов в части управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной структуре разбиения работ, невозможности описать фазы жизненного цикла, нечетком понимании зависимостей между работами и т. п.;
з) внедрение может «выставить на показ» отсутствие навыков планирования и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед информационной системой может стать одним из основных препятствий при ее внедрении;
и) область деятельности и организационная структура могут не подходить для внедрения системы управления проектами. Процессы управления проектами, и в частности процесс распределения ресурсов, могут иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в использовании традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения информационной системы достаточно невелика;
к) внедрение сложных информационных систем управления проектами требует большого количество ресурсов (персонал, оборудование и т. д.);
л) необходимо знать место информационной системы в организации. Должна ли она использоваться на всех уровнях управления? Должна ли она использоваться только для высокоприоритетных проектов?
м) информационная система может рассматриваться как замена живому и неформальному общению, передаче навыков и опыта внутри персонала. Она не должна ставить взамен этому, жесткие каналы коммуникаций;
н) внедрение информационной системы имеет меньше шансов на успех, если в организации нет понимания основных принципов управления проектами, либо у руководства отсутствует желание их изучать.
Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем:
а) цели проекта разработки и внедрения информационной системы, внешние условия и ограничения не определены заранее или определены не в полном объеме;
б) планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы управления проектами одновременно. Внедрение системы для управления проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий (например, установку глобальной информационной сети, установку серверов баз данных). Реализация различных функций может влиять на работу разных подразделений и специалистов (например, разные отделы должны быть вовлечены в поддержку информационных потоков при реализации временного, ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилизацию работы системы в целом;
в) планирование перевода сразу всей организации на использование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть, вместо того, чтобы осуществлять подключение пользователей последовательно, отдел за отделом.
Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления проектами включают следующее:
а) необходимо четко представлять цели и преимущества, ожидаемые от внедрения новой системы. Результаты внедрения системы должны быть согласованы со всеми, кто связан с ее внедрением или будет участвовать в ее эксплуатации;
б) последовательное внедрение разработанных решений от «простого к сложному», от локальных к глобальным. Рекомендуется начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования и контроля и только после этого переходить к ресурсному планированию. К интеграции системы управления проектами с другими системами лучше переходить после того, как процедуры использования основных ее функций освоены;
в) последовательное внедрение системы, начиная с небольших проектов и отделов организации. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники, заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и способные их освоить. Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные отделы и проекты в организации.
?
1.3 Факторы, влияющие на эффективность проекта в строительной компании
В целом планирование проекта включает в себя:
а) создание проекта;
б) создание работ;
в) определение взаимозависимостей между работами;
г) определение ресурсов, используемых в проекте;
д) назначение бригад и конкретных исполнителей на работы;
е) планирование стоимости;
ж) структурирование плана;
з) улучшение читаемости плана с помощью перенумерации, выравнивания;
и) оптимизацию плана;
к) сохранение базового плана.
Контроль за выполнением и управлением проектом:
а) внесение информации о выполнении проекта;
б) контроль фронта проекта;
в) управление ресурсами;
г) управление сроками выполнения и корректировка плана;
д) контроль финансирования проекта.
Планирование проекта
Первоначально, при создании проекта, необходимо запланировать и определить основные моменты работы проекта:
а) определить рабочее время выполнения проекта(планируемое начало и окончание проекта), при необходимости, изменить эти параметры проекта можно будет и позднее;
б) определить параметры по умолчанию и основные настройки, действительные для проекта. Задание всех параметров проекта производится путем заполнения полей данных, представленных в окне проекта;
в) создать работы и определить их параметры. Закладка "Основная" окна свойств работы выглядит так:
Рис.1 - Закладка "Основная" окна свойств работы
Сроки работы.
Можно задать либо начальную, либо конечную дату. Формат ввода "Дата" - ДД.ММ.ГГ, "Время" - ЧЧ:ММ. Rillsoft Project, используя значение длительности работы, вычислит недостающую дату автоматически.
Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на работу исполнителей. Облегчает эту процедуру то, что оценки необходимо делать для детальных работ проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.
Фиксированная длительность.
Запрещает перемещать работу на другие сроки при выполнении команд меню, автоматически передвигающих работы на более ранние или поздние сроки. К примеру, пересчитать на ранние сроки.
