1 Теоретические основы ключевых показателей результативности бизнес-процессов
1.1 Сущность ключевых показателей результативности бизнес-процессов
В течение последнего десятилетия по мере развития рыночной экономики в менеджменте отечественных предприятий все больше внимания уделяется стратегическому управлению. Соответственно возрастает роль стратегической составляющей в управлении. При этом возникает проблема выбора наиболее существенных показателей, которые действительно могут служить индикаторами как сегодняшнего, так и, в первую очередь, будущего успеха компании, «метрикой эффективности» по терминологии российского экономиста Д. Бугрова. Для таких показателей в англоязычной литературе применяется понятие Key Performance Indicators (KPI), которое чаще всего в отечественной литературе переводится как «ключевые показатели результативности». Ключевые показатели результативности (Key Performance Indicators, KPI) – показатели функционирования компании, которые содействуют компании в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. С помощью KPI можно планировать, а также контролировать эффективность и результативность деятельности компании на различных уровнях управления. Понятием KPI широко пользуются отечественные экономисты такие как С. Аштанова, М. Багирова, Н. Береза, И. Воробьев, А. Гаврилюк, Т. Лобанова, В. Петрова, А. Примерова, К. Редченко, Е. Савушкин, Д. Ткалич и др. Западная наука менеджмента имеет большую историю создания и использования показателей эффективности в управленческих концепциях.
Таблица 1- Основные этапы развития системы ключевых показателей результативности.
Этапы Названия этапов Содержание этапов
1932 Таблица французского ученого Ж.Л. Мало Механизм управления, применяемый с целью «подбора, документирования и интерпретации» объединенных причинно-следственными взаимосвязями экономических и неэкономических характеристик. Тableaudebord считается «единой моделью функционирования бизнеса как концепции».
1954 Управление по целям Питера Друкера
Анализ индивидуальных достижений любого работника, результатов проделанной работы за конкретный промежуток времени.
1970 Всеобщее управление качеством Общеорганизационный метод постоянного увеличения свойства абсолютно всех организационных действий. Компания должна работать не
Продолжение таблицы 1
только над качеством продукта, но и над качеством организации деятельности в компании, включая работу персонала.
1980 Методика Performance management (PM)
Способ управления результативностью. Метод ориентирован на оценку результата и на то, какими методами он был достигнут, то есть на оценку индивидуальных качеств работника.
1992 Система сбалансированных показателей Нортона и Каплана Теория переноса и декомпозиции стратегических целей с целью планирования операционной работы и контроля их достижения. ССП – это система связи стратегических замыслов и решений с ежедневными вопросами, метод направления деятельность целой фирмы (либо группы) на их результат.
Продолжение таблицы 1
1992 Модель стратегических карт Л. Мейселя Модель выделяет 4 основных аспекта, согласно которым ведется анализ бизнеса. Выделение отдельного аспекта трудовых ресурсов Л. Мейсель доказывает тем, что менеджеры должны уделять главное внимание и уметь оценивать эффективность работы как организации в целом, так и ее работников.
1993 Оценка эффективности деятельности роста К. Робертса и П. Адамса 4 направления оценки эффективности работы фирмы: во внешней среде; во внутренней среде; сверху вниз в организационной иерархии; снизу вверх в организационной иерархии. Деятельность должна быть ориентирована на реализацию стратегии и на выработку корпоративной культуры,
Продолжение таблицы 1
в рамках которой непрерывное движение вперед становится простым стилем существования.
2003 универсальная система показателей Рамперсада Хьюберта Результат наибольшей степени ответственности и лояльности работников, а также вознаграждение личного обучения, массового обучения и формирования креативности.
Проанализировав литературные источники можно выявить, что в сфере развития системы KPI на теоретическом уровне весьма мало исследований. Этот метод пришел в Россию из Европы и Америки и носит в большей степени прикладной характер. Если в России концепция ключевых показателей деятельности применяется не больше 10 лет, то зарубежные эксперты включают эту систему в компании уже несколько десятков лет. KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности деятельности предприятия и работы каждого отдельного сотрудника. Поэтому сбалансированная система показателей является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. KPI и мотивация персонала дает возможность осуществить стратегию компании, формализованную и описанную с помощью сбалансированной системы показателей.
