ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
1.1. Понятие и алгоритм формирования
стратегического управления и стратегии диверсификации
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. Слово «стратегия» произошло от греческого слова «strategos» – военное искусство.
Как пишет Сбоева И.А: «Стратегический маркетинг предполагает активные действия по созданию товаров и услуг, которые обладают большей потребительской ценностью, чем у конкурирующих компаний. Цель стратегического маркетинга – формирование рыночной стратегии компании, способствующей увеличению ее среднерыночных показателей (занимаемой доли рынка, рентабельности продаж, уровня конкурентоспособности) в долгосрочной перспективе.» [30, с.14]
Маркетинговая стратегия – это средство, способ, путь достижения цели или набор правил, которыми руководствуется компания при принятии управленческих решений. Правильно выбранная стратегия обеспечивает долгосрочное, качественное определение направлений развития организации, обеспечивающих достижение конкретных, поставленных организацией SMART целей. Также маркетинговая стратегия представляет собой общий комплексный план осуществления миссии, это эффективная деловая концепция бизнеса, дополненная набором реальных действий для достижения устойчивого конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.
Концепция стратегического управления на сегодняшний день является неотъемлемой частью любой системы управления. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план.
Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.
Рис. 1. Алгоритм разработки и реализации стратегии
Для успешного формирования стратегии нужно понимать особенности стратегического мышления. Стратегическое мышление — это процесс, посредством которого мы воплощаем наше коммерческое видение в жизнь, развивая у себя способности к коллективной работе, решению проблем и критическому мышлению. Ко всему, это еще и инструмент, помогающий нам противостоять изменяющимся обстоятельствам, планировать необходимые преобразования, воплощать их в жизнь, а также предвидеть новые направления и возможности.
Рис. 2. Системный подход стратегического мышления
Разрабатывая стратегическое видение для компании, мы должны руководствоваться пятью различными критериями стратегического мышления.
Кроме того, они помогут нам определить количество этапов, необходимых для превращения нашего коммерческого видения в реальность.
Долгов А.И. писал: «Основной результат стратегического менеджмента – это всегда стратегическое видение как результат стратегического мышления, но никак стратегического планирования.» [16, с.46]
Ниже приводится перечень этих пяти критериев:
1. Организация предприятия — это люди, а в частности организационная структура компании и ресурсы, необходимые для того, чтобы заставить хозяйство функционировать.
2. Наблюдение. Благодаря наблюдению, мы можем лучше понимать мотивы человеческого поведения, а также сможем решать проблемы более эффективно и находить отличия между альтернативными вариантами.
3. Точки зрения. В стратегическом мышлении существуют четыре точки зрения, которые следует брать в расчет при формировании предпринимательской стратегии, а именно: точка зрения окружающей среды, точка зрения рынка, точка зрения проекта, точка зрения важности момента. Их можно использовать в качестве инструментов, помогающих в процессе достижения цели, представить возможные результаты, определить критические элементы и тщательно выверить все действия.
4. Движущие силы. Обычно движущие силы лежат в основе того, чему именно работники предприятия должны уделять особое внимание, иными словами, это средства, которые мы используем, чтобы побудить других людей хорошо выполнять свои функциональные обязанности. К разряду движущих сил можно отнести: индивидуальные и коллективные стимулы, предоставление полномочий, качественные (сформулированное видение, ценности и цели), производственные (задача или назначение) и количественные факторы (результаты или опыт работы), преданность делу, согласованные действия, эффективность и производительность труда.
5. Идеальная позиция. Пройдя первые четыре фазы процесса стратегического мышления, следует научиться определять свою идеальную позицию.
Характеристика идеальной позиции должна включать:
- условия, которые необходимы для того, чтобы предпринимательская деятельность была эффективной;
- рыночную нишу, которую заполнит ваш бизнес;
- все мыслимые и немыслимые возможности предприятия, существующие на данный момент и способные возникнуть в будущем;
- основные знания и достаточную квалификацию, которые необходимы для успешного ведения бизнеса;
- стратегические и тактические направления, которые помогут объединить все это в единое целое.