Основными являются два типа работ:
а) работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение работы, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей;
б) работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных исполнителей (ресурсов). Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы.
Работа веха.
Помеченная работа становится работой вехой и ее длительность устанавливается в нуль. Для того чтобы работа перестала быть работой вехой надо не только убрать флажок из этого поля, но и указать в поле работы Длительность значение большее нуля.
Календарь работы.
Из комбо-бокса можно выбрать по какому календарю будет выполняться работа. Если на работу назначены команды или персонал, имеющие календари, то их календари имеют преимущество перед календарем работы.
Флажок “Не учитывать календари команд и персонала” отмечается если необходимо, чтобы работа выполнялась не по календарям назначенных ей команд и персонала, а по календарю работы.
Запрещает начинать работу в середине смены.
В поле "Готово" вноситься на сколько процентов работа выполнена.
Экстрастоимость.
Если в работе присутствуют какие-либо затраты помимо стоимости ресурсов и материалов, то их стоимость вносится в это поле. К примеру, это может быть та часть стоимости работы, которая приходится на субподрядные организации.
Финансирование.
С этим блоком целесообразнее работать в том случае, если работа помечена как работа веха.
В поле "Сумма счета" вноситься сумма в денежных единицах, выставленная для оплаты этапа проекта.
В поле "Оплата в течении" вноситься значение, в течении какого количества дней с момента, соответствующего дате работы вехи, должна быть выполнена оплата.
Поле "Дата оплаты" становится доступным только после внесения 100% в поле "Готово" для соответствующей работы вехи. В этот момент в поле автоматически появляется соответствующая дата. При необходимости дата может быть теперь (т.е. при условии, что в поле "Готово" стоит 100%) изменена.
б) календари бригад и персонала. Для правильного и достоверного планирования необходимо определить рабочее время выполнения проекта, т.е. определить календари для проекта. Имеется список всех имеющихся в справочнике календарей. Список доступен для редактирования, добавления и удаления. Название календаря отображается в окне свойств работы, проекта, подпроекта и т.д. Работам, бригадам и исполнителям могут быть назначены свои собственные календари, отличающиеся от базового календаря проекта. Календарь, по которому отображается информация в блоке Неделя, выбирается из верхнего списка. Можно просмотреть и отредактировать рабочие интервалы для каждого дня недели. Формат редактирования: рабочие интервалы внутри разделяются минусом, а между собой точкой с запятой. К примеру, 08:00-12:00; 13:00-17:00. Автоматически подсчитывается "Количество рабочих часов в неделю" для выбранного режима работы. Любой день календаря, который выбирается кликом левой клавишей мыши на графическом представлении календаря в правой части, можно определить отличным от шаблона его режима в неделе. К примеру, 11.03.05 пятница выполнять по режиму субботы.
Рис.2 – Базовый календарь.
Таблица1 – Поля доступные для редактирования.
Стандарт День соответствует правилам календаря недели. К примеру, 10.01.05 работает по правилам для понедельника
Выходной День становится выходным
Как в ... День соответствует правилам выбранного дня недели
Исключение Можно задать специальные рабочие интервалы дня
в) Назначить материалы и оборудование. Закладки "Материалы" и “Оборудование” окна свойств работы выглядят так:
Рис. 3 . - Закладка "Материалы" окна свойств работы.
Рис. 4. - Закладка "Оборудование" окна свойств работы.
г) Оптимизировать загрузку ресурсов.
При оптимизации проекта реализован метод ресурсного планирования при ограниченном времени - приоритетной является необходимость придерживаться общей даты завершения проекта при попытке минимизировать степень перегрузки ресурсов. Оптимизацию можно проводить сразу после составления календарного плана проекта и назначения ресурсов на работы и подпроекты, а так же, в ходе выполнения проекта, при изменении плана на результат оптимизации в ходе выполнения влияют следующие действия;
д) Установка процента выполнения и контрольного времени. Важное значение для правильной работы автоматической оптимизации имеет достоверность информации о ходе исполнения работ и положение указателя текущей контрольной даты. Дело в том, что работы, выполненные на 100%, не участвуют в оптимизационных расчетах непосредственно, но задают базу, определяющую ту, часть плана, которая еще может быть оптимизирована. Указатель контрольной даты должен быть реальным, так как он является границей между выполненной и невыполненной частями проекта.
