ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИ-ОННОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1. Понятие, структура и содержание корпоративной культуры
Организационную культуру воспринимают как мощный, стратегически значимый инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и всех работников, форми-ровать атмосферу и социальный климат организации. Организационная культура органи-зации тесно связана с общей культурой нации, региона, страны. Под организационной культурой понимают совокупность общественных, производственных и духовных дости-жений. Культуру организации отражает и отличает организацию одну от другой: устойчивые нормы, манера поведения, принципы жизни, ценности [17, с.22].
Корпоративная культура — это система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутрен-ней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем.
Данное определение сформулировал Эдгар Шейн в работе «Организационная куль-тура и лидерство» в 1985 году. Определение Шейна является базовым и чаще других встречается в научных работах и статьях по теории управления, корпоративной культуре, лидерству. Концепции корпоративной культуры начали активно развиваться с 80х гг. XX века, количество ученых раскрывавших данную тему сегодня превысило пять десятков. Ниже приведены другие определения корпоративной культуры.
Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [24, c. 6].
Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объедине-ния групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей. [23, c. 15].
Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разде-ляемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп [33].
Организационная культура — символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. [30].
Корпоративная культура — это уникальные характеристики воспринимаемых осо-бенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли. [12, c. 22].
Организационная культура — это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура – это не то, что организация имеет, а то, чем она является. [14, c. 15].
Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности. [28].
Организационная культура — совокупность поведений, символов, ритуалов и ми-фов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и пере-даются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта. [26, c.18].
Организационная культура — это ценности, отношения, поведенческие нормы, ха-рактерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем.[32].
Организационная культура — это вырабатываемые организацией совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности [31].
Организационная культура — это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости организации между собой и с организацией, перспектив развития [24, c. 6].
Основой жизненного потенциала организации, является – организационная культу-ра. Организационную культуру во многом определяет личная культура ее руководителя, а также на нее накладывает свой отпечаток специфика отрасли, что создает отличительные характеристики самой организации.
Рационально-прагматическая концепция организационной культуры состоит в том, что развитие организации обусловлено опытом, который она накопила в своей деятельно-сти.
Этот постулат вытекает из того положения, что ценности и базовые представления определяют поведение членов организации. Рациональность в данном случае проявляется в сознательном и контролируемом процессе формирования организационной культуры [22, c.263].
Процесс формирования культуры происходит по мере разреше¬ния возникающих проблем и в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы (организации) – накоплению коллективного опыта.
Организационную культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провоз-глашаемых ценностей и базовых представлении [12]. Уровни организационной культуры представлены на рис 1.
Рис.1. Уровни организационной культуры.
Артефакты представляют собой видимые структуры и процессы (их можно уви-деть, услышать, пощупать). Обычно артефакты возникают из более глубоких уровней культуры и отражают ценности, установленные в организации.
Провозглашаемые ценности отражают общие для работников организации ценно-сти и убеждения, которые вытекают из того идеального образа, к которому стремится ор-ганизация, и ее миссии. Они уже зафиксированы в документах организации и призваны быть руководящими в повседневной деятельности ее работников.
Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существо-вания работников и самой организации. Они со¬ставляют основу культуры организации. Такие представления в боль¬шей степени находятся в подсознании работников, которые реализуют их интуитивно. С другой стороны, базовые представления становятся для ра-ботников организации настолько очевидными, что отклонения от них могут быть мини-мальными, а значительные отклонения считаются недопустимыми.
Наряду с уровнями организационной культуры необходимо выделить ее структуру. И здесь в первую очередь надо сделать замечание о том, что носителями организационной культуры выступают работ¬ники, но в организациях эта культура как бы отделяется от них и становится атрибутом самой организации. Организационная культура формирует поведение работников в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют основу самой организационной культуры. Элементы организационной структуры представлены на рис. 2 [14, c.66].
