1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРУДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ
1.1. Сущность трудового планирования в сфере услуг
Планирование труда охватывает процесс планирования персонала, планирование производительности труда и планирования фонда оплаты труда. Планирование персонала – это целенаправленная деятельность по обеспечению персоналом, определение его структуры, общей и дополнительной потребности персонала в плановом периоде.
В.В. Будник [7, С.105], отмечает, что планирование в сфере услуг имеет ряд особенностей, которые осложняют работу по составлению планов деятельности соответствующих организаций. Эти особенности обусловлены спецификой самих услуг и процессов их оказания. Если в материальном производстве существует жесткая фиксированная связь между экономическими факторами (например, нормы времени на все выполняемые работы, нормы расхода сырья и материалов), то в при оказании услуг такая связь является более гибкой. При этом использование норм и нормативов затруднено или невозможно, а связь между экономическими или технологическими факторами во многом определяется потребителем услуг, его предпочтениями, вкусами, возможностями. На большинстве предприятий сферы услуг затруднено точное определение, а, следовательно, и обоснованное планирование общего объема оказываемых услуг.
Авторы Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова [26, С.38], утверждают, что натуральные показатели бывают неприемлемыми для этого из-за многообразия и несопоставимости отдельных услуг, а стоимостные - вследствие отсутствия объективной денежной оценки по ряду услуг и выполняемых работ (в просвещении, здравоохранении и др.).
Поскольку деятельность предприятий сферы сервиса в значительной степени зависит от объема и структуры спроса на оказываемые услуги, планирование в таких организациях, в отличие от производственных, имеет более вероятностный характер и решает несколько задач:
1. Обеспечение целенаправленного развития организации и всех ее
структурных подразделений.
2. Своевременное распознавание будущих проблем и возможностей в оказании услуг. Разработка конкретных мер, направленных на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.
3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации по оказанию услуг.
4. Создание объективной базы для эффективного контроля, позволяющей оценивать деятельность организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми.
5. Мотивирование трудовой активности работников путем представления степени выполнения плановых заданий по оказанию услуг в качестве основного объекта стимулирования.
6. Информационное обеспечение работников. Планы должны содержать сведения о целях, сроках и условиях выполнения работ по оказанию услуг потребителям [26, С.94].
В рамках функции планирования выделяют подфункции: прогнозирования, целепостановки и др.
Авторы О.С. Резникова, Л.С. Капшук [20, С.5], отмечают, что результат деятельности организации в значительной степени зависит от состояния нормирования труда управленческого персонала, что в условиях рыночной экономики является средством повышения эффективности труда управленческих кадров и всего персонала организации.
По мнению авторов Ю.Г. Одегова, М.Г. Лабаджяна [18, С. 44], в настоящее время перед руководителями организаций возникает проблема повышения рентабельности производства, в том числе с учетом повышения производительности труда.
Авторы С.В. Титова, Ю.М. Харитонова [24, С. 235], отмечают, что особенностью нормирования труда руководителей, специалистов и служащих в сфере услуг, в отличие от нормирования труда на производстве является сложность в оценке производительности труда в связи с отсутствием видимых результатов труда, так как данная категория работников не производят материальные ценности.
В современных условиях развития научно-технического прогресса и повышения динамики бизнеса важное значение приобретает вопрос о своевременном поиске и подготовке персонала для решения новых производственных и управленческих задач. Эти задачи нельзя решить за короткий срок, поэтому главным инструментом для их решения становится кадровое планирование.
Под кадровым планированием в системе управления персоналом понимается целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации [17, С. 18].С помощью кадрового планирования решаются следующие практические задачи в системе управления персоналом: сколько работников и какой квалификации требуются в организацию; когда и где сотрудники будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала; каким способом следует привлечь квалифицированных работников и высвободиться от неэффективных сотрудников; как использовать кадры в
Современная теория и практика кадрового менеджмента в качестве ведущего направления деятельности выделяет планирование в потребности персонала [16, С. 261].
Процедура планирования потребности в персонале, как правило, происходит в три этапа.
Первый этап – это анализ внутренних ресурсов компании. Его цель – прогнозирование будущих потребностей в персонале.