Тщательно проработав все эти пять критериев, мы способны гораздо отчетливее представить путь возможной реализации наших коммерческих замыслов, и преступать к формированию стратегического видения.
П.А. Михненко написал: «Стратегическое видение – детальное описание будущего идеального состояния организации, которое служит ориентиром в процессе постоянных изменений в долгосрочной перспективе.» [13, с.64]
Рис.3. Стратегическое видение
Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия. Именно миссия организации задает основное направление развития организации.
Миссия — это короткий абзац, обычно в одном предложении, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации.
Костина Р.В. писала: «Миссия раскрывает смысл существования организации. В ней проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации, ее место в системе целей общества в целом.» [21, с.40]
Миссия компании – это предназначение ее деятельности, роль в обществе. Миссия фокусирует внимание на потребителе, и отвечает на вопрос какую пользу может принести компания потребителям, достигая успеха на рынке. Формулировка миссии должна быть – яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия.
Миссия должна отражать:
- круг удовлетворяемых потребностей;
- характеристику продукции компании и ее конкурентных преимуществ;
- перспективы роста бизнеса. [21]
Таким образом, миссия имеет огромное значение для организации, так как выражая смысл существования организации, она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность 5 взаимосвязанных управленческих процессов.
Рис. 4. Стратегическое управление
Как пишет Жук Е.С. : «Стратегическое управление - управление, приоритетно опирающееся на человеческий потенциал, ориентирующее производственную деятельность компании на запросы потребителей, гибко реагирующее на изменения во внешней среде и в самой организации, отвечающее вызову со стороны окружения и позволяющее добиваться поддержания и наращивания конкурентных преимуществ.»[18, с.68]
В основе стратегического управления лежит стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля, которые ориентированы на выработку стратегических планов, по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимосвязаны между собой.
Процесс планирования проходит четыре этапа:
- разработка основных целей;
- определение целей на конкретный период времени;
- определение путей и средств их достижения;
- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. [27]
П.А. Михненко написал: «Стратегическое планирование – регулярный процесс моделирования желаемого будущего организации, преобразование этого видения в систему целей и задач и последовательность действий по их достижению.» [13, с.248]
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги тем самым эффективно осуществлять стратегическое управление.
Прежде всего при стратегическом планировании проводится изучение среды организации. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Поэтому анализ среды предполагает изучение этих трех ее составляющих.
После выполнения стратегического планирования, следует приступать к реализации стратегии. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. [13]
Одним из вариантов стратегического управления является стратегия диверсификации. Диверсификация представляет собой, расширение деятельности крупных компаний, организаций, предприятий и целых секторов экономики за рамки основного бизнеса, с целью обеспечения эффективности работы, упрочения собственного положения на всевозможных рынках.
В основе диверсификации, в первую очередь, лежат финансовые выгоды организации, проявляющиеся в ослаблении влияния кризисных факторов, таких как падение рентабельности основного вида бизнеса, ужесточение конкуренции и смягчение их последствий.
Рис. 5. Экономические преимущества стратегии диверсификации
Главная цель диверсификации - увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ и их побудительные мотивы различны.
Маркетинговая стратегия диверсификации — это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.
Стратегия диверсификации подразумевает разработку новых видов продукции параллельно с освоением новых рынков. При этом продукция может быть новой для всех компаний, работающих на целевом рынке. Такая стратегия гарантирует прибыль, устойчивость и стабильность предприятия в долгосрочном периоде. Обычно, компании проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск инвестиций. Однако диверсификация сама по себе связана с возможным риском и расходами, поэтому требует кропотливого предварительного анализа.
Существует 3 основных вида стратегии диверсификации:
1. Конгломератная диверсификация.
2. Концентрическая диверсификация.
3. Горизонтальная диверсификация.
Таблица 1.