Рис.2. Элементы организационной культуры
Организационная культура выполняет как функцию внутренней интеграции, обес-печивая надлежащее взаимодействие работников организации, так и функцию адаптации организации к внешней среде. Тем самым обеспечиваются единство и общность работни-ков, их вовлеченность в деятельность и достижение стратегических целей организации, а также ее стабильность в изменяющихся условиях хо¬зяйствования [22, c.267].
Среди типов организационных культур наибольшую популяр¬ность получила мат-рица, построенная К. Камероном и Р. Куином [20, c.154]. В основу этой типологии поло-жены основные определяющие ценности организационной структуры и состоят из четы-рех пар:
• дискретность и гибкость;
• контроль и стабильность;
• интеграция и внутренний фокус;
• дифференциация и внешний фокус.
Типология организационной культуры показана на рис.3
Рис. 3. Типология организационной культуры по OCAI
Клановая организационная культура позволяет сформировать организацию как большую семью, в которой у ее членов много общего, а ее руководители играют роль ро-дителей. Организация едина бла¬годаря преданности и традициям. Поощряется коллектив-ная работа, участие работников в бизнесе (в собственности) и согласие.
Адхократическая организационная культура создает условия для динамичного предпринимательства и творческого рабочего места. Работники ради успеха организации готовы на различные риски и жертвы. Новаторы и люди, готовые рисковать, считаются лидерами. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Иерархическая организационная культура основана на формализованной и струк-турированной деятельности работников. Официальная практика и формальные правила, объединяют организацию. Работой людей, управляют процедуры.
Рыночная культура доминирует в организациях, ориентированных на результаты, за счет целеустремленности и соревнования между работниками. Организацию сплачива-ет стремление побеждать и обеспечивать конкурентоспособность [23, c. 114].
Различают сильную и слабую организационные структуры. При¬чем сильная орга-низационная культура характеризуется тем, что, с одной стороны, базовые ценности орга-низации разделяются на постоянной основе большинством сотрудников, которые безза-ветно верят в эти ценности, а с другой – тем, что такая организационная культура посто-янна во времени. Но столь сильная организационная культура, обеспечивая стабильность, одновременно создает мощное сопротивление изменениям, которые бывают жизненно необходимы для организации.
Кроме того, сильная организационная культура может стать основой для абсолют-ного единомыслия, а значит, препятствием для высказывания разнообразных идей и взглядов, отличных от принятых в организации ценностей, а также для раскрытия инди-видуальных особенностей работников, что может отрицательно сказать¬ся на развитии ор-ганизации и способствовать ее стагнации и застою [22, c.268]
Организационная культура выполняет ряд важных функций как внутри организа-ции, так и за ее пределами.
В теории организационного поведения различают ключевые ком¬петенции и ключевые ценности, представляющие собой принципы, которые отстаивает организация. Многие организации уже давно признали важность руководящих принципов, а понятие ценностей оказывает устойчивое воздействие на развитие управленческой мыс¬ли в области корпоративной (организационной) культуры.
Как отмечал Джек Уэлч, генеральный директор General Electric, ценности нужны любой организации, но в особенности – бережли¬вой, поскольку принятая система ценно-стей помогает работникам организации выравнивать свои привычки и ожидания в одном на¬правлении, в противном случае стресс может «задавить их» [29, c.64].
Еще Аристотель рассматривал ценности как свойства и достоин¬ства человека, от-ражающиеся в его привычках, умениях и поведении. В таком контексте честность, непод-купность, благосостояние, справедливость в наше время рассматриваются как ценности, сопутствующие современному бизнесу, реализующему принципы корпоративной соци-альной ответственности. В настоящее время не столько удачная организационная струк-тура или административные умения руководителей обеспечивают эффективность управ-ления, сколько убеждения, которых придерживается организация в целом [22, c.268].
Корпоративные ценности невероятно важны для того, чтобы со¬здать организацию, как говорят, на века, поэтому необходимо точно определить «ключевые ценности» как управленческую категорию.