Второй этап основывается на исследовании потребности организации в персонале за определенный временной промежуток, то есть составляется прогноз, относительно того, какие специалисты и в каком количестве могут потребоваться в будущем.
Принятие решений – это третий этап в процессе планирования потребно-
сти персонала. Они принимаются на основе действующей кадровой политики, к примеру, данные решения направлены на привлечение кадров извне, переобучение имеющегося персонала, сокращение персонала и др. [27, С. 78].
Как мы уже отмечали выше, кадровое планирование в системе управления персоналом решает целый комплекс практических задач, однако, на наш взгляд, среди них особо следует отметить проблему текучести кадров, что весьма актуально для российских предприятий. Так, в России по данным экспертных оценок для производственной сферы «нормальным» показателем считается уровень текучести кадров, не превышающий 10-20 % в год, а в активно растущем бизнесе, данный уровень может быть выше и составлять чуть более 20 %. К примеру, для IT компаний норма текучести составляет 8 - 10 %, в розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%. В гостинично-ресторанном бизнесе самый высокий процент текучести – 80% и это признается специалистами нормальным значением [19, С. 75]. В банковском секторе уровень текучести составляет 7-10 %. Меньше всего проблем с непостоянством сотрудников наблюдается в энергетическом и добывающем секторе. Статистика также показала, что к 2018 году текучесть кадров вырастет до 23-24% [19, С. 80].
В этой связи при решении проблемы текучести кадров, на наш взгляд, главная цель кадрового планирования состоит, прежде всего, в том, чтобы ориентировать работников на сближение их интересов с интересами организации, а также в оценке фактического состояния дел в организации. Для того, чтобы разработать и внедрить в дальнейшем в кадровую стратегию предприятии соответствующие инструменты для развития человеческих ресурсов.
Таким образом, рассматривая проблему трудового планирования в системе управления персоналом, приходим к выводу, что трудовое планиро-вание представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность топ-менеджмента организации. Оно направлено не только на обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала, но и способствует формированию и сохранению кадрового потенциала организации в целом.
1.2. Методы планирования персонала организации в сфере услуг
Численность персонала и размер оплаты труда могут формировать львиную долю себестоимости товаров и услуг. Это обосновывает стремление организаций, функционирующих в рамках рыночных отношений, устанавливать оптимальное количество сотрудников с целью умень¬шения эксплуатационных расходов и тем самым сформировать конкурентоспособ-ность организации.
Планируя численность персонала организации необходимо руководствоваться такими принципами:
- придерживаться соответствия количества и квалификации работников объему планируемых работ;
- осознавать обусловленность численности и структуры персонала орга¬низации факторами производства;
- стремиться рационально использовать рабочее время;
- создавать условия, благоприятствующие профессиональному развитию, повышению квалификации и расширению производственного профиля сотрудников [12, с.589].
Воплощенный в человека нематериальный капитал – человеческий, физиологический, интеллектуальный, социальный и организационный, позволяет нам рассматривать человеческие ресурсы, а также инвестировать в них как в активы. В этой связи данные активы можно анализировать с позиции их участия в производстве и их влияния на результаты управления организацией, включая стоимость бизнеса. Следовательно, становится возможным применять методы, характерные для материальных активов. При разработке кадровой политики необходимо оптимизировать структуру капитала организации, чтобы обеспечить баланс внутренней занятости и создать положительный эффект в виде растущей стоимости бизнеса.
Оптимизация нематериального капитала организации должна начинаться с правильной позиции в кадровом планировании, особенно в процессе определения потребности в персонале по видам и категориям работ. Основа планирования персонала – нормативный метод, суть которого заключается в том, что количество сотрудников определяется на основе норм времени, трудоемкости и содержания планируемых объемов производства в соответствии с необходимыми категориями и видами работ, т. е. определяется норма численности [8, с. 92].
(1.1)
где: Нч – норма численности;
Рк – объем работ по каждой категории работ;
tнк – норма времени выполнения единицы объема по каждому виду, категории работ;
Фг – полезный фонд рабочего времени одного работника за год;
qн – коэффициент выполнения рабочими норм выработки.
