1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие и цели стратегического развития
Стратегия – это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации [6,с.29].
Определенные сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.
Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 1.
Рисунок 1 – Основные компоненты стратегии компании [27].
На формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние факторы (Рисунок 2)
Определение назначения компании является отправной точкой стратегического менеджмента. Оно образует контекст, в котором формируется стратегия. Определение назначения содержит три элемента: определение бизнеса компании; целеполагание корпорации; определение корпоративной философии.
Рисунок 2 – Группы факторов, влияющих на формирование стратегии фирмы
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко, когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегией организации.
Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.д. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой [8, с.50].
В.С. Ефремов дает определение стратегического планирования, как процесса определения стратегии организации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Процесс стратегического планирования, предполагает для лица, принимающего стратегического решения, поиск ответов на ряд вопросов. [28].
А.И. Ильин описывает важнейшую цель стратегического планирования, как обеспечение нововведений, необходимых для жизнедеятельности предприятия. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; координация и регулирование хозяйственных процессов; организационные изменения. [11, с.87].
Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.
Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.
В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.
В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.
В-пятых, план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период.
В-шестых, создает основу для распределения ограниченных ресурсов.
В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента.
Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:
- определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;
- создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
- обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
- осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;
- разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
- выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;
- контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.
Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных предприятиях, имеет следующую структуру (Рисунок 3).
Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий. В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями.
Рисунок 3 – Схема стратегического планирования на предприятии
Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий. В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями.
Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.
Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.
Выбор цели стратегии предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров. При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и так далее. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке.
Стратегическое планирование, по мнению О.С. Виханского, представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия [9, с. 66].
Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
- адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);
- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
- осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, то есть способность учиться на опыте). [9, с.87].
Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.
Временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого.
Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.
Контроль реализации стратегии является логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
1.2 Типы стратегий в современном менеджменте
Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (Рисунок 4).
Рисунок 4 – Виды стратегий
Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. [8,с.30].
На основе изученной литературы, можно представить большинство предложенных видов базовой стратегии рисунок 5 (Приложение А).
Рисунок 5 – Виды базовых стратегий
Базовая стратегия организации формируется высшим руководством. М.М. Алексеева считает, что разработка стратегии решает две главные задачи: должны быть отобраны и развернуты основные элементы базовой стратегии; необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними. Два удобства, разнообразие базовой стратегии, по мнению М.М. Алексеевой, может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными предприятиями, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля или наказаний на монополизацию.
Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются предприятия, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящийся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние, когда предприятий в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных, когда предприятий-поставщиков и тому подобное).
О.С. Виханский выделяет три группы стратегий роста:
1) Стратегии концентрированного роста – сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям, когда предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то когда предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.
2) Стратегии интегрированного роста – это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно, когда предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и, в то же время, интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям, когда предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.
3) Стратегия диверсифицированного роста – эти стратегии реализуются в том случае, когда предприятие не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. [9, с. 245].
Таким образом, одна из основных базовых стратегий предприятия – стратегия экономического развития – это стратегия, предполагающая стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости.
В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности предприятия, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых предприятие должно действовать в каждой такой отрасли. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3 – 5 лет.
Известно, что конкурентоспособность продукции – это такое соотношение между ценой и качеством, которое будет обеспечивать ей внешнее конкурентное преимущество на целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью предприятия понимают его сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Под конкурентной или деловой стратегией понимают схему поведения фирмы на конкретном рынке, призванного обеспечить ей желаемые объема продаж, прибыльность и темпы роста [18, с. 33].