По мнению исследователей из Стэнфордского университета Джеймса Коллинза и Джерри Порраса, ключевые ценности – это основные, прочные убеждения организации, небольшой набор ру¬ководящих принципов. Не стоит путать их с конкретными культур-ными традициями или оперативными приемами. Также не следует приносить их в жертву финансовой наживе или краткосрочной це¬лесообразности [29, c.57].
Ценности имеют глубокие корни. Это вечные принципы, которыми компания ру-ководствуется во всем, что она делает. Они выводят ее далеко за пределы стратегических целей. Например, ценности Hewlett-Packard – это, прежде всего, чувство ответственности перед сообществом. Для Disney – это «творчество, мечты и воображение», а также распро-странение «здоровых американских ценностей».
Организационные цели (конкретные цели, которые помогают реализовать видение) – это не ценности. То же самое относится и к миссии или назначению (основной причине существования органи¬зации). Не следует также путать ценности с видением (картиной желаемого будущего). Все это есть в успешной компании. Однако мож¬но утверждать, что ценности – это основа, на которой строится все остальное [22, c.269]
В то же время можно выстроить представление о структуре це¬лей организации, ис-ходя из видения, миссии и ключевых ценностей. Структуру целей развития организации можно увидеть на рис. 4 [14].
Рис.4. Структуру целей развития организации
Джеймс Коллинз и Джерри Поррас в своей популярной книге («Построенные навечно») отмечают, что организации, добившиеся устойчивого успеха, обладают ключе-выми ценностями и назначени¬ем, которые остаются неизменными, несмотря на то, что стратегии и практика их бизнеса постоянно адаптируются к меняющемуся миру. По их мнению, это основной фактор успеха таких организаций.
В их модели видение состоит из двух компонентов – ключевой идеологии и вооб-ражаемого будущего. Ключевая идеология, «инь», по их схеме, определяет, за что высту-пает организация и почему она существует. Неизменное «инь» дополняет «ян», вообража-емое будущее, — какой организация хочет стать, каковы ее устремления и за¬мыслы, что требует значительных перемен и прогресса [31, c.243].
Ключевая идеология, таким образом, – это «клей», скрепляющий Ключевые ценно-сти представляют собой набор основных, неиз¬менных руководящих принципов организа-ции. Эти ценности не требуют внешнего обоснования, они обладают неотъемлемой значи¬мостью для тех, кто находится внутри организации.
Корпоративные ценности в этом смысле представляют собой фундаментальные убеждения, отстаиваемые организацией. Они являются ядром ее идентичности, своего рода корпоративной ДНК. Они как маяк указывают организации фарватер движения к наме¬ченному пункту назначения.
К критериям, позволяющим оттенить характеристики организационной культуры, относят, например, инновации и отношение к риску, которые позволяют выделить степень поддержки в организации поощрение риска и инновационной деятельности [15, c.114].
Оценивая организацию на основе этих характеристик, можно со¬здать комплексное представление о ее культуре.
Таким образом, организационная культура играет основополагающую роль в уста-новлении эффективной системы коммуникаций и тем самым значительно сокращает из-держки, связанные с информацией. Успех корпорации будет определяться не только зна-ниями, не только прорывом в области техники и технологии, но в значительной степени нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духов-ным миром.
1.2. Типологии корпоративной культуры. Методики исследования корпоративной культуры
Методология К.С. Камерона, Р.Э. Куинна активно используется в России, в том чис¬ле для изучения региональных особенностей формирования корпоративной культуры пред¬приятий различных отраслей, анализа состоя¬ния корпоративной культуры вузов, выявления типичных черт культуры предприятий отдель¬ных регионов [25, c.27].