Именно такая система, стала очень популярной в стране, и благодаря ей в практику отечественного менеджмента пришел, не только термин BSC (ССП), но и используемый на западе в других системах популярнейший термин KPI.
Исследуя работы, можно заметить, что среди ученых и практиков нет единого взгляда на сущность KPI. Понятие используется как для показателей, связанных со стратегической целью компании, так и для любых других показателей, по которым оценивается работа подразделения предприятия или отдельного сотрудника.[1]
Согласно мнению отечественных экономистов В.Т. Чая и Н.И. Чупахиной, KPI - это критерий, используемый с целью установления показателей деятельности, которые считаются важными для достижения целей и задач организации и могут быть количественно измерены. Другие авторы А. Вихров, П. Лекомцев рассматривают KPI как систему оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических целей. А.К. Клочков считает, что KPI «представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат». Получается, в данный момент не сформировалось общепринятой терминологии в отношении показателей, используемых для измерения эффективности деятельности организации. Анализ определений системы KPI, данных разными авторами, сводится к единому выводу, все они рассматривают KPI как систему показателей, являющихся существенными при достижении установленных целей и задач. Таким образом, согласно суждению автора, можно дать следующее определение ключевому показателю эффективности – главный оценивающий критерий достижения цели, применяемый для определения эффективности деятельности компании, поддающийся количественному измерению и являющийся значимым с точки зрения долгосрочных целей компании и его структурных подразделений. Ключевой показатель эффективности является измерителем достижения цели, на который руководство компании может оказывать прямое воздействие для его выполнения или значение которого может быть нормализовано (приведено) для отражения реального вклада в эффективность достижения цели. Исполнение ключевого показателя эффективности влияет на размер премирования (вознаграждения) работников компании. Ключевой показатель эффективности может являться комплексным, если в его расчёте участвуют другие ключевые показатели эффективности, при этом на размер фонда распределяемого вознаграждения влияет исполнение именно комплексного показателя. Основная идея KPI заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого сотрудника, группы людей, подразделения, проекта и компании в целом. Показатель позволяет отразить всю картину процессов, происходящих в компании, с помощью цифр. Система показателей призвана предупреждать о возможных проблемах, как текущего момента, так и в долгосрочной перспективе. Таким образом, оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией. Задачами разработки и внедрения системы ключевых показателей эффективности предприятия является обеспечение измеримости и прозрачности бизнеса, выработки оптимальных управленческих решений на основе иерархически упорядоченных показателей деятельности и развития компании в целом, а также деятельности обеспечивающих подразделений. [2]
1.2 Анализ и ключевые показатели бизнес-процессов
Первым шагом анализа бизнес-процессов является выбор наиболее
первенствующих, первоочередная оптимизация которых даст наибольший результат. Для решения этой задачи используют следующие критерии приоритезации:
• важность бизнес-процесса;
• проблемность бизнес-процесса;
• возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.
Критерий №1. Значимость процесса, определяющая степень его вклада в достижение стратегических целей компании. С целью оптимизации деятельности предприятия в первую очередь необходимо подобрать значимые важные бизнес-процессы, вследствие того что именно их улучшение даст наибольший результат.
Критерий №2. Степень проблемности процесса. Если бизнес-процесс считается значимым, но в то же время его характеристики пребывают на приемлемом уровне, то в большинстве случаев необходимости в его приоритетной оптимизации отсутствует. Необходимо отметить, что уровень проблемности бизнес-процессов рационально производить оценку не как просто разрыв среди желаемым и действительным (в соответствии классическому установления проблемы), а как разницу среди основным признакам, характеризующим конкурентоспособность компании ее основных конкурентов на рынке.
Результат определяют критерии значимости и проблемности процесса, который после оптимизации уже будет получен на выходе. Согласно улучшению процесса они определяют прибыльную часть мероприятий. Помимо прибыльной части при подборе приоритетных бизнес-процессов необходимо так же проанализировать затраты, сопряженные с этими действиями. Таким образом, согласно третьему критерию необходимо в первую очередь подобрать те процессы, усовершенствования которых возможно осуществить с минимальными расходами. Причем помимо финансовых затрат немаловажно дать оценку и нефинансовые потери.
