Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Совершенствование системы управленческого труда как механизм повышения конкурентоспособности предприятия

irina_k200 1075 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 43 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 19.07.2020
источников, 1 приложения. Ключевые слова: система управленческого труда, управленческий труд, конкурентоспособность, повышение эффективности управления. Объектом исследования в НИРС является интегрированная модель качеств управленческой команды. Целью НИРС является проведение анализа интегрированной модели качеств управленческой команды как комплекса взаимосвязанных моделей. Для выполнения НИРС использовались следующие методы: • метод анализа публикаций, в том числе с использованием сети Интернет и в электронных базах данных для анализа и систематизация передового зарубежного опыта и современной отечественной практики развития инновационных предприятий; • метод весовых коэффициентов. В результате выполнения НИРС были получены следующие результаты: • проведен анализ интегрированной модели качеств управленческой команды; • рассмотрены отдельные системы как составные части интегрированной системы; • выбран критерий, который обеспечит максимальный прирост прибыли в случае проведения мероприятий по этому критерию; • проведены расчеты, подтверждающие целесообразность и своевременность совершенствование системы управленческого труда; • проведен анализ для оценки актуальности каждой из составных систем.
Введение

Актуальность исследования методов анализа и управления конкурентоспособностью компании обусловлена тем, что на сегодняшний день успех компании напрямую зависит от ее конкурентоспособности на рынке. Цель работы - провести исследование методов анализа и управления конкурентоспособностью компании. Одной из основных решаемых задач является оценка конкурентоспособности компании на примере кондитерской фабрики «Красный Октябрь». Результатом проведения научно – исследовательской работы является получение знаний о методах анализа и управления конкурентоспособностью компании. Данная работа полезна для ознакомления для пользователей в целом, а также для компаний, заинтересованных в повышении своей конкурентоспособности на рынке.
Список литературы

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. Учебное пособие. Москва, 2008. 2. Башкатова Ю.И. Контроллинг. Учебное пособие. Москва, 2009. 3. Аронов И. 3. Эффективность и конкурентоспособность российского производства сегодня и завтра / И. 3. Аронов / / Сертификация. 2004. - N4. -С. 8-10. - Библиогр.: с. 10 4. Ахматова, М.В. Теоретические модели конкурентоспособности Текст. / М.В. Ахматова, Е.В. Попов// Маркетинг. 2014. - № 4. - С. 25-38. 5. Белоусов B.JI. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. - №5. - С.63-71. 6. Кузнецов В.И., Мацоян Д.О. Управление долгосрочной конкурентоспособностью предпринимательских структур в строительстве. Современная конкуренция. 2012. № 2. С. 26-33. 7. Гурвич В. Конкурентоспособность в массы: проект "Конкурентоспособный регион как точка отсчета роста конкурентоспособности России". / В. Гурвич / / Экономика и жизнь. - 4/ 4/2011.-N14.-С. 4 8. Кормнов Ю. О повышении конкурентоспособности экономики// Экономист. 2012. - № 8. - с. 13-20 9. Леонтьева Л.С., Кузнецов В.И., Конотопов М.Н., Орехов С.А., Башкатова Ю.И., Морева Е.Л., Орлова Л.Н. Теория менеджмента. Москва, 2013.