К.С. Камерон, Р.Э. Куинн считают, что модель организационной культуры должна опираться на эмпирические данные, соответствовать описываемой реальности и допускать интеграцию с предложенными дру¬гими авторами измерениями организационной культуры. Они выделяют четыре типа культуры компании: иерархическая, рыночная, клановая, адхократическая. Базовые положения любого типа культуры касаются четырех позиций: внешнее окружение, потребители, цель деятельности организации, главная задача руководителей. Цель создания рассматрива-емой типологии - помочь руководителям про¬вести изменения организационной культуры, так как «без фундаментального изменения со¬вершенно нового вида, а именно изменения в организационной культуре, почти не остается надежды на улучшение продуктивности организаций» [23, с. 36].
Клановая культура возможна в организации семейного типа, где ценности и цели разделяются всеми сотрудниками, а их преданность лидеру и компании граничит с обо-жанием. Считается, что успех организации основан на совершенствовании личности со-трудника, создании здорового внутреннего климата, а лучший способ справиться с внеш-ней средой - бригадная работа и забота о повышении квалификации сотрудников. Отсюда и роль менеджмента - делегировать наемным работникам полномочия и облегчить условия их участия в бизнесе. Лидеры воспринимаются как воспитатели, родители, сплачивающие организацию.
Организации с доминирующей рыночной культурой ориентированы на достижение кон¬курентного преимущества, силы в рыночных нишах, продуктивность, которых они добива¬ются благодаря вниманию к внешним пози¬циям и контролю. Потребители, с точки зре¬ния представителей рыночной культуры, разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей, а главная задача руководителя - вести компанию к производительности, ре¬зультатам и прибыли. Такие организации стремятся побеждать, опережать соперников и обладают весьма агрессивной стратегией.
Компания с иерархической (бюрократической) культурой представляет собой форма¬лизованное и структурированное место работы. Организации такого типа содержат множе¬ство иерархических уровней, объединяются при помощи официальных правил и официальной политики, в долгосрочной перспективе ориен¬тированы на обеспечение стабильности, пред¬сказуемости и рентабельности. Эффективный лидер для бюрократической организации - че¬ловек, способный быть координатором, орга-низатором, наставником, уверенный в том, что контроль способствует рентабельности, гото¬вый поддерживать плавный ход организации.
Адхократические организации успешно функционируют в ситуациях неопределеннос¬ти, двусмысленности, избытка информации и готовы найти к ним нестандартный подход. В таких компаниях все временно: организаци¬онная структура, роли, физическое простран¬ство, центр власти. Постоянно лишь стрем¬ление к разработке новой, уникальной продук¬ции, совершенствованию услуг. Задача руководителя - ускорение предпринимательства, поощрение творчества и новаторства.
Опросник представлен в Приложении.
При изучении воздействия корпоративной культуры на эффективность организации используется модель Д. Денисона, который выделил четыре культурные составляющие эффективной компании: вовлеченность, согла¬сованность, адаптивность, миссия [26, с.76]. Каждый индекс включает три переменные: вовлеченность - делегирование полномочий, ориентация на командную работу, развитие персонала; согласованность - базовые ценности, согласие, координация и интеграция; адаптивность - управление изменениями, ориентация на потребителя, организационное обучение; миссия - стратегический фокус, цели и задачи, видение. Хотя указанные четыре фактора были обнаружены в результате анализа деятельности американских организаций, Д. Денисон, исследуя иностранные компании, работающие в России, пришел к выводу об адекватности модели в российском контексте. [16, c.97].
Опираясь на 15-летний опыт наблюдения за культурой более чем 1000 преуспеваю-щих и проблемных компаний разных размеров, отраслей промышленности, возрастов и стадий жизненного цикла и изучив мнения 40 000 представителей этих и других компаний, консультант в области корпоративной культуры Дениэл Денисон создал одну из наиболее репрезентативных теорий анализа корпоративной культуры с точки зрения организационной эффективности. Характеристики модели были впервые опубликованы в статье «Пять условий высокорезультативных культур» в 1998 году.