Таковыми считаются моральные «затраты», сопутствующие проведению изменений, «затраты», ведущие к возможному смещению в худшую сторону психологического климата в организации и т. д. В таком случае рассматриваются все негативные последствия, которые могут возникнуть при оптимизации процесса.
Анализ уровня значимости, проблемности и возможности выполнения перемен для каждого бизнес-процесса предоставляет механизм выполнения их формального и объективного ранжирования и подбора наиболее приоритетных для дальнейшего рассмотрения и оптимизации.
Первым шагом для установления значимости бизнес-процессов считается установление критических факторов успеха организации - КФУ. КФУ представляют собой наиболее значимые стратегические цели предприятия (в количестве 7±2), создаваемые на основе его миссии. Это те условия, по которым компания обязана уделять особенное внимание, т. к. непосредственно они устанавливают результат или неудачу компании на рынке, ее конкурентные способности, напрямую оказывающие большое внимание на прибыльность.
Критические факторы успеха предприятия формируются с учетом существующих и прогнозируемых тенденций формирования отрасли. Компания обязана знать собственный сегмент рынка достаточно хорошо, чтобы установить, что считается более, а что менее значимым с целью преуспевания в конкурентной борьбе. Неверное определение КФУ влечет за собой исследования неправильных стратегий и может даже поставить под вопрос дальнейшее существование компании. Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же организации под влиянием тех или иных изменений на рынке.
В общем случае КФУ должны отвечать следующим критериям:
• являются самыми важные целями предприятия.
• как правило, начинаются со слов «мы должны …», например: «Мы должны иметь самую высокую скорость доставки среди предприятий нашей отрасли».
• представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.
• являются тем, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою миссию. При этом каждый фактор, включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.
Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Здесь существует два подхода:
1. «Снизу вверх» или «от процессов к КФУ». Определяется, какие КФУ поддерживает тот или иной процесс.
2. «Сверху вниз» или «от КФУ к процессам». Для каждого КФУ определяются бизнес-процессы, их поддерживающие. Второй проход помогает выявить процессы, которых в компании на данный момент не существует, но для реализации стратегии они необходимы.
В рамках второго подхода для каждого КФУ необходимо задать три взаимодополняющих вопроса:
• Какие бизнес-процессы должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы мы были уверены в достижении конкретного КФУ?
• Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный КФУ?
• Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному КФУ, но и важны для него?
Для наглядного оформления результатов второго шага по оценке важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам (см. таблица 2).
Таблица 2 – матрица сопоставления бизнес-процессов и КФУ
Критические факторы успеха Важность (кол-во КФУ)
КФУ-1 КФУ-2 КФУ-3 КФУ-4 КФУ-5 КФУ-6 КФУ-7
Бизнес- процессы П-1 х х х 3
П-2 х х х 3
П-3 х х х х 4
П-4 х х х х 4
П-5 х х х х х 5
П-6 х х 2
П-7 х х х 3
П-8 х х 2
П-9 х х 2
П-10 х х 2
Если какой-либо бизнес-процесс поддерживает определенный КФУ, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки, ставят отметку. Максимальное количество отметок, соответствующее определенному бизнес-процессу, и, следовательно, максимальная степень важности процесса может быть от 0 до 7 (по количеству КФУ).
Например, в таблице 2 показано, что бизнес- процесс БП-5 поддерживает пять КФУ: КФУ-2, КФУ-3, КФУ-4, КФУ-5, КФУ-7. Соответственно, степень его важности составляет 5 ед.
В определенных случаях рационально использовать более тонкий способ с целью оценки уровня значимости бизнес-процессов. В данном методе каждому КФУ присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате уровень значимости каждого бизнес-процесса рассчитается как совокупность сил соответствий бизнес-процесса всем критическими факторам преуспевания с учетом их веса.[3]
Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка степени их проблемности. Для этого нужно оценить по 5-бальной шкале все бизнес-процессы на предмет соответствия их текущего состояния желаемому, а также конкурентной ситуации в отрасли. Значение 1присваивается самым результативным и эффективным процессам, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается процессам в неудовлетворительном состоянии, в которых имеется много проблем, и разрыв между желаемым и текущим состоянием данных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности.
Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать критерии, приведенные в таблице3.