Учитывая динамизм внешней и внутренней среды, включая ситуацию на рынке труда, необходимо уточнить расчёт численности персонала для всех типов и категорий работы. Представляется целесообразным ввести следующие поправочные коэффициенты:
fрын – определяется как соотношение количества специалистов требуемой квалификации, присутствующих на рынке труда, к расчетной норме численности, в диапазоне от 0 до 1;
fфот – определяется соотношением имеющегося фонда заработной платы с ФОТ, полученным в результате расчета необходимого количества персонала. Коэффициент должен быть не более 1;
fпк – расчет для любого конкретного случая уникален, однако для его формализации требуются дополнительные исследования [29, с. 75].
Таким образом, формула для расчета численности приобретает следующий вид:
(1.2)
Численность служащих в общем случае определяется по формуле:
(1.3)
где: Тн – годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом;
Тнн – годовая трудоемкость ненормируемых работ.
Важно подчеркнуть, что формулы 2 и 3 не учитывают возможности расширения организации. В связи с этим необходимо найти новый подход к планированию персонала, ориентированный на стратегию развития организации [29, с. 80].
Вариант найма рассматривается как контракт с датой отсрочки, которая дает работодателю право, но не обязательство, приобретать рабочую силу на внешнем рынке труда в качестве будущего актива организации по заранее определенной цене и на заранее определенный период [9, с. 68].
Контракт с датой отсрочки позволяет приобретать специалиста необходимой квалификации на будущее, но с текущим уровнем заработной платы или по возросшей ставке, но для этого необходимо создать резервный фонд оплаты труда.
Для нормирования труда служащих применяют аналитические (прямые) и опытно-статистические (косвенные) методы. Аналитические методы делятся на исследовательские, основывающиеся на непосредствен-ном изучении организации и затрат труда, и расчётные – основанные на применении ранее разработанных нормативных материалов [23, с.600].
К аналитически-исследовательским методам изучения организации управленческого труда, а также потерь и непроизводственных затрат времени относятся:
- самофотография;
- фотография рабочего времени;
- хронометраж;
- фотохронометраж;
- метод моментных наблюдений;
- поточные карты и диаграммы трудового процесса;
- карты и графики Ганта;
- сетевой анализ (графы, матрицы, таблицы);
- хронокарта Гастева [21, с.80].
Автор М.С. Денисюк, предлагает в целях повышения мотивации персонала, особенно высшего руководства, можно также использовать метод опционов. Но уже в другой интерпретации – вариант мотивации в части переменного компонента в структуре заработной платы, как своего рода поощрение к будущим достижениям, которые организация ожидает от работника. Метод опционов имеет свое продолжение в социальных программах, особенно в спортивных и развлекательных и полноценных праздничных программах во время отпусков [11, с.248].
Таким образом, метод опционов в сочетании с другими современными методами становится интегрирующим ключом к логическому связыванию основных процессов в кадровой политике как важнейшему управленческому решению, эффективность которого проявляется в приращении стоимости бизнеса.
1.3. Планирование трудовых показателей в сфере услуг
Планирование трудовых показателей - важная часть планирования в сфере услуг и, в частности, кадрового планирования. Рыночные отношения не только не отрицают необходимость планирования трудовых показателей как элемента общего стратегического управления производством внутри предприятий, но и повышают его значение. Это объясняется наличием конкуренции, вынуждающей предпринимателей предвидеть ожидаемый результат с учетом конъюнктуры рынка. Поскольку управление экономикой приобретает все более сложный комплексный характер, планирование трудовых показателей в сфере услуг осуществляется комплексно, в его орбиту включаются экономические, технологические и социальные показатели [14, с.119].
Для реализации такого подхода используются инструменты прогнозирования и разработки общей концепции трудовой и социальной политики на предприятии с целью достижения поставленных целей, получения наивысших результатов. Планирование трудовых показателей - основа обеспечения социальной ответственности администрации предприятия перед персоналом и обществом. Наконец, от качества планирования трудовых показателей зависит социальная эффективность проводимой на предприятии кадровой и социальной политики.