Рис.5. Графическое изображение модели Д. Денисовна
Процедура анализа корпоративной культуры начинается с опроса работников ком-пании и представителей ее окружения. Респонденты дают ответы по 5-балльной шкале на 60 вопросов (5 вопросов на каждый из 12 индексов). Затем по каждому вопросу рассчиты-вается среднеарифметическое значение. Полученное для каждого индекса среднее значе-ние противопоставляется нормам — аналогичным показателям других компаний, содер-жащимся в специальной базе данных, пополняемой и обновляемой. Как результат, опре-деляется процентный квартиль, который позволяет судить о значимости того или иного фактора как элемента корпоративной культуры компании.
Выбор используемой типологии зависит и от предлагаемого диагностического инструментария. Российские консультанты отдают предпочтение количественным методам, которые позволяют описать и измерить повторяющиеся связи между отдельными параметрами корпоративной культуры, выявить ее структуру, некоторые элементы уровня артефактов, зафиксировать декларируемые ценности, определить типы субкультур. Количественный подход, ориентированный на поиск закономерностей социального взаимодействия больших групп, может быть использован для диагностики крупных организаций.
Качественные методы, в отличие от количественных, позволяют проанализировать не только внешние, но и скрытые элементы жизни организации, изучить глубинный уро-вень корпоративной культуры, базовые ценности и представления. При помощи каче-ственных методов исследования можно рассмотреть историю компании как коллективный опыт взаимодействия на протяжении длительного времени, выявить особенности восприятия действительности отдельными сотрудниками, влияние социокультурного кон¬текста на систему индивидуальных ценностных ориентаций, определить соотношение национального, корпоративного и индивидуального в поведении работника, сопоставить жизненную стратегию сотрудника с целями компании. Однако использование качествен¬ных методов для исследования корпоративной культуры затруднено по ряду причин, сре¬ди которых большое количество сотрудников организации, необходимость длительного вза¬имодействия с консультантом, отсутствие доступа к дополнительным источникам ин¬формации и т. п. [22, c.87].
Таким образом, выбор типологии зависит не только от целей и задач, стоящих пе¬ред специалистом, но и от его представлений о корпоративной культуре, ее структуре и основных элементах, доступности результатов российских исследований, а также возможности использовать количественные методы, необходимости применять качественные методы. Последние нередко увеличивают время, затрачиваемое на анализ культуры, и требуют больших финансовых затрат.
1.3. Развитие корпоративной культуры и ее влияние на эффективность деятельности
Формирование организационной культуры уже работающей организации предпо-лагает выявление сложившейся культуры, ее сравнение с видением ценностей организа-ции в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников для «привития» им ценностей и морально-этических норм новой культуры (см. рис. 6)
Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники придерживались таких ценностей и норм поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы от руководителей. Для того чтобы постро-ить корпоративную культуру, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, необходимо предпринять ряд шагов.
Рис. 6. Механизм формирования корпоративной культуры
Можно выделить основные этапы работы по управлению корпоративной культурой (см. рис.7) .
1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, норма и желательных моделей поведения).
2. Изучение сложившееся организационной культуры (определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стра-тегии развития организации).
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирова-ние, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью из-жить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработан-ной стратегии.
5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив [25, c. 36].
Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры пред-полагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как соци-альной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культу-ры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.
Рис.7. Этапы формирования корпоративной культуры
Чтобы измерить влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса, важ-но иметь измерители. Для этого необходимо, чтобы существовала любая приемлемая для компании система управления или её элементы, например: управление по целям (MBO), система сбалансированных показателей (BSC), системы управления эффективностью (performance management), ключевые показатели деятельности (KPI), система стратегиче-ского планирования. Или хотя бы долгосрочные и среднесрочные цели, система управле-ния проектами. Если в компании пока нет определенной модели управления, то внедрение модели уже само по себе является процессом формирования культуры, ориентированной на результат.