Отрывок из работы

1 Управленческие команды 1.1 Менеджмент как система управления Менеджмент - это управление социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, цели которых, как правило, являются экономическими. Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально менеджмент начал развиваться как теория управления производством, а затем трансформировался в теорию управления деятельностным поведением людей. Следует различать понятия: «управление», «менеджмент» и «руководство». Руководство — постановка цели организации и управление. Основная цель менеджмента - обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации. Виды менеджмента - специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента. По признаку объекта различают общий или генеральный менеджмент - заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (центров прибыли) и функциональный или специальный менеджмент - заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев. Например, инновационной деятельностью, персоналом, маркетингом, финансами и т. п. По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент. Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурентной нише рынка и формирование общих стратегических намерений. Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией. Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации. При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования: · общие функции менеджмента; · социально-психологические функции менеджмента; · технологические функции менеджмента. Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях. Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций: · формирование целей; · планирование; · организацию; · контроль. Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления. Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию. Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации. Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров. 1.2 Управленческая команда Управленческая команда (УК) – это объединение специалистов, имеющих высокий уровень взаимосвязи, ярко выраженное стремление к достижению общей цели при максимальной самореализации и возможности индивидуального роста. Управленческая деятельность команды прежде всего базируется на довольно специфической функции – командной выработке решения, в отличие от управленческого аппарата, где принятие решения нередко распределено по уровням его подготовки и утверждения. Более того, каждая команда имеет особую внутреннюю координацию действий, основанную не на жесткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между всеми участниками команды. Основными этапами управленческого цикла являются: 1. Процесс наблюдения за объектом управления. Образ цели в команде как бы захватывает, поглощает другие варианты, а не игнорирует их. В этом и проявляется особенность командного определения цели, которая кооперируется с иными идеями, аккумулируя лучшее из них, что и создает эффект синергии, отсутствующий при внесении в команду цели извне, или ориентации на образ, который представляет только руководитель. 2. Описывая объект управления на языке, сопоставимым с целью, участники УК каждый отдельно и все вместе создают понимание того, что происходит с объектом управления. Складывая описания, участники команды таким образом более точно формируют информацию и превращают ее в единые сведения, понимаемые всеми. 3. Наблюдая за объектом управления, команда выделяет оценки различия между текущим состоянием и желательным состоянием объекта управления, т. е. целью. Важно заметить, что эта общая, наиболее объективная оценка также складывается из мнений каждого члена команды, которые приводятся к "общему знаменателю" – общему критерию соответствия. Команда приходит тем самым к выработке решения, которое направлено на уменьшение различий между настоящим состоянием объекта управления и предполагаемым. Для УК оценка состояний объекта в сопоставлении с целью выступает как отношение целесообразности, а решения о воздействии на объект в соответствии с целью осуществляют причинную связь между ними. 4. Выработка управленческого решения – центральное звено любого управленческого цикла. Уточнив различия между текущим состоянием и желательным состоянием объекта управления, УК начинает процесс выработки управленческого решения, направленного на уменьшение различий. При выработке управленческого решения может быть использован и "мозговой штурм", и метод выдвижения предложений, и групповой анализ, и прочие как известные, так и собственные, "изобретенные" самой командой методы, высвобождающие скрытые энергию и потенциал всех участников. Мы рассмотрели общую структуру управленческой деятельности команды, которая распространяется не только на объект управления, но и на функционирование самой команды. Ключевым фактором при этом является создание соответствующей среды взаимодействия между людьми, которая бы стимулировала активность управленцев, позволяла им идти на определенный риск, испытывать новые способы поведения и организаторской деятельности. Управление как деятельность в команде отличается от руководства и администрирования в общепринятом смысле тем, что на каждом этапе деятельности управляет тот, кто более уверен, компетентен и осведомлен в области разворачиваемой в данный момент деятельности. Эффективно работающая команда способна осуществлять следующее: – работать в неустойчивой, быстро меняющейся внешней и внутренней среде; – добиваться синергетического эффекта управления социально-экономическими процессами за счет кооперации, синхронизации действий участников команды; – удовлетворять как интересы участников команды, так и организации в целом; – анализировать, прогнозировать и предвидеть развитие объекта управления; – систематически обновлять и наращивать свои качественные характеристики и т. д. Выводы: 1. Управленческая команда – функциональное подразделение, способное прогнозировать развитие ситуации и вырабатывать стратегию управления организацией для решения возникающих проблем и представляющее собой высокоорганизованную группу взаимозависимых и взаимодополняющих специалистов, объединенных стремлением к общей цели при одновременном удовлетворении своих потребностей. 