Таблица 3 – критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов
Степень проблемности процесса Критерии
Отличные Покупатели, аудиторы и собственники полагают, что выход в существенной степени лишён повреждений. Нет основательных операционных недочетов. Достигнуто значительное усовершенствование в работе бизнес-процессов. Предполагаются и планируются перемены в будущем.
Хорошие Было достигнуто значительное усовершенствование свойства бизнес-процессов по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия повреждений. Предполагаются и планируются положительные перемены в перспективе.
Удовлетворительные Применяемые в бизнес-процессе на данный период операции являются результативными, нет серьёзных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.
Не очень хорошие Бизнес-процесс владеет определенными операционными недостатками, которые призывают принятия мер для исправления. Недочеты можно откорректировать. Ведутся главные мероприятия по управлению качеством.
Плохие Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют основательные недочёты, вызывающие принятия мер для корректировки. Главные мероприятия по управлению качеством не проводятся.
Для повышения качества результатов оценки, степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется провести их предварительную диагностику. В рамках проведения диагностики по каждому бизнес-процессу нужно сформулировать основные проблемы, оценить их силу на основе чего нужно определить экспертным путем степень проблемности бизнес-процесса. Полученные результаты нужно свести и представить в виде следующей таблицы.
Таблица 4 – оценка степени проблемности бизнес-процессов
№ Бизнес-процессы Проблемы Сила проблемы
(по шкале 1-5)
1-наименее сильная
5-наиболее сильная Пролемность (по шкале 1-5)
1-наименее проблемный
5-наиболее проблемный
1
После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной - степень проблемности. Каждый процесс помещается в соответствующую ячейку матрицы.[4]
Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Бизнес-процессы, которые попали в зеленую зону (левый нижний угол матрицы), являются наименее важными и их состояние можно охарактеризовать как приемлемое; на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые попали в красную зону ближе к верхнему правому углу, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь.
Таблица 5 – Матрица ранжирования бизнес-процессов
Важность процесса (кол-во КФУ) 7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5
Проблемность процесса
Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов на практике осуществляется методом опроса топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, требующих ранжирования. Каждый топ-менеджер индивидуально заполняет анкету, в которой он оценивает степень важности всех выделенных процессов, после чего им нужно заполнить вторую анкету, в которой оценивается степень проблемности рассматриваемых бизнес-процессов. После заполнения двух анкет каждым руководителем, результаты обрабатываются, усредняются, и усредненный результат представляется на групповое совещание, где еще раз обсуждается. В рамках группового обсуждения все должны прийти к единому мнению относительно важности и проблемности бизнес-процессов. Таким образом, этот метод в действительности лишен субъективизма, который мог бы возникнуть, если анкету заполнял бы лишь один человек. Кроме того, применение анкет позволяет формализовать ситуацию, провести ее эффективное обсуждение, согласовать и выработать единое командное мнение, что значительно повышает качество результатов данной работы.
Для совершенствования и реинжиниринга рекомендуется брать не более 3-4 бизнес-процессов при условии, что общее количество выделенных процессов составляет около 20 (соответствует распространенному принципу Парето).
После того, как 20% приоритетных бизнес-процессов будут улучшены, и степень их проблемности станет ниже, они перейдут к левой границе
матрицы ранжирования. Вслед за ними можно заняться улучшением следующих по степени проблемности процессов. Кажется, что через пять итераций все бизнес-процессы станут «хорошими» и перейдут к левой границе, а работа по оптимизации бизнес-процессов закончится.
На самом деле работа согласно улучшению бизнес-процессов эффективной организации никогда не завершается. Дело в том, что пока одни бизнес-процессы улучшаются экспертами компании и передвигаются к левой границы матрицы ранжирования, прочие бизнес-процессы ухудшаются и перемещаются в противоположном направлении к правой границе. Данное обстоятельство обусловлено 2-мя факторами. Во-первых, согласно мере функционирования бизнес-процессов в них появляются и выявляются новые проблемы. Во-вторых, степень проблемности процесса обуславливается целевыми установками менеджеров, которые примут участие в опросе. В случае если руководство приступает повышать цели и нормативы ввиду своих амбиций или условий рынка, то автоматически увеличивается степень проблемности определенных бизнес-процессов.