В условиях рынка предприятие самостоятельно решает, что и как планировать, какие разрабатывать планы. Однако независимо от вида и содержания плана (будет ли это план постановки проблемы за счет пересмотра целей, их значимости и сроков достижения, или план, формирующий долгосрочную стратегию, или среднесрочный план, или скользящий краткосрочный план), он органически включает раздел трудовых показателей.
Цель разработки и реализации внутрипроизводственных планов - обеспечение максимально возможной прибыли от результатов деятельности предприятия. Эта же цель и у планирования трудовых показателей.
Авторы Хотинская Г.И. и Харитонова Т.В. затрагивают основные теоретические аспекты экономического анализа, содержащие методические рекомендации и практические советы по проведению анализа и планирования трудовых ресурсов на предприятии сферы услуг [26, с.39].
Основными задачами внутрипроизводственного планирования труда являются:
- разработка планов повышения производительности и качества труда;
- определение потребности в персонале по специальностям, профессиям и уровням квалификации;
- расчет затрат на персонал, в том числе средств на потребление, разме-
ров заработной платы по категориям работников.
Стержнем планирования трудовых показателей является планирование роста производительности труда, представляющие собой также важный инструмент снижения издержек труда.
Главная цель планирования производительности труда заключается в определении такого ее уровня и темпов роста, которые позволили бы снизить расходы на рабочую силу, обеспечить дальнейшее развитие предприятия.
На основании планового объема выпуска продукции рассчитывается ее трудоемкость, по которой определяют необходимые плановый уровень производительности труда и плановые темпы ее роста.
Приступая к планированию производительности труда, следует рассчитать ее ожидаемый уровень в текущем периоде. Если фактический уровень окажется ниже ожидаемого, то в плановом периоде придется не только выполнять задание по росту производительности труда, но и обеспечить довыполнение задания, установленного на предыдущий период.
При занижении ожидаемого выполнения плановое задание тоже окажется заниженным и не будет стимулировать персонал повышать эффективность своей работы, что отрицательно скажется на конечных результатах работы предприятия.
Применяются различные методы планирования повышения производительности труда. Факторный метод планирования роста производительности труда основан на изучении влияния различных факторов, обусловливающих ее повышение [26, с.45].
Имеется несколько групп факторов повышения производительности труда:
- материально-технические (повышение стоимости основных фондов, приходящихся на одного рабочего);
- организационно-экономические (организация труда, производства и управления);
- социально-психологические (изменения качественных характеристик трудового коллектива, его социально-демографического состава, уровня подготовки, дисциплинированности, трудовой активности и творческой инициативы работников, системы ценностных ориентаций, стиля руководства в подразделениях и на предприятии в целом) [10, с.76].
Важный метод планирования показателей по труду – планирование производительности труда по трудоемкости продукции. Плановая трудоемкость рассчитывается на основе действующих норм труда (норм времени, выработки, времени обслуживания, численности), и ее используют для установления общих трудозатрат, необходимых для изготовления отдельных изделий и выполнения всей производственной программы. Плановую трудоемкость закладывают с учетом предполагаемого снижения за счет реализации организационно-технических мероприятий. Впоследствии ее сравнивают с фактической трудоемкостью, отражающей реальные трудозатраты, произведенные в ходе выполнения работ. Для целей планирования по трудоемкости рассчитывают трудоемкость отдельных операций, изделий, работ.
Другим направлением планирования трудовых показателей является планирование численности персонала, призванное ответить на вопросы: какое количество персонала и какой квалификации требуется, когда, в какой период времени, где, на каком участке производства [15, с.210].
При планировании численности работников на предприятии руководствуются следующими принципами:
- соответствие численности и квалификации работников объему запланированных работ и их сложности;
- обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;
- максимальная эффективность использования рабочего времени;
- создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Планирование численности персонала опирается на следующие показатели: списочная численность персонала; среднесписочная численность промышленно-производственного персонала и его категорий; потребность в
кадрах; баланс времени одного среднесписочного работника (рабочего).
Численность персонала планируют по группам и категориям (рабочие, служащие). Число работников рассчитывается в разрезе структурных подразделений, профессий и уровней квалификации, по предприятию в целом.