2. Управленческой команде как системе присущи системные характеристики: целостность, разнообразие, идентифицируемость, структурность, относительная изолированность. 3. Осуществляя управленческую деятельность, команда выполняет ту же последовательность действий, что и любой субъект управления: наблюдение за объектом, описание объекта, оценку различий между текущим и требуемым состояниями объекта, выработку управленческого решения. Однако специфика такого объединения талантливых и компетентных людей, каким является управленческая команда, вносит в структуру выполнения управленческой деятельности определенные особенности. 4. Управленческая команда является развивающимся объектом, поскольку постоянное и быстрое реагирование на изменяющиеся внешние условия является необходимым условием для успешной управленческой деятельности. 1.3 Этапы формирования управленческих команд В самом общем виде управленческая команда представляет собой специфическую общность специалистов, объединенных посредством формальных и неформальных отношений, способную вырабатывать эффективные управленческие решения. Именно команда способна синтезировать и создавать такие собственные качества, которые позволяют решать сложные задачи. Наличие цели (стратегии) детерминирует создание команды вообще, и управленческой в частности. При всем многообразии управленческие команды в своем становлении проходят примерно одни и те же стадии развития. В процессе взаимного существования происходят изменения в поведении людей. Наблюдения за этими процессами дали возможность обозначить своеобразные ступени или этапы развития управленческих команд. Важно заметить, что этапы развития отслеживаются по тем изменениям, которые происходят в процессе совместной деятельности людей. Поскольку речь ведется о нескольких этапах, важно установить ту пограничную область, которая разделяет их. Ее определяют как фазу перехода. Этапы построения команды нельзя рассматривать как жестко установленную шкалу изменений, однако практика говорит о часто повторяющейся последовательности событий в деятельности людей, объединившихся в команду. В сущности, формирование команды проходит всегда через подготовительный этап, этапы становления (адаптации) и самоактуализации (осознания). Разные авторы по-разному называют и описывают стадии формирования команды, дробя или объединяя временные периоды жизни команды. Так, например, в рамках комплексного подхода к командообразованию (Деркач А. А., Синягин Ю. В., Калинин И. В.), который основан на формировании общего видения и целеполагания в команде, выделяются три логических этапа: • комплектование; • сыгровка; • диагностика и оценка команды. Под комплектованием понимается целенаправленное осуществление работ по созданию потенциальной команды с учетом индивидуальных способностей, личностных особенностей и профессиональных навыков специалистов, необходимых для успешного решения задачи. При этом различают: комплектование с нуля (когда команда или группа людей просто отсутствует и необходимо отобрать определенное количество людей для работы в команде); доукомплектование команды (когда существует основа команды и необходимо добрать двух-трех человек); перекомплектование команды (когда с целью повышения эффективности решения конкретной задачи происходит как отбор в команду, так и вывод из команды некоторых сотрудников. В некоторых случаях состав команды может поменяться полностью). Сыгровка команды происходит в результате последовательного проведения в ней специально организованных процедур, позволяющих согласовать общее видение в команде, провести позиционирование членов команды, выработать план работы и отработать необходимые в командной работе коммуникативные навыки. Процедуры сыгровки команды проходят на двух уровнях: на основном и тренинговом. Если на основном уровне сыгровки происходит знакомство, определяется общее видение, позиционирование, то тренинговый уровень позволяет отработать навыки взаимодействия, расширить и корректировать поведенческий репертуар членов команды. При этом используются разнообразные методы социально-психологического воздействия: групповые дискуссии, психотехнические упражнения, моделирование ситуаций командного взаимодействия, деловые игры и пр. Надо сказать, что тренинговый уровень не всегда осуществляется, хотя именно он позволяет значительно ускорить процесс командообразования. В процессе сыгровки команды осуществляется переход с основного уровня на тренинговый и обратно: как только на тренинговом уровне произошла необходимая подготовка, были отработаны необходимые навыки, происходит возвращение на основной уровень и команда продолжает заниматься решением задач конкретного этапа. Диагностика и оценка команды являются мониторингом основных командных характеристик: • реальных продуктов работы команды; • эмоциональных компонентов (удовлетворенность членов команды от совместной работы, чувство правильного выбора направления работы и т. д.); • командных изменений (новые роли, процессы, степень связанности); • индивидуальных изменений (прогресс в приобретении умений, навыков, установок или мотивации и т. п.). По