Сравнительная характеристика видов стратегии диверсификации
Вид диверсификации Главные функции Примеры
Конгломератная диверсификация
(приобретение производств чуждых отраслей) Финансы Приобретение
"Columbia Pictures" нефтегигантом "Standard oil"
Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)
НИОКР
Производство Маркетинг Электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство
Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология
на том же рынке) НИОКР
Производство Маркетинг Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры
Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для внедрения инноваций, организации маркетинговых исследований, организации рекламной кампании и других факторов.
Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.
Рис. 6. Типы стратегии диверсификации
Родственная или связанная вертикальная и горизонтальная диверсификация реализуется путем стратегических соответствий и достижением внутренней гибкости. Соответственно, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Главным критерием определения типа диверсификации – принцип слияния. Предприятия связанные в процессе производства, объединяются при функциональном слиянии.
Связанная вертикальная диверсификация, или же вертикальная интеграция, реализуется в процессе покупки или включения в состав компании новых производств, участвующих в технологической цепи выпуска основной продукции.
С учётом направления интеграции и положения компании в производственной цепи, выделяют 2 основные формы связанной диверсификации: прямая интеграция, или обратная интеграция. Реализуя обратную интеграцию, компания присоединяет функции, которые раньше производились поставщиками, устанавливает контроль над производством комплектующих изделий и источниками сырья.
В приобретении или же усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров, заключается прямая интеграция. Этот тип стратегии применяется, когда компания стремится лучше узнать потребителей или не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов.
Горизонтальная связанная диверсификация является объединением, работающих и конкурирующих в одной области деятельности компаний. Ключевая задача горизонтальной интеграции – это усиление позиций компании в отрасли методом установления контроля над конкурентами или их поглощением.
Неродственная или несвязанная диверсификация заключается в достижение гибкости из внешней среды. Данная стратегия подразумевает новое направление, с полным отсутствием связей стратегических зон бизнеса с уже имеющимися сферами деятельности. Несвязанная диверсификация предполагает расширение компании за счет производства новой продукции, которая подлежит реализации на совершенно другом рынке, и технологически никак не связанной с текущим производством.
Комбинированную или смешанную диверсификацию может быть реализована из комплекса мероприятий, необходимых организации. Решение о выборе между типами диверсификации зависит от сопоставления дополнительных затрат на управление и роста прибыли.
Направления бизнеса при этом осуществляется, исходя из следующих предпосылок:
- компания инвестирует только в прибыльные отрасли при относительно невысоких затратах на вход;
- приоритетными являются стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;
- диверсификация реализуется, без создания стратегической зоны, выбранное направление приобретается.
1.2. Методы и инструменты, применяемые при разработке стратегии диверсификации
Понятие «инструмент» происходит от латинского «instrumentum», означающее орудие (средство) человеческого труда или исполнительный механизм машины для выполнения какой-либо работы. Под инструментами стратегии диверсификации мы понимаем совокупность концепций, подходов, системы показателей, методов, моделей, применяемых в процессе принятия и реализации управленческих решений, направленных на эффективное развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Трансформационные процессы, происходящие в экономике современной России, сказываются на количественных и качественных показателях функционирования промышленных предприятий.
Кроме того, мировой опыт свидетельствует, что государства с развитой экономикой решали свои проблемы выхода из кризисных ситуаций, применяя для этих целей элементы планирования и регулирования своего развития.
Экономика современной России предъявляет новые требования к методам и способам применения таких элементов влияния на развитие экономики. Поэтому планирование, как элемент стратегического управления – это один из инструментов, позволяющих обеспечить дальнейшее более эффективное развитие предприятия на основе стратегических целей.
Рыночной экономике, как известно, присуща высокая степень неопределенности. На российском рынке эта неопределенность усиливается чаще всего непредвиденными изменениями в экономической, политической и социальных сферах.
При таких условиях методы планирования должны постоянно совершенствоваться и обеспечивать непрерывный процесс приспособления и быструю реакцию на изменение конъюнктуры.