существу, этот этап служит совершенствованию управленческого процесса, направленного на изменение качества результатов деятельности организации. Все это представляет собой непрерывный процесс сбора, обработки, анализа данных, их интерпретации и определения потенциальных возможностей команды. Таким образом, происходит выработка общего видения решения задач членами команды, что является одним из основных факторов эффективной командной деятельности. Можно выделить четыре этапа развития управленческой команды, условно названные: 1. "Притирка" 2. "Ближний бой" 3. "Консенсус" 4. "Управленческая команда" • "ПРИТИРКА", или подбор и установление формализованных отношений власти и подчинения. Это этап подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу. В этот период люди, впервые встречаясь для коллективного труда, оказываются в ситуации, когда им прежде всего необходимо сориентироваться. Они чувствуют некоторую неуверенность, стараясь при этом повысить свою роль в решении стоящих задач. Потребность приобщиться к общему делу и не потерять свое лицо ведет к тому, что взаимные контакты осуществляются осторожно. Общее поведение ориентировано в первую очередь на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. Прислушиваясь и присматриваясь к окружающим, люди, тем не менее, больше доверяют собственным знаниям и опыту, нежели советам незнакомого человека. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих. В частности, происходят: • переход к пониманию целей и задач компании, а также того коллектива, где человек начинает трудиться; • переход к новой оценке собственной компетенции в профессиональной области и в области взаимоотношений в группе; • переход к деловому общению, требующему умения выслушать собеседника и представить свои идеи в понятной и убедительной манере. Как правило, это период, когда определяются границы группы по количественному составу и по направлениям деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на "притирке" друг к другу, они начинают понимать, что кроме личных интересов необходимо учитывать и коллективные. Для достижения же того и другого необходимо согласованное коллективное действие, что предполагает соблюдение всеми общих, командных норм и правил. Далее происходит узнавание того, какой информацией, каким мастерством и умением владеет каждый из участников команды. В соответствии с ними начинает устанавливаться определенная структура распределения обязанностей между участниками команды. В зависимости от обстоятельств этап "притирки" может сохраняться довольно продолжительное время, а это означает, что некоторые факторы, влияющие на эффективность работы группы, такие как инициатива, предприимчивость, поиск и реализация резервов, остаются или могут оставаться невостребованными. "БЛИЖНИЙ БОЙ", или развитие инициативы и заявление о собственных возможностях. На этом этапе возрастает внимание участников команды к проблемам собственно коллективной работы. Члены группы сближаются между собой на основе сходных восприятий и аналогичных позиций. Как правило, одновременно начинается критика существующих и поиск новых форм и правил работы. В ходе столкновения мнений люди пытаются сформулировать нормы и правила, по которым должна жить и развиваться будущая команда. На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Данный этап – один из ключевых моментов в формировании жизнеспособной команды. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно. Здесь участники команды переживают следующие переходные фазы: • понимание того, что в ходе принятия решения при выборе из нескольких альтернатив совместное решение может быть более эффективным, нежели при единоличном выборе; • усвоение того, что жизнеспособность командного подхода опирается на коллективный интерес, который необходимо сформулировать и сформировать; • понимание важности становления новых, точнее собственных для данной команды норм/правил совместной работы, усвоение их каждым человеком и требование от других необходимости демонстрировать эти нормы; • переход от старых, индивидуальных форм работы и опоры только на личные интересы к новым, совместно выработанным нормам/правилам, опирающимся на коллективный интерес и утверждающим коллективный стиль отношений; • понимание необходимости поиска новой модели управления командой, в основе которой – не указания руководителя, а самоуправление. "КОНСЕНСУС". После того как группа на втором этапе решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается относительно целей работы и задач совместной деятельности, на основе чего происходит идентификация личных целей и задач с коллективными интересами. Соперничество уступает место кооперации, споры – консенсусу. Творчество и гибкость позволяют членам команды успешно приспосабливаться к новым проблемам и ситуациям. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты. На этой стадии у участников команды формируется осознание того, что они в самом деле являются командой, которое ассоциируется у многих с чувством "МЫ – команда" и высоко котируется всеми ее участниками. В основе его – равная экономическая ответственность всех участников. Кроме того, участники команды несут солидарную ответственность перед организацией, что подчеркивает их общность. А поскольку такая общность формируется на основе соединения личных предпочтений, то чувство "МЫ" одновременно выступает как форма реализации личных экономических предп Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения команды и в согласовании устремлений каждого участника с общими целями и ценностями команды. Для данной стадии характерны следующие фазы перехода: • от руководства командой к самоуправлению; • к выработке решений на основе консенсуса; • от конфронтации или просто безразличия к стилю сотрудничества между работниками; • от ориентации только на личные цели к коллективным целям, в которых оптимально отражены и личные; • к пониманию и ощущению реальных выгод от работы в команде. "УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА". На этом этапе все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей производительности труда. Быть членом команды приятно, люди получают удовольствие просто от самого факта принадлежности к ней. Команда нацелена на продуктивность и эффективность труда, раскрытие потенциальных возможностей каждого человека. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения. На этом этапе команда также переживает несколько переходных фаз: переход к развитию сотрудничества с внешним окружением; к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации или фирмы; к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом организации. Все вышеотмеченное описывает наиболее типичный процесс развития команд, но такой подход не должен рассматриваться в качестве установки или какого-либо шаблона, по которому развивается команда. Тем не менее, обобщая, можно отметить, что первый этап деятельности управленческой команды независимо от того, в уже существующей структуре она начинает работать или создается вновь, носит организационный характер. Здесь происходят изучение друг друга, уяснение всеми членами своих ролей, осознание задач, которые необходимо решить команде. Направляющей силой, стержнем развития в этот период должна быть цель. Именно она мобилизует весь коллектив, знание цели должно быть "пропущенным через сердце", поскольку только тогда достижение ее будет кровным делом каждого члена команды. Руководитель, являясь стержнем команды вообще, на этом этапе особенно должен быть лидером коллектива. Дело в том, что одним из условий успешного продвижения к цели является дисциплина. Руководитель при этом представляет собой модель поведения всей команды, именно он пока выдвигает идеи и цели, отдает распоряжения и указания по поводу организации совместной работы. На втором (или на последующих) этапе в коллективе происходит обмен мнениями по поводу новых правил взаимоотношений между коллегами. С формированием этих правил формируется и новая структура управленческой команды, то есть новые порядки, регулирующие взаимодействие людей в процессе работы. На этой стадии происходит создание ядра единомышленников. Здесь начинается работа, которая дает первые результаты, которые, в свою очередь, позволяют корректировать всю жизнедеятельность команды. Руководитель при этом всячески поддерживает и укрепляет коллективный стиль работы, любую конфликтную ситуацию направляет в русло рассмотрения и корректировки норм и правил совместной деятельности. Его задача – не допустить, чтобы ядро единомышленников формировалось на верноподданических началах. И, наконец, на заключительном этапе с возникновением новых правил взаимодействия между людьми, в основе которых – не вертикальное подчинение, а кооперация, синхронизация и взаимодействие работников, формируется новая структура отношений – горизонтального типа. Команда начинает представлять собой единый организм, когда каждый из членов четко знает и выполняет свои функции для эффективной работы. Для этой стадии развития управленческой команды характерно возникновение интеллектуального, эмоционального и волевого единства. Это лучший период для построения корпоративной культуры. Факторами построения такой структуры становятся правила взаимодействия, принятые самими участниками команды, а не привнесенные сверху. Руководитель начинает действовать на этой стадии как равноправный с другими член команды, выступающий авторитетным представителем и выразителем интересов коллектива на всех уровнях. 1.4 Основные факторы формирования управленческих комманд Как неоднократно подчеркивалось, формирование команды происходит исходя из потребностей, которые возникают в ходе реализации организационных целей. Процесс формирования управленческой команды происходит под влиянием множества факторов. Некоторые факторы определяют стратегию формирования команды – первичные, другие – тактические задачи ее построения – вторичные. Среди первичных факторов ее формирования выделяются: 1. Содержание социального заказа (область, сфера действия). 2. Уровень сложности решаемой проблемы (требуемые организационные и технические условия выполнения). 3. Специфика внешних условий, в которых предполагается действовать (внешняя среда). 4. Личность руководителя команды (система ценностей лица, формирующего команду). Каждый из этих факторов представляет собой целый комплекс показателей, работающих в различных сочетаниях, в той или иной мере, зачастую "перетекающих" из одного фактора в другой. Рассмотрим подробнее выделенные факторы. Содержание социального заказа. Сфера деятельности, в которой будет решаться задача, безусловно, определяет профессии специалистов в команде, степень их полномочий, доступность необходимых средств, информации. Уровень сложности задачи представляет собой сочетание технических, экономических, политических и прочих условий, что предъявляет определенные требования к уровню профессиональной компетентности участников команды, степени согласованности их действий, следовательно, к личностным качествам каждого члена команды. Специфика внешних условий.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Теория управления, 62 страницы
1550 руб.
Дипломная работа, Теория управления, 35 страниц
420 руб.
Дипломная работа, Теория управления, 111 страниц
2775 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg